图书在版编目(CIP)数据

    第3选择：解决所有难题的关键思维 (美)柯维著；李莉，石继

    志译 .—北京：中信出版社， 2013.7

    书名原文： The Third Al ternative: Solving Life’s Most Difficul t

    Problem

    ISBN 978–7–5086–3985–7

    I.第… II.①柯…②李…③石… III.企业管理 IV. F270

    中国版本图书馆 CIP数据核字( 2013)第 087267号

    第3选择：解决所有难题的关键思维

    著者：[美]史蒂芬 ·柯维 译者：李莉 石继志

    策划推广：中信出版社(China CITIC Press)

    出版发行：中信出版集团股份有限公司

    (北京市朝阳区惠新东街甲4号富盛大厦2座 邮编 100029)

    (CITIC Publ ishing Group)

    字数：386千字

    版次：2013年7月第1版

    广告经营许可证：京朝工商广字第8087号

    书号：ISBN 978–7–5086–3985–7 F·2917

    定价：69.00元

    中信出版社官网：http: www.publ ish.ci tic.com

    官方微博：http: weibo.comci ticpub

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    ——解决所有难题的关键思维

    (美)柯维著；李莉，石继志译

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    爱妻及我永远的朋友

    桑德拉——你充满活力、阳光与勇敢的希望目录

    第一章 转折点

    本书要讲的是一个至关重要的原则，我相信它能够改变你

    的生活，改变整个世界。这一原则是我在研究真正高效能

    人士的生活和行为模式后，最深刻、最重要的领悟。

    第二章 第3选择：寻求“协同”原则、思维

    模式和步骤

    “协同”是改变世界的力量。生命不是网球赛，只能有一方

    赢球。当双方都赢、能够共同创造出一种新局面，让彼此

    都感到满意时，才能做出合理决策。

    第3选择思维模式：我看到自己——我看到你——我找到你

    ——我和你协同

    第三章 职场中的第3选择

    真正的创新取决于协同。拥有第3选择思维的公司之所以杰

    出，是因为他们同客户、员工一起找到了强大的协同。只

    有富于协同，整体才能大于部分之和，人们才能专注而幸

    福地工作。发掘工作中的各种第 3选择，当你成为一个能与

    人产生协同的伙伴时，工作及事业上的成功将唾手可得。

    第四章 家庭中的第3选择“家庭是社会中首要也是最重要的机构——它是承诺、爱

    情、性格、社会责任以及个人责任的发源地。”生命中家庭

    最需要协同，却又极易误解协同。家庭既可以让我们见证

    最伟大的协同，也可以让我们经历最深沉的痛苦。有了第3

    选择，便能拥有一个积极正面、可以依靠、创意无限的家

    庭关系。

    第五章 校园中的第3选择

    如果学校不能让孩子们每天都有成就感，那么其他能够提

    供孩子们成就感的方式就会取得胜利。如果强迫他们服

    从，他们就会像所有不开心的客户那样愤愤不平地屈服或

    者改变游戏规则。第 3选择的教育，是学会做内心的领导

    者。

    第六章 第3选择与法律

    第3选择思维者的目标不是报复，而是重建。对抗制鼓励人

    们考虑所谓的“输或赢”，“我的方法或你的方法”。然而，通

    往内心、个人以及整个世界的和平之路是第3选择，是“我

    们的方法”。

    第七章 社会中的第3选择

    每个人都想消除暴力、饥饿、疾病、无家可归和污染问

    题。每个人都想要他们的孩子能够生活在一个和平、繁荣

    与健康的世界里。然而，我们不用受困于虚假困境，我们

    不必等待社会改变，我们可以主宰自己的改变。

    第八章 全世界的第3选择多元却统一，多种宗教及多种语言同时并存共荣的瑞士，向世界展示如何建设第3选择的文化。世界上没有无法解决

    的冲突。瑞士的成功绝非偶然。几个世纪以来因为种族与

    宗教的分歧而兵戎相见，最后他们选择了改变。其他人没

    有任何理由不能做出相同的选择。

    第九章 第3选择的人生

    挑战无处不在，生活需要我们去改变：我们要建立各种人

    际关系，服务社区，加强家庭关系，解决问题，获取知

    识，创造伟大的作品。

    第十章 由内而外

    当你试图解决跟朋友、同事，或是家人之间的一项艰难冲

    突，而事情的发展不如你所愿时，难免会感到挫折。此时

    需要更多内在意志与力量。当问题越重大，就越需要内在

    的安全感、充沛的双赢思考、耐心、爱、尊重、勇气、同

    理心、坚忍不拔的决心，以及创造力。

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    The 3rd Al ternative

    Solving Life’s Most Difficul t Problems

    本书要讲的是一个至关重要的原则，我相信它能够改变你的生

    活，改变整个世界。这一原则是我在研究真正高效能人士的生活

    和行为模式后，最深刻、最重要的领悟。生命中充满着问题——看似无法解决的问

    题，个人问题，家庭问题，工作、邻里以及更广

    泛领域中的问题。

    或许你正处于一场初时美满、现在却难以相

    互容忍的婚姻中；或许你与父母、兄弟、子女的

    亲情早已疏远；或许你感到压抑，工作失衡，一

    门心思只想走捷径；又或许你像许多人一样，对

    我们这个动不动就起诉、人人举步维艰的诉讼社

    会心存厌倦。我们为犯罪和社会的沉沦而忧心忡

    忡。我们看到政客们信誓旦旦却毫无进展。夜晚

    我们观看新闻，对解决人与人、国与国之间永无

    休止的冲突丧失希望。

    于是我们绝望、放弃或不情愿地妥协。

    这就是我想写这本书的原因。

    本书要讲的是一个至关重要的原则，我相信

    它能够改变你的生活，改变整个世界。这一原则

    是我在研究真正高效能人士的生活和行为模式

    后，最深刻、最重要的领悟。

    可以说，它是解决人生最棘手问题的一把钥

    匙。每个人都会悄然遭遇逆境。多数人会迎难而

    上，勇敢地面对自己的问题，期待并创造更美好

    的未来。对许多人来说，威胁近在咫尺——有些

    是生理的，有些是心理的，但一切威胁都是极其

    真实的。

    如果你理解并按照本书中的原则生活，那么

    你将不仅能够克服自己的问题，还能够为自己创

    造一个超乎想象的美好未来。并不是我发现了这

    一原则——它是第一章转折点 永恒存在的。但

    是，如果能将之应用在我们所面临的挑战上，毋

    庸讳言，这将是我们生命中最伟大的发现。

    我在《高效能人士的七个习惯》中介绍过这

    一原则，我称之为所有原则中“最具启发性、最

    具影响力、最具凝聚力也最激动人心”的一个。

    在《高效能人士的七个习惯》中我只能泛泛而

    谈，但在本书中，我将会邀请读者与我一起进行

    广泛而深入的探索。如果你肯花心思真正理解这

    一原则，那么你的思维方式将被彻底颠覆。你会

    发现自己将以一种全新、高效的方式面对生命中

    最严峻的挑战。

    生活中已经有少数人掌握了这一原则，我很

    高兴能与读者分享他们的故事。他们不仅是问题的解决者，更是崭新未来的

    理想缔造者。在诸多故事中，你将会看到：

    .一位父亲一夜之间奇迹般挽救了自己抑

    郁多年、几近自杀的问题女儿。

    .一位印度青年几乎零成本解决了数百万

    贫民的电力问题。

    .一位警察局局长将加拿大首都的青少年

    犯罪率减半。

    .一位女性几乎零成本地让纽约市的污染

    港口焕发生机。

    .一对夫妻曾经彼此几乎无话可说，而今

    笑对过往艰辛。

    .一位法官没有踏进法庭就迅速、和平地

    解决了美国历史上最大的环境诉讼。

    .一位外来务工人员子弟中学的校长几乎

    零成本地将毕业率从令人沮丧的 30%提高到

    90%、将学生的基本技能水平提高两倍。

    .一对单亲母子原来激烈对抗，现在重建

    理解与亲情。

    .一位医生收费远低于其他医生却几乎治愈了自己所有病人的致命疾病。

    .一个团队将时代广场从藏污纳垢的场所

    打造为北美顶级观光胜地。

    我要强调的是，他们中没有一个是富裕而有

    权势的社会名流，他们大都是普通人。他们都能

    将这一重要原则成功运用到最棘手的问题上，你

    也可以像他们一样。

    我知道你的想法：“噢，我可不打算像他们

    那样做出什么英勇举动。我有自己的问题，对我

    而言它们就是大问题。我很累，我只想找到一个

    管用的解决方法。 ”

    相信我，本书的所有内容都是既普遍又个体

    化的。一位单身母亲在尽其所能抚养焦躁不安的

    孩子时所采取的原则和一位国家元首在试图阻止

    一场战争时所采取的原则一模一样。

    你可以将这一原则用于：

    .处理工作中与老板或同事之间的严重冲

    突。

    .解决婚姻中“不可调和的分歧”。.处理与孩子学校之间的纠纷。

    .应对财务困境。

    .做出工作中的关键决策。

    .处理与邻里或社区对某些问题的争议。

    .解决家庭中的长期不和与交流问题。

    .处理体重问题。

    .解决工作中令人不满意的地方。

    .应对不愿“试水”的孩子。

    .帮助客户解决难题。

    .处理可能对簿公堂的争端。

    40多年以来，我已经将本书中的基本原则教

    给过成千上万的人。我教过已入学的儿童、众多

    公司CEO(首席执行官)、应届毕业生、大约 30

    个国家的国家元首以及形形色色的人。我教给他

    们的方法如出一辙。而本书无论在操场、战场、会议室、立法厅还是厨房，都同样适用。

    我是一个以构建西方国家与伊斯兰共同体更

    良好关系为宗旨的世界性领导学组织的成员。该

    组织的成员包括一位美国前国务卿、杰出的伊玛目(伊斯兰教中的“领袖”)和拉比(犹太教中

    的“老师”)、全球商业领袖以及冲突解决专家。

    开第一次大会时，显然每个人都有自己的意见。

    会议拘谨而冷漠，你唯一能感受到的是紧张的气

    氛。

    那是个星期天。我请求组织允许我在推进议

    程之前教给大家一个原则，他们欣然同意了。于

    是我把本书的要旨教给了他们。

    到周二晚上，气氛完全改观了。私人问题被

    搁置起来。我们达成了一个超乎预期、令人振奋

    的决议。会议室里的人们相互尊重、相互热爱

    ——你能看得到，也能感觉到。前国务卿在我耳

    边低语：“我从未见过如此强大的力量，你所做

    的一切能够彻底改变国际外交。”详情容后细

    述。

    你无须成为一个国际外交家，就可以用这一

    原则应对你所面临的挑战。最近我们进行了一次

    全球性调查，以期找出个人在工作上以及其他方

    面所面临的最大挑战。这不算一个有代表性的样

    本，我们只想知道不同的人会有怎样的说法。受

    访的 7834人遍布各大洲各组织的各阶层。.个人生活中的挑战。人们感觉最大的个

    人挑战是工作压力过大，以及工作缺乏满足

    感。许多人都存在人际关系问题。一位来自

    欧洲的中层管理者写得颇有代表性：“我有

    压力，感到厌倦，没有时间和精力做自己的

    事情。”而另一个人说：“我的家庭出了问

    题，导致一切都失去了平衡。 ”

    .职场中的挑战。当然，人们在职场中关

    心的头等大事永远都是资金和利润短缺，但

    是许多人也担心在全球竞争中失利。“我们

    困在 100年的传统里故步自封……我们变得

    越来越无关紧要……过于缺乏创造力和创业

    精神。”一位来自非洲的高管写道，“我在一

    家跨国公司任职，但已在去年辞职，辞职的

    原因是我找不出我在做的事情有任何意

    义。”

    .世界性挑战。在受访者看来，人类大家

    庭所面临的最大的三个挑战分别是战争与恐

    怖主义，贫穷，以及环境被逐渐破坏。一位

    亚洲的中层管理者恳切地写道，“我的国家

    是亚洲最贫困的国家之一。这是我们的呐

    喊，我们的人口大多生活在贫困之中。这是

    一个就业岗位不足、教育落后、基础设施匮

    乏、背负巨额债务、治理不善、腐败猖獗的国度。”

    这就是我们的朋友们、邻居们的感觉的写

    照。明天他们也许会列举不同的挑战，但是我想

    我们看到的不过是同种痛苦的不同形式。

    压力越大，我们彼此间的争斗越激烈。 20世

    纪是一个冷战的时代，而 21世纪似乎是一个人心

    险恶的时代。愤怒的情绪不断升温：家庭纠纷、同事倾轧、网络恐吓、法庭人满为患、狂热分子

    滥杀无辜。轻狂的“评论家”充斥着媒体——他们

    的攻击越恶毒，收入就越优厚。

    争执的不断升温会伤及我们自身。“我们总

    是妖魔化他人的文化，这令我深感困扰……人类

    历史上最糟糕的时代就这样从消极排他开始

    了……随后就演变为暴力恐怖主义。”健康专家

    伊丽莎白 ·莱瑟如是说。我们十分清楚这类事情

    会导致怎样的结局。

    那么，该如何解决最大的分歧与最棘手的问

    题呢？

    .难道我们要继续战争之路，直到忍无可

    忍，把愤怒发泄在我们的“敌人”身上吗？.难道我们要扮演受害者的角色，无助地

    等待别人的拯救吗？

    .难道我们要采取极端积极的思维，维持

    自欺欺人的愉悦状态吗？

    .难道我们只知道淡漠地袖手旁观，并对

    形势好转已失去信心吗？难道在我们的内心

    深处，认为所有的药物都只是安慰剂吗？

    .难道我们要像多数抱有美好愿望的人们

    那样坚持不懈，在一切也许将会变好的渺茫

    希望下日复一日地重复同样的事情吗？

    采用什么样的方法处理问题，就会得到什么

    样的结果。战争催生战争，受害者变得屈从，现

    实粉碎自欺欺人的美梦，愤世嫉俗者一无所用。

    如果我们在“这一次结果将会不同”的期待下日复

    一日地重复同样的事情，我们其实并没有面对现

    实。阿尔伯特 ·爱因斯坦说过：“我们不能用制造

    问题时的同一水平思维来解决问题。 ”

    要解决最棘手的问题，我们必须彻底

    改变思路——这就是本书的全部内容。

    是的，无论你的过去怎样，你会发现自己身处过去与超乎想象的未来之间的转折点上，你会

    发现自己在改变方面的天赋，你会以前所未有的

    方式思考自己所面临的问题，你会建立全新的心

    理反射，激励自己跨越别人无法逾越的障碍。

    在转折点上，你将看到自己崭新的未来——

    未来的岁月可能完全超乎你曾经的预想。你的未

    来不再因承载过多问题而不可避免地有缺憾，你

    有能力马上开始实现你渴望的“高潮迭起”的生

    活，新鲜隽永、成就非凡——直至生命尽头。

    用本书中的原则重新定位你的生活，你将会

    发现一条意想不到的通往未来的路。第3选择第二章 第3选择：寻求“协同”原则、思

    维模式和步骤

    The 3r Al ternative

    Solving Life’s Most Difficul t Problems

    “协同”是改变世界的力量。生命不是网球赛，只能有一方赢球。

    当双方都赢、能够共同创造出一种新局面，让彼此都感到满意

    时，才能做出合理决策。

    第3选择思维模式：我看到自己你——我找到你——我和你协同有一种方法能够解决我们所面临的最棘手甚

    至看似无法解决的问题，有一种方法能够解决生

    命中几乎所有的困境和严重分歧，它是通向未来

    的方法。它既不是你的方法，也不是我的方法，它是一种更先进的方法，它是一种比我们以往能

    想到的任何方法都更好的方法。

    我称之为“第3选择”。

    大多数冲突有两个方面。我们习惯以“我的

    团队”与“你的团队”来思考问题。我的团队是好

    的，你的团队是坏的，或者至少“没那么好”；我

    的团队是正确而正义的，你的团队是错误甚至不

    义的；我的动机是纯粹的，你的动机至少是不纯

    的。我的党派、我的团队、我的国家、我的孩

    子、我的公司、我的观点、我的立场都和你对

    立。在所有情况下只有两种选择。

    几乎所有人都认同非此即彼的选择。于是有

    了各种对立：自由派与保守派、共和党与民主

    党、员工与管理层、律师与律师、孩子与家长、保守党与工党、学区与城区、农村与城市、环保

    者与开发商、白人与黑人、宗教与科学、买家与

    卖家、原告与被告、发展中国家与发达国家、丈

    夫与妻子、社会主义者与资本主义者、有信仰者与无信仰者。于是有了种族歧视、偏见与战争。

    每种选择都深深根植于某种思维定式中。举

    例来说，环保者的思维定式是欣赏美和自然的平

    衡。开发商的思维定式是看到社区进步和经济机

    会增多。每一方都自认高尚理性，而视对方缺乏

    道德与常识。

    思维定式与个人身份认同紧密联系在一起。

    如果我说我是一名环保者、一个保守派成员或一

    名教师，那么我描述的不只是我的信仰和我的价

    值观——而是“我是谁”。所以，当你攻击我这一

    方的时候，你攻击的是我和我的自我形象。在极

    端情况下，身份认同冲突可以激化为战争。第3选择

    大多数冲突都是两方面的。第1选择是“我的方法”，第2选择

    是“你的方法”，通过协同，我们可以得到第3选择——“我们

    的方法”，一种视角更高、更好地解决冲突的方法。

    假设两种选择思维根深蒂固地存在于大多数

    人身上，那么我们该如何超越它呢？通常来说我

    们无法超越。我们要么继续斗争，要么达成脆弱

    的妥协。正因如此，我们才面临如此众多的令人

    沮丧的僵局。不过，问题的关键不在于我们属于

    哪一方，而在于我们如何思考。真正的问题是我

    们的认知模式。

    “认知模式”一词指影响我们行为的思维形式

    或类型。它就像一张地图，帮助我们决定要去往

    何方。我们所看到的地图决定着我们的行为，我

    们的行为决定着我们得到的结果。如果我们转换

    认知，行为和结果也会相应改变。

    举个例子。番茄最早从美洲传到欧洲的时

    候，一位法国植物学家认为它是古代学者所说的

    可怕的“狼桃”，于是他发出警告，食用番茄会导

    致抽搐、口吐白沫甚至死亡。因此，虽然美洲的

    早期欧洲殖民者将番茄作为观赏植物在花园里种植，但他们却从不去碰它。与此同时，殖民者所

    面临的最危险的疾病是由缺乏维生素 C引起的败

    血病——而番茄富含维生素C。药物就在花园

    里，他们却因为错误的认知而死亡。认知—行为—结果

    我们的认知模式支配着我们的行为，我们的行为决定着我们

    得到的结果。我们得到的结果建立在我们的行为的基础上，而我们的行为取决于我们如何看待周遭的世界。

    大约一个世纪以后，随着新知识的出现，认

    知发生了转变。意大利人和西班牙人开始食用番

    茄。据说托马斯·杰斐逊就种植番茄并将它作为食

    物推广。如今，番茄是最常见的蔬菜。现在我们

    认为番茄是健康食品，我们食用番茄，就会得到

    健康。这就是认知模式转换的力量。

    如果我是位环保者，我的认知或心像地图会

    显示一片我希望保护的美丽的原始森林。如果你

    是位开发者，你的心像地图会显示你希望开采的

    地下石油储量。

    两种认知模式可能都是正确的。地球上有一

    片原始森林，而石油储备恰恰也在那里。问题在

    于两种心像地图都是片面的——并且永远无法全

    面。人们后来发现番茄的叶子是有毒的，因此，反对食用番茄的认知在某种程度上也是对的。虽

    然有些人的心像地图比其他人的要完备一些，但

    是没有地图是真正全面的，因为地图不是地形本

    身。正如D·H·劳伦斯所说：“一切片面真理均有

    其对立面，并最终产生对自身的否定。”如果我只看到了第1选择的心像地图——我

    自己的片面地图，那么解决问题的唯一方法就是

    说服你转变你的认知模式，甚至强迫你接受我的

    选择。这也是我维持自我形象的唯一方法：我必

    须赢，你必须输。

    另一方面，如果我放弃我的地图，追随你的

    地图——第 2选择，也会面临同样的问题。你同

    样无法保证你的心像地图一样全面，所以我有可

    能会因为追随你的地图而付出惨痛的代价。你可

    能会赢，而我可能会输。

    我们可以把地图联合起来，这是有益的。我

    们需要一张考虑到双方观点的更具包容性的地

    图。我会理解你的观点，你也会理解我的观点。

    这是一种进步。即便如此，我们的目的仍然会有

    不可调和的矛盾。我仍然不愿意森林遭到破坏，你仍然想在森林里开采石油。我对你的地图的充

    分理解可能导致我在对抗你的时候更加艰难。

    然而，这时我对你说：“也许我们可以达成

    一种前所未有的更好的解决方案，你愿意考虑第

    3选择吗？”于是，激动人心的时刻便到来了。几

    乎从来没有人问过这个问题，但它恰恰是解决冲

    突、改变未来的关键。寻求“协同”的原则

    我们通过一种被称为“协同”的原则达成第3

    选择。协同就是1加1等于10或100甚至1 000!协

    同就是两个或两个以上的人决定放弃成见、迎接

    挑战的硕果。它关乎激情、活力、创造力以及创

    造更美好新现实的冲动。

    协同与妥协是两码事。妥协时1加1最多等于

    1.5，双方都有损失。协同则不仅能够解决冲突，而且在协同达成的时候，我们能够超越冲突。我

    们会达到一种新的境界，人人为新希望而激动，未来因此而发生改变。协同比“我的方法”或“你的

    方法”更好，它是“我们的方法”。

    协同这个概念几乎没人真正理解，被普遍滥

    用是导致它不受重视的原因之一。在商界中，以

    推升股价为目的的合并或收购往往美其名曰“协

    同”。根据我的经验，如果你想吸引别人的注

    意，用“协同”这个词就可以了。因为许多人从未

    体验过真正的哪怕是一般水平的协同，这个词往

    往被故意歪曲概念的当权者滥用。正如一位朋友

    所说：“每当我看到西装革履的人说‘协同’这个词时，我就知道我的退休金危险了。”人们不信任

    这个词，当权者已经使他们建立起了防御心态。

    他们相信，所有“创造性的、合作的、协作的协

    同”不过是“我们又有一种利用你们的新方法了”的

    借口。而当人们的思想处于防御状态时，既不会

    有创造性，也不会有合作性。

    但是，协同是一个奇迹。它无所不在，它是

    整个自然界运作的基本法则。红杉树根系交错，在风中顽强伫立，生长到参天的高度。绿藻和真

    菌共生而成地衣，附着在光秃秃的岩石上。雁阵

    排成“V”字形，利用拍动翅膀造成的上升气流持

    续飞行，距离几乎达到单只雁飞行的两倍。两块

    木头叠放在一起，能够承担比单块木头更多的重

    量。水滴中的微小粒子相互作用，形成每一片都

    独一无二的雪花。在所有例子中，整体都大于部

    分之和。协同：整体大于部分之和的自然法则

    我们不是采用“你的方法”或“我的方法”，而是采用协同方法

    来达到更好、更有成效的结果。你和我在一起的力量远大于

    我们单个人的力量。

    1加1等于2——除非协同。举例来说，一台

    机器以60 000 PSI(磅平方英寸)的压强可以折

    断一根铁棒，折断一根大小相同的铬棒需要大约

    70 000 PSI的压强，折断一根大小相同的镍棒需

    要大约80 000 PSI的压强。三数相加是210

    000PSI。因此，如果将铁、铬、镍合成一根金属

    棒，那么这根金属棒能够承受 210 000 PSI的压

    强，对不对？

    错!将铁、铬、镍以一定比例混合而成的金

    属棒能够承受 300 000 PSI的压强!300 000 PSI减

    去210 000 PSI等于90 000 PSI，这90 000 PSI似乎

    是凭空产生的。合金的强度比单种金属相加的强

    度高出43%，这就是协同。

    这一额外增加的强度使得喷气发动机成为可

    能。喷气发动机的高温高压会熔化一般金属，但

    是铬镍钢能够承受比普通钢材更高的温度。

    协同原则对人类同样适用。人们可以合作完

    成凭个人力量无法做到的事情。音乐是一个人类协同的好例子。节奏、旋

    律、和弦和个人风格结合起来，创造出新的结

    构、类型和深度。音乐理论家告诉我们，在人类

    历史的大部分时间里，音乐是一种即兴艺术，人

    们在有感而发时或奏或唱。固定格式谱曲出现的

    时间并不长。即使现在，某些最引人入胜的音

    乐，如爵士乐，仍然是即兴创作。

    和弦由同时演奏的音符构成。音符不会丧失

    自身特性，而凑到一起之后，它们就产生了协同

    ——单音符无法产生的和声。与音符类似，协同

    的个体不会丧失个性；人们将自身力量与他人力

    量结合在一起，产生出远高于个人成就的结果。

    在运动中，协同被称为化学反应。伟大的球

    队都具有协同或化学反应，能够打败其他由卖弄

    技巧以及有天赋却无配合的球员所组成的球队。

    你无法根据单个运动员的运动技术来推测整个球

    队的成败，一个伟大球队的表现远远超过单个球

    员的技术之和。

    当然，人类协同的最好例子是家庭。每个孩

    子都是“第 3选择”，他们都是具有独特能力的独

    一无二的人。他们的能力不是父母能力的叠加。

    孩子身上凝聚着世界上独一无二的人类禀赋组合

    和巨大的创造潜能。伟大的帕勃罗 ·卡萨尔斯曾经说过：“每个孩子都必须了解，他是一个奇

    迹。自世界诞生至世界末日，他都是绝无仅有

    的。”

    协同是家庭的本质。每位家庭成员都为家庭

    增添不同的风味。当孩子向母亲微笑时，人与人

    之间的关系超越了互利关系——他们不再是简单

    地生活在一起，不再只是从对方身上得利。正如

    我的朋友克林霍尔所说，或许协同就是爱的代名

    词。

    无数这样的实例表明，协同是改变世界的力

    量。它也可以改变你的工作和生活。如果没有协

    同，你的工作会停滞不前。你不会成长，也不会

    晋升。市场的竞争和技术的进步更加突出了这一

    点，如果没有积极的协同心态，你将会被市场抛

    弃。没有协同，没有进步，你会陷入不断贬值的

    恶性循环直至你不得不退出。相反，如果你拥有

    积极的协同心态，你将会永远引导前沿，保持更

    好的良性循环。

    同样，当恶性循环中突然插入一种新力量

    时，也会发生负协同。举例来说，吸烟导致肺

    癌，石棉也会导致肺癌。如果同时吸烟并吸入石

    棉，那么得肺癌的概率远高于单一因素致病率之

    和。如果不积极寻求正协同，那么就很有可能陷入负协同之中。

    正协同不是简单地增加数量。你可以通过稳

    定而持续的过程改良一个产品，但不太可能用同

    样的方法发明出新产品。而协同不仅是解决人类

    冲突的答案，它还是创造新生事物的根本原则。

    它是生产力飞跃的关键，它是一切创意背后的精

    神驱动力。

    下面从国家、个人、组织层面讲述几个协同

    改变生活的例子。

    非暴力

    我见过传奇人物圣雄甘地的孙子阿伦·甘地，他向我讲述了自己对祖父一生的见解：

    讽刺的是，如果没有种族主义和种族偏

    见，也许就不会有甘地。你看，这就是挑战

    和冲突。也许他只是一位赚着大把钞票的成

    功律师，然而由于南非的种族偏见，刚到那

    里不到一周，他便受到了羞辱，他因为肤色

    问题被推下了火车。他带着深深的屈辱在站

    台上坐了整夜，思考如何才能获得正义。他想对侮辱他的人回以暴力，但他没有：“这

    是不对的。”这样做不会带来正义。这样做

    可能会令他逞一时之快，但不会带来任何正

    义，它只会令冲突的循环继续下去。

    从那个时候开始，他建立了一套非暴力

    哲学，在南非寻求正义的过程中以及在今后

    的人生中，他都在实践着这一哲学。他在南

    非待了 22年。随后他离开南非，回到印度，领导那里的非暴力不合作运动。非暴力不合

    作运动以印度建成独立国家而结束，从某种

    程度来说，这是一个所有人都不曾预想到的

    结果。

    甘地是我心目中的英雄。他不是完人，他没

    有达成他的全部目标，但他自发地学会了协同。

    他创造了第3选择——非暴力。他超越了“两种选

    择”的思维。他既没有逃避，也没有对抗。动物

    在被逼到绝路的时候，要么对抗，要么逃

    避。“两种选择”思维者就是这样——对抗或逃

    避。

    甘地用协同改变了超过3亿人的命运，今日

    的印度人口已经超过10亿。那是一个幅员辽阔的

    国家。你可以感受到印度人民的伟大和独立，感受到他们身上散发的力量、经济活力与精神活

    力。

    音乐课

    一位名叫娜迪亚的女士到学校接女儿放学，但女儿拎着小提琴走出学校时却在哭泣。8岁的

    小姑娘抽泣着对妈妈说，老师在班上取消音乐课

    了。整个晚上，身为小提琴家的娜迪亚越想越

    气，女儿脸上的失望令她难以入眠，她精心准备

    了一番说辞，希望能改变老师的主意。

    不过到了早上，经过慎重考虑，娜迪亚改变

    了主意。她决定在发动攻击之前弄清学校里到底

    发生了什么。她在课前早早找到老师。“我女儿

    喜爱小提琴，”她说道，“我想知道为什么孩子们

    不能在学校练琴了。”令她惊讶的是，老师开始

    抱怨起来。“没有时间搞音乐了，”老师解释

    道，“我们必须把所有时间用在阅读和数学这类

    基础教育上。”这是政府下的命令。

    有那么一瞬间娜迪亚想抨击政府，不过随后

    她说：“肯定有办法让孩子们同时学习音乐和基

    础课。”老师眨了眨眼睛，说：“当然，音乐包含数学思维。”娜迪亚的大脑开始飞速旋转。通过

    音乐教授基础课程怎么样？她盯着老师，两个人

    同时大笑起来，因为他们有了同样的想法。接下

    来一小时的思维奔涌简直不可思议。

    很快，娜迪亚开始义务抽时间到女儿的班

    上，和老师一起用音乐教授所有科目。学生们不

    仅通过数字练习分数，通过音符(八分之二音符

    等于四分之一音符)也可以学习。当孩子们将诗

    唱诵出来的时候，念诗也变得容易多了。当孩子

    们研究伟大音乐家以及他们所处的时代并演奏他

    们的乐曲时，历史变得鲜活起来。通过学唱外国

    民歌，孩子们甚至还学会了一点儿外语。

    爱好音乐的家长和老师之间的协同与音乐和

    基础学科之间的协同都很重要。学生们同时学会

    了音乐和基础学科——并且学得更快。不久，其

    他老师和家长也想试一试。到最后，甚至政府都

    对这个“第3选择”产生了兴趣。

    全面质量管理

    20世纪40年代，管理学教授威廉·爱德华·戴

    明试图令美国企业家们明白提高产品质量的必要性，而后者却选择以削减研发费用、关注短期利

    润的方式来透支未来。这是一种“两种选择”思

    维：你可以追求高品质，也可以追求低成本，但

    二者不可兼得。人人都明白这个道理。在美国，由于追求短期利润产生了产品质量持续下降的压

    力，并导致了恶性循环。由此产生了这样的心

    态：我们怎样才能侥幸成功呢？在客户不提出异

    议的情况下，怎么把产品质量降得更低一些？

    在美国受到抵制的戴明去了日本。戴明教导

    日本企业家，制造过程中的任何缺陷都会导致客

    户流失，因此不断降低缺陷率才应该是生产目

    标。日本企业家将戴明的思想与工人控制制造过

    程的“看板哲学”结合起来。看板的意思是“卖

    场”，生产一线的工人们必须像顾客在杂货店购

    物一样挑选零部件。他们所面临的压力永远是如

    何生产出更好的零部件。这两种思维结合产生了

    一种新事物，一种“第3选择”：在不断降低成本

    的同时也相应提高质量的“全面质量管理”。由此

    产生了另一种心态：我的产品还能怎样改进呢？

    与此同时，受“两种选择”心态困扰的美国制

    造商们不得不与更可靠、更便宜的日本汽车和电

    子产品苦苦竞争。随着时间的流逝，这一恶性循

    环对美国的重工业造成了严重影响。“两种选择”的思维

    从以上两个例子可以看出，缺乏“第3选

    择”心态是达成协同的巨大障碍。对特定问题持

    有“两种选择”心态的人只有承认协同的可能性才

    能达成协同。“两种选择”思维者只看到竞争，看

    不到合作，在他们眼中永远是“我们对他们”。“两

    种选择”思维者只看到“虚假的困境”，在他们眼中

    永远是“没得商量”。“两种选择”思维者患有某种

    程度上的色盲，在他们眼中只有蓝色或黄色，永

    远看不到绿色。

    “两种选择”思维随处可见。战争是其最极端

    的表现，除此之外，它还会以“大辩论”的形式表

    现出来。自由党对保守党的演说充耳不闻时，我

    们就可以看到“两种选择”思维，反之亦然。企业

    家为了短期收益而牺牲长期利益时，我们也可以

    看到“两种选择”思维，同时，在企业家坚持“长远

    眼光”而公司却因为他们漠视短期收益而倒闭的

    时候，我们也可以看到“两种选择”思维。在宗教

    人士反对科学、科学家认为宗教毫无价值时，我

    们同样可以看到“两种选择”思维。(在伦敦一所

    大学里，科学家们甚至拒绝与神学家在同一个职工餐厅里就餐!)

    两种选择

    在冲突中，我们习惯以“我的方法”或“你的方法”进行思考。

    拥有协同心态的人会团结双方，或跳出这一狭隘的思维方

    式，寻求第3种解决方法。

    “两种选择”思维者往往无视他人作为独立个

    体的存在，而只看到别人的意识形态。他们不尊

    重不同观点，因此不会尝试去理解别人。他们也许会假意表示尊重，但他们其实并不想倾听，而

    只想控制。他们时刻准备着攻击，因为他们缺乏

    安全感：他们的领地、个人形象以及身份认同都

    经受着威胁。最终“搜寻并摧毁目标”成为他们处

    理异议的策略。对这些人来说， 1加1等于0或为

    负。在这种环境中，协同是无法茁壮成长的。

    你可能会问：“与每一个人都达成协同有可

    能吗？”这对于缺乏自我控制、有认知与情感障

    碍的人来说会非常难。当然，你无法与精神病患

    者达成协同。但大多数人是普通人，理性的普通

    人最容易陷入偏执一端的“两种选择”危险思维

    中。就像表2–1所示，在我这一方的符合A列，在

    你那一方的符合B列。

    表2–1

    A B

    好 坏

    善良 无情

    聪明 愚笨

    明智 愚蠢

    理性 无理

    正直 邪恶

    变通 骗子

    天才 傻瓜

    爱国者 卖国贼

    世界上最好的人 世界上最坏的人 我曾经以为大多数成年人不会这么狭隘，因

    为他们理解我们所生活的世界有多复杂。但是看

    看我们的媒体，看看身边这些对“两种选择”思维

    乐此不疲的人们，我真没那么肯定了。

    此外，当我们面临两难(所谓的没有满意答

    案的问题)的时候，“两种选择”

    思维会给我们增添烦恼。我总是听到这一类

    的问题，相信你也是。老师说：“我跟这个学生

    相处不来，但我不能放弃他。”企业家说：“不追

    加资本我们就没法实现业务增长，但是没有业务

    增长我们又赚不到钱——这是典型的第 22条军

    规。”政

    客说：“为所有人提供高质量的医疗保险我

    们负担不起，但我们也不能让付不起医药费的人

    民受苦。”销售总监说：“我的两位顶尖销售一直

    在相互攻击诋毁，但是没有他们我们会丧失最好

    的客户。”妻子抱怨丈夫：“我不能和他一起生

    活，但我的生活不能没有他。”两难的牛角

    当只有两种同样可怕的选择时，你会非常痛

    苦。古希腊人称之为“两难的牛角”，因为它就像

    面对一头冲撞的公牛：无论被它的哪只角顶到，你都会被刺穿。

    面对这样的两难处境，“两种选择”思维者具

    有不安全感是可以理解的。有些人选择举手投

    降。有些人会扑住其中一只角，拖着其他人跟他

    走。他们对“保持正确”如此痴迷，以致即使遍体

    鳞伤也要极力捍卫自己。还有一些人情愿被角刺

    中而亡，因为他们觉得自己必须这样。他们都看

    不到“第 3选择”。

    我们在面临“虚假的困境”时往往无法识别

    ——这太糟糕了，因为其实大多数的两难困境都

    是纸老虎。“虚假的困境”随处可见。一些调查会

    问：“你支持共和党的解决方案还是民主党的解

    决方案？你赞成还是反对毒品合法化？将动物用

    于科研是对还是错？你支持我们还是反对我

    们？”这样的问题不允许我们思考时超越两种选

    择思维(通常这正是提问者的意图)，然而，在“两种选择”思维者之外，几乎永远有超越两极

    的选择。我们很少问自己是不是有更好的答案

    ——第 3选择。民意调查者永远不会问你这样的

    问题。中立者

    放弃希望是一种对“两种选择”思维的弱化回

    应。在所有“大辩论”中，都存在不支持任何一派

    的“中立者”。他们通常对“两种选择”思维的极端

    化感到厌倦。他们相信团队协作，理解对方的观

    点，但他们看不到第 3选择的可能性。他们并不

    认为工作冲突、婚姻冲突、诉讼冲突或巴以冲突

    真有解决方案。他们会这样说：“我们合不来，我们不相容，但我们没有什么解决办法。 ”

    他们信奉妥协，将妥协视为可以实现的最好

    选择。妥协表面上看不错，并且有可能阻止许多

    问题的恶化。词典上对于妥协的定义是，对立双

    方为了达成某个协议而“承认、牺牲或放弃”某些

    自身利益。这就是所谓的“双输”——与“双赢”相

    对。妥协可能会令人满意，但永远不会令人高

    兴。妥协关系是脆弱的，争端往往会再次爆发。

    生活在“双输”的世界里的中间派不会抱太大

    希望。他们往往是在职场中年复一年埋头苦干却

    没有太大贡献和潜力的人；他们往往以工业时代

    的过时的眼光看待生活；他们的工作就是机械化地履行职责，而不是改变世界或创造崭新的未

    来；他们是很好的执行者，却不是改变游戏规则

    的人；他们相互之间没有交流。当然，可以理

    解，他们的怀疑态度是对“两种选择”思维的一种

    防御。

    “除旧布新，我们要成为更精简、更高效的

    组织”这句话，对他们来说就是：“放弃保险接受

    减薪干两个人的活，让我们的账面看起来更好

    看，这个主意挺不错的吧？难道你不认为每个人

    都必须学会放弃吗？”他们当然不会反驳。从来

    没有人征求过他们的意见，他们只是被视为通用

    零件，而他们自己早已经学会了不抱希望。

    因此，玩世不恭往往是中间派的悲哀结局。

    在他们看来，任何热情都值得怀疑，任何新想法

    都应受到蔑视。听到“协同”一词时他们会有排斥

    反应，他们永远体会不到真正的协同。寻求协同思维模式

    正如我们所看到的，超越两种选择思维、获

    得协同心态的人——如甘地、戴明和支持孩子学

    音乐的家长娜迪亚——很少，但他们有着高度的

    影响力、创造力和效能。他们自发地设定每一种

    两难境地都是“虚假的困境”。他们是另辟蹊径

    者，是革新者，是破局者。

    想要成为他们中的一员，获得“第3选择”思

    维，我们必须分四步转换思维模式(见表2–

    2)。请记住，这种转变并不容易。它们是违反

    直觉的，它们将引导我们远离自我中心，建立对

    别人真正的尊重。它们会使我们不再总是寻

    找“正确”的答案，因为我们要寻找“更好”的方

    法。它们将引导我们走向不可预知的道路，因为

    没有人预先知道第3选择是什么样子。

    表2–2

    两种选择思维 第3选择思维

    1

    我只看到“我这一

    方”。

    我看到了“我这一方”的独立自我。

    2 我对你有成见。

    我将你视为独立的人，而不只是“你那

    一方”的代表。 3 我要维护自己，因

    为你是错的。

    因为你看待事物的角度不同，所以我要

    找到你

    4

    我攻击你，双方因

    此爆发战争。

    我与你协同，我们共同创造一个超乎想

    象的不可思议的未来。

    表2–2列举了普通的两种选择思维与第3选择思维的四步思维

    模式的对比。

    你可以看到，随着每一阶段的深入，两种选

    择思维逐渐离创造性解决方案越来越远。没有第

    3选择思维模式，获得创造性解决方案是不可能

    的。每一种思维模式都是下一阶段思维模式的基

    础，所以思维模式序列是非常重要的。为什么会

    这样呢？第3选择思维

    要达成第3选择，必须首先自我认知并评估自己所持的不同观

    点。之后必须透彻了解自己的观点，只有这样才能走向协

    同。

    心理学家告诉我们，心灵愈合与成长的首要

    条件是“真诚、真实、和谐”。我们伪装得越少，达成协同的机会就越大。因此，达成第 3选择的

    第一步是“我看

    到自己”，意思是具有自我意识——我已经

    自内心深处认识到我的动机、怀疑与偏见，我已

    经检验过我自己的设想，我已经准备好与你真诚

    相对。

    第二步是接受、关怀、赞赏。我最喜爱的作

    家之一、我心目中的英雄卡尔·罗杰斯，将这种态

    度称为“无条件积极关注”。它是我对你的一种外

    向、积极的感觉，因为我视你为一个完整的人，而不是一个态度、行为或信仰的集合体。对我r来

    说，你不是一种东西，你是一个人。“我看到

    你”，我视你为姐妹兄弟、上帝之子。

    第三步是同理心，只有在接受前两种思维模

    式的前提下才会发生。同理心的意思是体会并真

    正理解别人是怎样的人。同理心很少见；你和我都很少付出，也很少得到。相反，正如罗杰斯所

    说：“我们会表现出另外一种形式截然不同的理

    解——我理解你错在哪里。”相比之下，“我找到

    你”从而充分掌握你的内心、思想和灵魂，而不

    是以批判你为目的，则是一种有效的思维模式。

    新的观念只有在真正相互理解的气氛中才能最自

    由地呼吸。

    我们必须做到前三步才能抵达第四步，然后

    我们就可以为了真正的“双赢”解决方案——一个

    对我们来说崭新的解决方案——而共同学习和成

    长。当我给予你真正的、积极的关注并对我们的

    内心与思想有清晰的理解时，当我超越“只有两

    种选择并且其中之一是错误的”这一思维定式的

    局限时，当我以“有无穷多种我们从未想到过的

    有益的、激动人心的、创造性的选择”的思维模

    式思考时，才能达成“我和你协同”。

    接下来让我们详细了解每一步思维模式。

    思维模式1：“我看到自己”

    这是认知的第一步，将自己视为有独立判断

    力和行为能力的独一无二的个体。当我照镜子的时候，我看到了什么？我看到

    了一个有思想、受尊敬、有原则、开明豁达的

    人？抑或看到了一个什么都知道、对冲突的“另

    一方”不屑一顾的家伙？我是被思维限定着的，还是独立思考的？

    我不只代表争议中“我这一方”，我不只是成

    见、派别与偏见的集合体，我的思想不由我的家

    庭、文化或公司所决定，我不是萧伯纳笔下抱怨

    世界不按我或“我们”的想法行事的自私鬼。我能

    够在精神上脱离自我，客观评价我的思维模式对

    自己行为的影响。

    如表2–3所示，“我看到自己”的思维模式与

    传统的“我看到‘我这一方’ ”的思维模式形成鲜明

    对比。在一切冲突中，我们对事物的认知决定了

    我们的行为，而我们的行为决定着我们所得到的

    结果。我看到自己

    我将自己视为有创造力和自我意识的人，而不只是在冲突中

    我支持的“一方”。我可能会与别人分享某种信仰或隶属于某

    个组织，但这些条件不能限定我。我自己决定自己的“故

    事”。

    表2–3

    我看到自己 我看到我这一方

    认

    知

    我看到自己。我将自己视为

    有创造力和自我意识的人，而不只是在冲突中我支持

    的“一方”。我可能会与别人

    分享某种信仰或隶属于某个

    组织，但这些条件不能限定

    我。我的思想源自内在。

    我将自己视为我所属的团体

    ——“我这一方”、我的党派、我的公司、我的国家、我的性

    别、我的种族。我给自己的定

    义是保守派、工人、女权主义

    者或者黑帮，但不是独立个

    体。我的思想源自外部。

    行

    为

    我想自己之所想。对自己和

    别人的设想均会提出质疑。

    我想组织之所想。我是对的

    ——我为什么要质疑自己的设

    想？

    结

    果

    与他人积极沟通。 与他人产生冲突。

    认为自我是由外部定义的思维是无效的思

    维，其结果是“我”的所有价值观都来自外部。被

    定义就是被禁锢或限制，然而，人类本应该自由

    地选择自己要成为怎样的人和要做怎样的事，这

    是人类的基本原则。当一个人说自己是一名环保

    者时，她的真正意思是她与某些人对自然环境持

    有相同的观点。她当然不只是一名环保者——她还是一位女性、某人的女儿，或许还是谁的妻子

    或女朋友，她还有可能是一位音乐家、律师、厨

    师或运动员。

    关键是这些角色没有一个能够完整地定义

    她。如果她够聪明，那么当她照镜子时，她会看

    到自己所扮演的角色之外的东西。她会看到自我

    ——一个超越了镜中影像的有思想性、独立性和

    创造性的人。

    当一位领导者将自己定义为理性、实际而冷

    静的商务人士时，他可能正走向没落。他可以根

    据自己所受的MBA(工商管理硕士)教育做出所

    有“正确”的决定，但依然会失败。这种事屡见不

    鲜。自20世纪50年代以来，有超过2 000家公司进

    入过全球500强行列，然而其中的大多数如今都

    已不复存在。我们曾亲眼目睹这种所谓的冷静思

    考在过去几年的经济灾难中多么不堪一击。经济

    观察家们(如知名管理学家亨利·明茨伯格教授)

    担心，傲慢的MBA文化将是导致下一轮金融危机

    的根源。

    当然，很大程度上我们似乎是被我们的文化

    所限定的。我们倾向于和我们所认同的人以同样

    的方式穿衣、说话、吃饭、玩耍和思考，而无论

    我们是企业高管、芭蕾舞演员、牧师、政客还是警官。我们穿着制服，服从着权威，看着电影，说着行话。

    哲学家欧文·弗拉纳根是这样表述的：“我们

    出身的家庭和社会赋予了我们既定的形象，我们

    无法决定自己的出身。既定形象往往历经数百年

    的发展，先于我们而在……当我们成长到有一定

    控制力的年龄的时候，我们在根植于体内的形

    象、背景的驱使下工作，于是这些也成为我们自

    我形象的一部分。”我们可能会成为自我形象的

    坚定捍卫者，即使它已经越来越与我们自身无

    关，而越来越成为一种被强加的外部形象。

    真实身份盗用

    我们听到过许多关于身份盗用的故事：有人

    拿了你的钱包，冒充你刷了你的信用卡，但更严

    重的身份盗用是沉浸在别人对你的定义中不能自

    拔。你对外部事物、文化背景、政治与社会压力

    过度关注，对自己是谁、自己这一生能做些什么

    反而漠不关心，我称之为“真实身份盗用”。这种

    身份盗用是非常真实的，它一直在发生着。原因

    很简单，人们无法区分个人思想与文化思想之间

    的区别。

    我们的政客们对于身份被盗用变得越来越麻木。即使那些初时本意良好、意志自由、有着高

    度正义感的人，都对自己的身份被盗用无动于

    衷。“两种选择”思维取代了他们的独立判断，驱

    动着他们的行为。正如一位前国会议员所

    说：“他们无助地聚集在党性路线背后，看起来

    似乎别无他法。 ”

    人类发明了镜子，却开始丧失灵魂。人们越

    来越关心自己的影像，却忽略了自我。于是人们

    开始对自己讲述与自己的社会形象一致的故事：

    “我讨厌这些政治会议，但是作为优秀

    党员，我应该参加会议。 ”

    “那家伙来自其他党派。轮到他发言

    了，真不知道他们为何要浪费时间。 ”

    “人们怎么能相信那样的东西呢？他们

    怎么一点儿常识都没有？我就是个坦率而且

    懂常识的人。他们怎么不能像我这样呢？他

    们瞎了吗？”

    “嗯，在那一点上他有些道理。但是，等等——他的话怎么可能有道理呢？那是不

    可能的，他和我们不是一起的。”

    “真不知道这么明智的人怎么能那么固执。”

    一旦承认反文化形象的价值，就是对自我文

    化形象的抨击。(“你的意思是，不是所有的正

    义与真理都掌握在我们这一方？可能有一些掌握

    在对方手里？”)不仅如此，我们每个人都有超

    越自我文化形象的能力。我们可以超越我们所穿

    的制服，超越我们的传统观念以及其他所有千篇

    一律的符号。

    我们不是预先设置好程序的机器。与汽车、钟表或计算机不同，我们每个人都有超越文化编

    程的独特天赋。我们具有自我意识，其含义是，我们的精神可以超脱自身之外，评价我们的信仰

    和行为。我们深思熟虑，我们可以质疑武断的假

    设，机器不能。我们拥有自我意识，可以不受约

    束地做出自己的选择。我们有创造性，有良知，这种对自身的了解赋予了我们信心。

    但同时，我们永远无法全面看清自己。我们

    照镜子的时候只能看到部分自己，我们有盲点。

    面对冲突，“两种选择”思维者很少质疑他们自己

    的既定程序，他们信赖看似完全合理实则存在缺

    陷的文化模式。协同要求我们不仅要了解别人，还要了解自身。拥有这种认识能够让我们变得谦虚。

    如果我能够认真地审视自己，就可以看到自

    己的文化倾向。我可以看到自己需要弥补的不

    足，因为我并不完美。我可以看到自己身上的压

    力，我可以看到别人对我的期望，也可以看到自

    己的真正动机。

    而我同样能够看到超越自身文化的东西。我

    可以看到自己能在什么地方做出贡献，因为我有

    自己独特的视角。我可以看到自己所能带来的影

    响，我可以看到自己并不是环境的受害者，而是

    未来的创造者。

    仔细想一想，就会发现那些真正可以看到自

    我的人是理解这种创造性悖论的——他们既是有

    限的，又是无限的。他们不会混淆心像地图与实

    际地形。他们知道自己既有盲点，又有无穷的潜

    能。因此，他们可以同时保持谦虚与自信。

    大多数冲突源于对自身悖论的肤浅理解。过

    于自信的人缺乏自我意识，他们意识不到个人的

    视角总是有限的。他们固执己见(“我就知道我

    是对的”)。他们得不到令人满意的结果，并且

    常常会给别人带来伤害。而且，那些沉浸在自身

    局限性里的人会变得过度依赖别人，他们认为自己是受害者，无法贡献出自己应有的贡献。

    我将其称为创造性悖论，是因为只有那些承

    认自己未寻找到答案的人，只有那些认识到自我

    潜能的人，才有寻找答案的勇气和信心。正如人

    工智能研究者埃利泽·尤德考斯基所说：“获得第3

    选择的第一步，是下定寻找第3选择的决心。”

    我的儿子戴维一生都在寻找第3选择，以下

    是他对第3选择的认识：

    第3选择是所有合作的基础，它是每个

    人都应该具备的思维方式。父亲将它根植在

    我的头脑里，这是我从他那里学到的最重要

    的东西。

    进大学的时候我想选班，然而我听到的

    是：“抱歉，我们招满了，不能招你了。”于

    是我去找父亲谈话，问他该怎么办。他

    说：“不要放弃!想想第 3选择。如果他们说

    没有位子了，告诉他们你会自带凳子或者站

    着听课。告诉他们你无论如何也要进这个

    班。告诉他们你知道有人会中途辍学，而你

    比他们坚定，并且你会兑现自己的承

    诺。”最后我成功进了那个班!小时候我认为“第3选择”的概念是极端

    大胆而狂野的。但在使用这种方法的时候我

    发现，只要坚持不懈地寻找方法，就可以把

    事情做成。一次我的健康课考试考得特别

    差，老师的期末考题难得离谱。于是我跑去

    问父亲：“我该怎么办？我的档案上不能出

    现这样的成绩啊。”他告诉我去找教授谈

    谈，找出一个得A的办法。于是我去找了老

    师，对他说：“的确，我像班上大多数同学

    一样考得很差，但是一定有我能考得更好的

    办法吧。”他当然拒绝了我的要求。但我一

    直坚持着，最后他终于问我：“你平时都做

    什么运动？”我告诉他我是田径队的赛跑运

    动员。他说：“如果你能在 55秒内跑完400

    米，我就给你个A–。”当时我跑400米的成绩

    是52秒——显然教授对“快”的理解已经落伍

    了。我让朋友帮我计时，轻轻松松地跑到了

    52秒，以“A–”的成绩结束了这门功课。这也

    是一个关于坚持与争取第 3选择的例子。

    因为我在“一直寻找第3选择”的想法下

    长大，寻找第3选择已经成为我的一部分。

    我不是要固执己见、惹人不快或令人生厌，但我不会轻易接受“不”的答案。第3选择永

    远存在。戴维的经历是一些简单的例子，它们告诉我

    们怎样才能看到内心“第 3选择”的种子，但他同

    时也告诉我们如何通过改变固有文化思维来重新

    定义自己的身份。

    最重要的力量

    我们的思维模式和文化条件决定了我们的生

    活方式。生活中，每个故事都有开端、情节与人

    物，甚至可能还有英雄和恶棍。无数次要情节构

    成主要情节，叙事中有关键的转折点，其中最具

    决定性的就是冲突。无冲突，无故事。每一个伟

    大的故事都以某种类型的斗争为开端：英雄斗恶

    棍，与时间赛跑，人物良知的挣扎，对抗自身极

    限。我们暗中将自己视为故事中的英雄(在某些

    黑暗、深刻的环境中将自己视为敌人)。“两种

    选择”思维者扮演着与对手斗得难解难分的主人

    公角色。

    但在故事中还有第3种声音——既不是英雄

    也不是恶棍，而是讲述故事的旁白。如果我们有

    真正的自我意识，那么我们会意识到，我们不仅

    是故事中的人物，还是故事的讲述者。我们不仅

    是故事中的人物，还是写故事的人。

    我的故事只是更大的故事——家庭故事、社会故事以及整个文化故事——的一部分。或许我

    对这些更大故事的进程影响有限，但是我能在很

    大程度上控制自己故事的进程。我能自由地讲述

    自己的故事。新闻记者戴维 ·布鲁克斯对此有着

    充满智慧的评论：

    虽然我们无法控制很多东西，但我们对

    自己的故事有一定的控制力。我们会有意识

    地讲述一个可以解释世界的故事，个人责任

    便包含在选择和修改故事主要情节的过程

    中。

    我们选择的故事帮助了我们，反过来也

    解释了世界。它们指导我们重视某些东西而

    忽视其他东西。它们引导我们辨别某些东西

    为神圣的，而其他东西是令人作呕的。它们

    是塑造需求和目标的框架。因此，尽管故事

    的选择看起来笼统而复杂，但它们的威力不

    容小觑。我们所拥有的最重要的力量，就是

    选择透过什么样的镜头来看待现实。

    我的儿子戴维常常讲他在大学班级里自带凳

    子上课的故事，他用这个例子来证明第3选择思

    维的简单和强大。但在更深层面上，这个小故事

    是他讲给自己听的大故事(他不是受害者，他没有局限于两种选择思维，他对布鲁克斯所说

    的“主要情节”管理良好)中一个重要的陪衬情

    节。

    在生活的情节冲突中，我们不仅仅是剧

    中“角色”，还是决定故事情节如何展开的讲述

    者。我遇到过许多缺乏这一简单认识的人，他们

    被困在可怕的冲突中，似乎无力改变自己的故

    事。我看到许多冲突中的夫妻，他们宣扬着自己

    对付恶棍时的英雄主义，却忽视了他们不仅身在

    故事中，还是故事创作者的事实!他们断言彼此

    不再相爱。当我指出如果他们愿意，他们还是可

    以自由地爱上彼此的时候，他们惊讶不已。“被

    爱”是纯粹被动的，而“爱”则是积极的——它是一

    个动词。“感觉”的爱是“动词”的爱结出的果实。

    人们有能力去为对方做有爱的事情，正如他们有

    能力去做对对方有害的事情一样。是他们自己

    ——而不是别人——在撰写剧本。

    前面说过，生活就是故事，每个故事都有开

    端。同样，故事还有过程和结局。大多数人都处

    于过程中的某个位置，我们还要决定故事该如何

    收尾。

    “第3选择”永远由自身开始。它由内而外，来自内心深处，来自自信与谦虚。它来自使人们能够以旁观者的角度来观察、衡量自身成见与偏

    见的自我意识。它来自人们对书写自己故事的认

    可以及在必要时重写故事(因为人们都想有完美

    的结局)的意愿。

    深入思考一下。如果你置身于冲突环境中，问问自己以下问题：

    .我的故事是什么？我需要改变剧本吗？

    .我可能会在哪里出现盲点？

    .我的文化程序如何影响我的思维？

    .我的真正动机是什么？

    .我的假设都成立吗？

    .我的假设在哪些方面不完善？

    .我为自己真正想要的结果——故事的结

    局——付出努力了吗？

    思维模式2：我看到你

    第二步思维模式：视他人为人而非物。当我们审视别人的时候，我们看到了什么？

    是看到一个独立的个人，还是看到了年龄、性

    别、种族、党派、宗教、残疾、国籍或性取向？

    我们是不是看到了一位“群内”或“群外”的成员？

    还是真的看到了每一个多样的个体所具有的特

    性、能力与天赋？

    或许我们对他们的理解不像我们了解自己的

    思想那般深入，或许我们会带有先入为主的观念

    甚至偏见。

    我们跟别人打交道时，他的“装模作样”或惺

    惺作态我们都知道。问题是，我是这种人，还是

    真正真诚地尊重他人的人？

    “我看到你”思维模式与传统的“我对你有成

    见”思维模式形成鲜明对比(见表2–4)。记住，我们的认知决定着我们的行为，我们的行为决定

    着我们的结果。

    表2–4

    我看到你 我对你有成见

    认

    知

    我看到一个与众不同的完

    整的人，有着与生俱来的

    价值、天赋、激情和力

    量。你不只是冲突中的“你

    那一方”，你理应得到尊严

    和我的尊重。

    我看到了你所属的群体：“你那一

    方”，你的党派、性别、国籍、公

    司、种族。你是符号，是“物”，是自由主义者，是老板，是西班

    牙人或是一位穆斯林，而不是一

    个独立的人。 行

    为

    我向你致以真正的敬意。 我无视你或假装尊敬你。

    结

    果

    协同氛围：形成比各自力

    量更为强大的力量。

    敌意氛围：力量被彼此之间的分

    歧与对抗削弱。 我看到你

    我看到一个与众不同的完整的人，有着与生俱来的价值、天

    赋、激情和力量。你不只是冲突中的“你那一方”，你理应得

    到尊严和我的尊重。

    “我看到你”思维模式关乎基本的人格问题。

    它关乎人类的爱、宽容、包容与诚实。带着“我

    对你有成见”的思维模式，我无法有完全的信

    任，无法发自内心地像维护自己的利益那样维护

    你的利益，这种情况下，第 3选择是不可能实现

    的。

    当我审视你的时候，我只看到了“一方”的代

    表。可能我对你采取的行为是正确的，但我不会

    真正将你当作一个人来尊重。

    我之所以称“我看到你”是有效的思维模式，是源自从非洲乌班图人的智慧中获得的领悟。在

    他们的文化中，人们用“我看到你”来相互问候。

    说“我看到你”的意思是“我承认你独特的个性”。

    换句话说，也就是“我被你的人格所吸引，并与

    之密不可分”。这正是乌班图精神所在。

    “乌班图”很难翻译，它的意思有些像“人

    性”，但更为复杂，表示“一个人依赖他人而成为

    一个人”。健康专家伊丽莎白·莱瑟是这样解释的：“我需要你成就我，你需要我成就你。”举个

    例子来帮助我们理解这一来自非洲的独特概念，比如“玛丽有乌班图”这句话的意思是，玛丽是一

    位众所周知的关爱、关心他人的人，她忠实地遵

    守所有社会职责。但它还有言外之意：如果没有

    乌班图，玛丽就不会知道自己有多漂亮、聪明和

    幽默，只有在与他人的关系中，她才能了解自己

    的个性。

    理解乌班图的另一个方法是理解它的对立面

    ——成见。成见就是排除使我们成为独立个体的

    事物。我们会说，“哦，他是一名销售人员——

    有闯劲儿，有上进心”，“她是那种自私的人——

    总想让所有事情都围绕她转”，“他是 A型性

    格”，“她是那种一门心思想当CEO的人”。这表示

    我们没有将这些人视为个体，而仅仅把他们归为

    一类。

    在乌班图精神里，所谓真正地看到别人，指

    的是乐于接受只有他才能带来的馈赠：他的天

    资、智慧、经验、学识以及独特的视角。在乌班

    图社会里，行者无须携带装备，在路上邂逅的人

    们会给予馈赠来满足他们的需要。这些有形的馈

    赠仅仅是自我馈赠的象征。如果我们拒绝接受自

    我馈赠或低估它的价值，那么我们就不会再自由

    地受益于彼此的天赋。当我们看不到彼此时，我们会失去什么？在

    阐述乌班图的含义时，加利福尼亚州沃茨市行道

    树多元文化基金会负责人奥兰德·毕晓普谈到了这

    一点：“我们当前的文明已经掠夺了人类的自

    由，不是因为一种文明压制了另一种文明，而是

    因为我们已经失去了对视觉意义的想象，也就是

    无法体会这种内在能力的真正含义。 ”

    乌班图精神是第3选择思维必不可少的。在

    冲突环境中，只有当我不将你视为对立的象征

    时，我才有可能与你达成协同。乌班图精神不只

    意味着我要在行为上表现出尊重你，它还意味着

    我的人性与你紧密相连——如果我做出贬低你人

    格的行为，我也会贬低我自己。为什么呢？因为

    当我把你贬低为“物”的时候，其实也在对自己做

    着同样的事情。

    前不久，一位朋友沿着城市街道行驶，碰到

    一位摩托车司机向她鸣笛并挥手。她想可能是自

    己的车出了什么问题，于是放慢了速度。然而那

    位司机加速开近后，却用污言秽语朝她大喊大

    叫，谩骂某位政客，还差点儿将她逼出车道。后

    来她才想起来，她在车尾贴过一张这位政客的车

    尾贴。在那位愤怒的司机眼中，她不再是一个

    人，而是一种东西，一张车尾贴，一个令人憎恨

    的标志。这个愤怒的人贬低了我朋友的人格，但在这

    个过程中，他同样贬低了自己的人格。他可能有

    房子、工作和家庭——那里可能有爱他的人。但

    是在那一刻他失去了人格，变成了某种思想体系

    的傀儡。

    这种贬低他人人格的做法——我们往往称之

    为成见——始于自我内心强烈的不安全感，这也

    是冲突开始的地方。心理学家都知道，大多数人

    记住别人负面的东西往往比正面的东西多。“我

    们要求人们为他们的不良行为负责，却不能对他

    们的良好品行给予肯定。”著名心理学家奥斯卡·

    耶巴拉如是说。他认为造成这种

    心理的原因是，以负面眼光看待别人令我们

    有优越感。耶巴拉发现，当人们开始以健康、现

    实的心态尊重自己时，负面记忆就会消失。这正

    是“我看到自己”发生在“我看到你”之前的原因所

    在。

    “人”不是“物”

    大哲学家马丁·布伯在他的著作《我与你》中

    指出，我们之间往往是物与物之间的关系，而不

    是人与人之间的关系。物以“它”来表示，而人

    是“你”。如果我把“人”称为“它”——一种为我所用的事物，那么我也就变成了“它”，不再是一个

    活生生的人，而是一台机器。“我与它”之间的关

    系跟“我与你”之间的关系是不同的。“仅被设想

    为‘它’的人类……与活生生的人毫无共同之

    处。”布伯说，“如果一个人任由‘它’掌握控制

    权，那么不断膨胀的‘它’将会肆无忌惮地你剥夺

    真实的自我。”你

    对我来说，你不是“物”，不是我为了达到自己的目的而使用

    的扳手或锤子。如马丁 ·布伯所说，你是“你”，是你的终极目

    标，一个有着优点与缺点、个性与天赋的真正的人。我们认为我们可以通过将他人贬低为“物”来

    更好地控制他们。于是，公司给员工起了一个可

    笑的称呼——“人力资源”，好像他们只是资产负

    债表上与税收或应付账款一样的负债。因此，虽

    然大多数组织里的大多数人拥有远远超过工作所

    要求的创造力、聪明才智、理解力和天赋，他们

    却仍旧仅仅被视为执行工具。将人视为物的机会

    成本非常高昂。资产负债表无法显示出，员工未

    被充分发挥的能量与潜力有多么惊人。

    相反，布伯认为：“如果将一个人视

    为‘你’……那么他便不只是‘物’了。 ”

    布伯之所以使用“你”这种措辞，是因为它不

    仅意味着表面上的尊重，还能唤起人们对他人由

    衷的尊敬。它意味着亲密、坦率与信任。将他人

    视为“物”则意味着漠然与疏离，助长自私自利的

    心态。

    对那些不存敬畏之心的人，我深感悲哀。理

    解他人——不带控制或操纵的欲望——是神圣而

    美好的。卡尔·罗杰斯详细描述过这种体验：

    我所知道的最令人满足的一种感觉……

    是我像欣赏落日一般欣赏一个人的时候。如果让人们顺其自然，他们就会像落日一样美

    妙。事实上，或许正是因为我们无法控制落

    日，我们才能真正欣赏它。当我在一个又一

    个黄昏欣赏落日时，我不会说：“右边的橙

    色要再柔和一些，底部的紫色要再深一些，云彩上要再多加一些粉色。”我不会这样

    做。我不会试图去控制落日，我只会心怀敬

    畏地观看它的变幻。

    丧失对他人的敬畏感，可能是人类最大的悲

    剧之一。

    1964年，自由战士纳尔逊·曼德拉在与世隔绝

    的南非罗宾岛开始了长达27年的服刑生涯。作为

    一个年轻的黑人律师，他一直在反抗压迫黑人的

    种族隔离制度。“一千次的轻视，一千次的屈

    辱，一千次被遗忘的时刻，激起了我的愤怒、叛

    逆以及与囚禁我的人民的制度做斗争的欲

    望。”他解释道。在监狱里，他有了更多的体

    会，他起初的仇恨变得更加强烈。

    然而渐渐地，曼德拉的心态发生了改变。他

    出狱多年以后，我对他进行过一次私人访问。我

    问他：“你用了多长时间，才克服自己对那些折

    磨你、侮辱你的狱警的仇恨？”他回答道：“大约4年。”我问他心态改变的原因，他说：“他们会

    谈论彼此的亲戚、家庭，然后我开始意识到，他

    们也是种族隔离制度的受害者。 ”

    青年狱警克里斯托·布兰德这样描述他的个人

    经历：“刚到罗宾岛的时候，人们告诉我，我们

    看守的这些人就像动物一样低级。有些狱警痛恨

    囚徒，态度非常残忍。”随后他被安排去看守纳

    尔逊·曼德拉。“我到监狱的时候，纳尔逊·曼德拉

    已经快60岁了。他平易近人，并且彬彬有礼。他

    很尊重我，我对他的敬重也与日俱增。虽然他是

    一名囚犯，但是我们之间很快便建立了友谊。 ”

    友谊改变了克里斯托·布兰德的一生。他开始

    支持曼德拉，偷偷给他带面包，为他传口信。他

    甚至还违反规定，让曼德拉见到了他的小孙子，曼德拉还亲手抱了抱他。“曼德拉担心我会被抓

    起来受罚。他写信给我的妻子，告诉她我必须完

    成我的学业。虽然他是一名囚犯，但是他一直在

    督促一名狱警学习。 ”

    曼德拉很关心布兰德的儿子里安，里安也在

    探视曼德拉的过程中对他产生了像对祖父一般的

    爱。很多年以后，当上南非总统的曼德拉从他的

    教育基金里拿出一部分作为里安的奖学金。对于纳尔逊·曼德拉和克里斯托·布兰德来

    说，他们之间的关系从“我—它”变成了“我—

    你”。这位将非洲黑人视为动物的年轻人开始敬

    爱这位年老的囚徒，并且开始反对种族隔离制

    度。这位曾经将白人视为仇敌的老人也开始喜欢

    上这位年轻的狱警。这正是曼德拉走出自身偏

    见，走向他口中的“漫漫自由路”的一个阶段。

    曼德拉写道：“经过那些漫长而孤单的岁

    月，我从希望我的人民得到自由转变为希望全人

    类得到自由，无论白人还是黑人。我深知正如其

    他事情一样，压迫者必须像受压迫者一样得到解

    放……受压迫者与压迫者同样被剥夺了人

    性。”曼德拉的见解如此深刻，因此他的人民

    说，曼德拉有乌班图。

    当人们之间的关系成为真正的人与人的关系

    时，就会发生这种转变。曼德拉和布兰德把彼此

    视为真正的人，而不是敌对双方的代表。当我们

    最终真正看到彼此的时候，就像图图大主教所

    说：“我们看到了更美好的事物……世界被同情

    和宽容所笼罩，这一刻我们因仁慈紧密相

    连。”这就是“我看到你”思维模式的力量。

    只要信奉“我看到你”的思维模式，那么我对

    你的尊敬就是真实的，而不是伪装的。我看到的是你，而不是冲突中你那一方。我知道你的故事

    丰富多彩，充满令人赞叹的领悟。在“我看到

    你”思维模式里，你和我在一起是强大的，因为

    你的力量和我的力量形成互补。我们是独一无二

    的组合，我们能够共同为第 3选择而努力。而在

    成见思维模式中，这一切是不可能实现的。

    在“我看到你”思维模式里，我有乌班图，有

    更广泛的同理心。如果我真的看到了你，我会主

    动去理解你，体会你的感受，将我们之间的冲突

    最小化、将协同最大化。相反，如果你远在我的

    同理心范围之外，我便无法感你所感，见你所

    见，你和我永远都不会有我们在一起时那样的强

    大能量、独到见解或创新力。

    希望你在个人生活中认真实践这种思维方

    式。想想需要被你看到的人——同事、朋友、家

    人，你应该明白我的意思。你是否贬低、忽略或

    轻视过他们？你有没有在背后说过他们的坏话？

    你将他们视为符号，还是像你一样有着优点与缺

    点、个性与矛盾、惊人天赋与可怕盲点的实实在

    在的人？

    思维模式3：我找到你第三步思维模式关乎找出冲突，而不是回避

    或自卫。我找到你

    我不会将你的异议视为威胁，而是渴望向你学习。如果你这

    种性格好而又聪明的人与我意见相左，那么我更需要好好倾

    听你。我会以同理心倾听，直至我真正理解你。

    当别人与你的见解不同时，最好的应答

    是：“你不同意？我需要听听你的想法!”并切实

    采取行动。

    最好的领导者不会否认或压制冲突，他们视

    之为进步的机会。他们知道，对于挑衅性的问

    题，我们必须开诚布公，认真解决，否则就不可

    能成长、发现与创新。

    卓有成效的领导者不会忽视、压抑或开除异

    见者。相反，这些领导者会对他说：“以你的智

    慧、能力和忠诚度，如果你有异议，那么其中一

    定有我所不了解的东西。我需要了解它，我需要

    了解你的视角和观点。 ”

    我将这种模式称为“我找到你”，用来表达第

    3选择所需的思想转变。在面对异见者时，我和

    其他人一样，会下意识地自我防御。因此，“第 3

    选择”思维是违反直觉的：它激励我高度评价有异议的人而不是筑起防御之墙。

    如表2–5所示，“我找到你”思维模式与“自我

    防御”模式形成鲜明对比。记住，认知决定行

    为，行为决定得到的结果。

    表2–5

    我找到你 自我防御

    认

    知

    异议——真理的不同侧面

    ——不仅可取，而且必不可

    少。

    其他观点都是错的——至少不

    是很有用。

    行

    为

    我说：“你有不同的看法，我需要倾听你!”我以同理心

    倾听，直至我真正理解你的

    看法。

    我说：“你有不同的看法，你是

    个威胁。”如果我说服不了你，我会忽视、逃避或者竭力反对

    你。

    结

    果

    形成对问题更广泛、更包容

    的看法，达成更完善的解决

    方案。

    形成对问题狭隘、排他性的看

    法，导致有缺陷的解决方案。

    自我身份认知表现为我的观点、思想、天

    性，当然还有偏见。因此必须先有“我看到自

    己”和“我看到你”两种思维模式。“第 3选择”思维

    要求深层次的安全感，后者来自对自我的现实认

    知，以及对自己的独特天赋与观点的欣赏。防御

    心态则正相反：它来自不安全感和自我欺骗，并

    把所有异见者视为“物”。

    高墙在处理冲突时，我们观念中的水泥墙令人沮

    丧。透过历史我们看到，人们之间的虚拟之墙已

    经转变为真实之墙。我们看到了横亘在资本主义

    世界与社会主义世界之间的柏林墙，看到了以色

    列和巴勒斯坦之间的中东隔离墙。只要墙体仍然

    矗立，我们就无法前进，直到我们中至少有一方

    愿意探索其他方法并且真正理解另外一方。

    这些墙由无数不假思索的陈词滥调构成。政

    治上的陈词滥调当然是最显而易见的，然而在任

    何地方你都会发现老套的争论，无论在工作场所

    还是在家里。同样的指责与争端年复一年地重复

    着，令“两种选择”思维者激动不已，但却于事无

    补。

    “自由派只知道增加税收和开支!”

    “无情的保守派!”

    “对罪犯太宽容!”

    “种族主义战争贩子!”

    “软弱的墙头草!”

    “有钱有势的军工联合体爪牙!”

    “选你就是选择恐怖分子!”“选你将会富者更富，贫者更贫!”

    “社会主义者!”

    “法西斯主义者!”

    在乔纳森·斯威夫特的《格列佛游记》中，有

    一群叫作“勒皮他人”的怪人，他们是国家的统治

    精英。他们认为彼此之间的实际交谈太费力了，于是随身携带一个装满符号的麻袋，碰面的时候

    只要拿出符号向对方闪一闪即可。“我常常看到

    两个这样的聪明人，”格列佛说，“他们打开自己

    的麻袋，交谈个把小时，然后收起工具离

    开。”当然，斯威夫特嘲笑的是永远用同样的陈

    词滥调来取代真实交流的政府和商界领袖们。

    如今，人们因缺少沟通使日益恶毒的腔调不

    断蔓延。我们的言语似乎变得空前不文明，充满

    了愤怒、分歧、挫败和对立。即使在昔日相互尊

    重的政府最高层中，我们也一次又一次听到愤怒

    的言语，而不是文明的对话。“两种选择”思维的

    危害正日益加重。

    在互联网上，在所谓的有线电视新闻中，在

    每个国家的无线电波里，蛊惑者已经通过怂恿或

    贬斥人们结成敌对阵营而找到了敛财捷径。在这些蛊惑者中，有些人视自己为殉道者，有些人则

    是纯粹的利己投机者，但大多数人的目的是煽动

    对异见者的仇恨。正如罗纳德·阿奈特教授所说，在他们的“我们对他们”的简单思维里，他们“给人

    以感受力敏锐的错觉，而事实上，他们拒绝倾听

    他人，拒绝获得新的领悟”。

    企业家赛斯·高汀指出，有了互联网，我们便

    有了建立“部落”的新力量。这很奇妙。所有人，从斯多葛学派哲学家到乌克兰民间舞者，都可以

    找到自己的部落，并将彼此的共同利益联系在一

    起。但是这种新部落文化有着危险的一面：只有

    同类才会聚集在一起。不同的人问谷歌同样的问

    题会得到不同的答案，因为高端搜索引擎已经知

    道他们每个人想要的答案类型。讽刺的是，尽管

    在互联网上听到不同声音的机会大大增加，但是

    被禁锢在数字围墙后面的人们却仍旧拒绝接触或

    思考任何异议。他们变得像勒皮他人一样，对彼

    此的陈词滥调不厌其烦，对其他事情却充耳不

    闻。

    “发言权杖”

    我已经被这些搞敌对与分化的人困扰多年，我一直试图教给他们“我找到你”的思维模式来改

    变这种状况。我见过30多位国家元首和无数企业与政府的领导人，我也见过从新加坡到南卡罗来

    纳州的在校学生，我一直在教他们一种同样的东

    西，我称之为“发言权杖沟通法”。

    几个世纪以来，印第安人一直在用“发言权

    杖”来指派会议中的发言权。只要发言者手持“发

    言权杖”就不会被人打断，直至发言者认为自己

    的话已经被充分听取和理解为止。一次，一位印

    第安贵族首领赠给我一支传统的“发言权杖”，我

    非常珍惜。(在仪式上，他们还把我的名字改成

    了“秃鹰”。)“发言权杖”的象征意义发人深省：

    无论是谁，只要他手中持有“发言权

    杖”，他就拥有话语权。只有持“发言权杖”的

    人才能言，其他人必须保持安静。绑在“发

    言权杖”上的鹰羽，赋予发言人如实而明智

    发言的勇气与智慧；“发言权杖”尾端的兔子

    软毛提醒他，他的发言必须发自内心，必须

    柔和而温暖；“发言权杖”上的蓝宝石提醒

    他，伟大的神灵听得到他内心的信息与讲述

    的内容；“发言权杖”上彩虹般色彩不断变幻

    的贝壳提醒他，天地万物都会改变——日

    子、四季、岁月——人与环境也同样会发生

    改变。四种颜色的玻璃珠——黄色代表日出

    (东方)，红色代表日落(西方)，白色代表白雪(北方)，绿色代表大地(南方)

    ——象征着他表达内心时手中所拥有的宇宙

    力量。粘在“发言权杖”上的圣牛毛，赋予发

    言者权威与力量。

    这段关于切罗基族“发言权杖”的描述极好地

    概括我一直努力教授的内容。“发言权杖”关乎的

    不是赢得争论的胜利，而是倾听和理解。它需要

    勇气、智慧、慈悲与真相。在21世纪的全球文化

    中，没有任何东西比理解(而不是控制)他人更

    为重要。“发言权杖沟通”是我们这个时代的道德

    需要。“发言权杖”在古老的印第安传统中，“发言权杖”是和平交流的象征。只

    要发言者手中持有“发言权杖”，任何人都不得打断他，直至

    发言者认为自己的话已经被充分听取和理解为止。

    “发言权杖”是所谓的围圈发言的核心。围圈

    发言由年长者召集，讨论并处理重要问题与决

    定。围圈发言的目的不是辩论。卡罗尔 ·洛克斯

    特博士这样描述道：“围圈的目的是让每一个人

    都在自信、平和的氛围下说出自己的真实想

    法……没有谁比谁更突出，所有人都是平等的；

    没有开始与结束，所有发言都在平等的基础上被

    接受、被尊重。”

    围圈发言的起源难以考证，但在易洛魁部落

    联盟建立的传说中已有相关记载。北美五大湖区

    的五个部落之间的流血战争持续了几个世纪，每

    个部落都希望自己占据统治地位。大约在公元12

    世纪，一位年轻的外族人、传奇人物、和平使者

    德甘纳威达的到来改变了一切。

    这是一个关于和平使者找到勇士的故事：有

    一位暴力的嗜血勇士，他极其可怕，与人不相往

    来，甚至没有名字。一天晚上，和平使者潜近无

    名勇士的小屋，爬上屋顶，透过通风口向下看。

    屋里的勇士正对着一只水壶沉思。他看到壶中的

    水映射出一张陌生人的脸，顿时被其美丽所打

    动，于是他开始反思自己的恶行。当陌生人从屋顶下来走进屋里的时候，勇士

    拥抱了他。“看到有个人从壶底看上来，我感到

    很惊讶。他美得让我震惊……我意识到那个人可

    能是我自己。那时我忽然想到，‘我杀人的行径是

    不对的。’”

    他在陌生人面前放下心理防御。他讲出自己

    的故事，陌生人则谦恭地聆听。最后勇士说

    道：“我的故事讲完了，现在轮到你了，让我来

    听一听你的故事吧。 ”

    和平使者告诉他：“你的生命已经发生了改

    变。现在的你拥有一种新的心境，即正义与和

    平。”他们再次同时望向水里，看到两人如此相

    似。和平使者给勇士起了一个名字：海华沙。两

    个人一起发动了一场旷日持久的智力与精神之

    战，将莫霍克人、奥奈达人、奥农达加人、卡尤

    加人和塞内卡人统一成今天我们所熟知的易洛魁

    部落联盟。

    相对于要么无休止的争战，要么被最强大的

    部落奴役这两种选择，被认为拥有“世界上现存

    最古老的参与式民主”的易洛魁部落联盟开启了

    第 3选择。联盟内部从此再无战事。易洛魁宪

    制，即著名的“和平大法”，一直沿用至今。由部

    落首领组成的联盟议会行使管理之责，大多数决议通过共识产生，所有代表拥有平等的发言权。

    这是一个独特的联邦政府体系。联盟议会非常重

    要，但它只负责处理重大事项，大多数地方性问

    题由部落议会处理。有趣的是，妇女委员会拥有

    对男性首领所做决议的否决权。

    尽管历史学家对易洛魁部落联盟的影响力意

    见不一，但它似乎的确为美利坚合众国的成立提

    供了一种参考模式。早在美国独立战争前数十

    年，本杰明 ·富兰克林便初次提议建立类似的英

    属美洲殖民地联盟。易洛魁独特的“联盟计划”给

    他留下了深刻的印象：“它亘古存在，并且似乎

    牢不可破。 ”“如果他们能够做到，”富兰克林问

    道，“我们为什么不能做到呢？”

    这是围圈发言留给我们的伟大遗产，它在海

    华沙看到水中映射的自己和他的兄弟的那一刻即

    已诞生。正如和平使者所说，它产生了一种改变

    海华沙一生的“新的心境”——“我看到自己”与“我

    看到你”思维模式。为了在各部落间传播这种“新

    的心境”，他们两个人实践了更深层次的思维模

    式——“我找到你”。他们在所到之处召集围圈发

    言，为建立易洛魁部落联盟之间的“和平大法”打

    下基础。“发言权杖”成为“和平大法”的标志。

    易洛魁部落联盟已经和平共处了近千年。与此同时，所谓的西方文明却一直在发动战争、扼

    杀科学。

    同理心

    按照心理学家的说法，“发言权杖沟通”的本

    质是用同理心倾听。我一生中大用同理心倾听部

    分时间都在教别人用同理心倾听，因为它是达到

    和平与协同的关键，而不是操纵别人的一种工

    具。海华沙之所以能够发泄他所有的孤独、愤怒

    与内疚，是因为和平使者愿意找到他，与他交

    谈，倾听他的心声。只有放下重担、释放自己之

    后，海华沙才愿意用心聆听和平使者的想

    法：“我的故事讲完了，让我来听一听你的故事

    吧。”用同理心倾听

    在冲突中，当别人发言的时候，我们通常想的是自己如何回

    应和反驳。我们无法透过我们之间的“墙”倾听彼此。相反，用同理心倾听寻求的是理解彼此的想法与感受。

    什么是同理心？我喜欢以色列哲学家肯·朗佩

    特的定义：“同理心发生在当我们在他人内心找

    到自我的时候。我们透过对方的眼睛观察现实，我们感受对方的情感，分享对方的痛苦。”同理

    心能力仿佛根植于我们身上——即使新生婴儿，听到其他婴儿的哭声也会跟着大哭。

    同理心不同于同情，后者指的是在冲突中赞

    同或转而支持另外一方。用同理心倾听并不代表

    我们赞同别人的观点，它表示我们在努力领会别

    人的观点，意味着聆听他人所表达的内容与情

    感，以便我们能够站在对方的立场上，体会对方

    的感受。

    我将用同理心倾听比作“心理空气”。当你快

    要窒息时，除了空气之外你不会关心任何东西

    ——马上给我空气!但是在你呼吸顺畅的时候，你的需求已经得到了满足。就像人们对空气的需

    求一样，人类最大的心理需求便是被理解与被重

    视。当你用同理心倾听他人的时候，你就给那个

    人提供了心理空气，在满足这种迫切需要之后，你就可以致力于解决问题。在冲突的世界里，太

    多的人感到自己被漠视、被剥夺权利，他们为被

    忽视或误解而沮丧。向前一步去倾听的人——真

    正的倾听——掌握着解开令人窒息的精神牢笼的

    钥匙。来看一看卡尔 ·罗杰斯对那些感到自己真

    正被理解的人的描述吧：

    几乎毫无例外，当一个人意识到他已经

    被深刻理解的时候，他的眼睛会变得湿润。

    我想，从某种意义上来说，他是喜极而泣。

    他仿佛在说：“感谢上帝，终于有人听到我

    的心声了，终于有人懂我了。”这一刻总让

    我情不自禁产生这样的幻想，地牢中有一位

    囚徒，他日复一日地敲着莫尔斯电码发出信

    息：“有人听到吗？有人在吗？”终于有一

    天，他听到一个微弱的敲击声传来，“有

    的。”就是这样一个简单的回应将他从孤单

    中解脱出来，令他再次成为一个实实在在的

    人。

    我找到你，我倾听你，我们之间的墙轰然倒

    塌。想一想，在面对婚姻问题、法律纠纷、政治斗争以及最棘手的冲突的时候，当我们终于说

    出“感谢上帝，有人听到我了”时，会是什么样的

    结果。心理压力将不复存在，我们将继续向着第

    3选择前行。

    感同身受的能力是我们与生俱来的。20世纪

    90年代初，研究者发现了一种名为“镜像神经

    元”的脑细胞，无论我们执行一个动作还是看着

    别人执行这个动作，它都会兴奋起来。意大利科

    学家首先在猴子身上注意到这一现象。在观测猴

    子觅食时会使哪部分脑细胞兴奋的过程中，他们

    惊讶地发现，当一只猴子观察另一只猴子寻找食

    物的动作时，这只猴子同一区域的脑细胞也会兴

    奋起来。

    显然镜像神经元具有分辨恶意与非恶意行为

    的能力。当我们看到一个人举起胳膊的时候，即

    使我们不知道他是想梳理头发还是想抓起一根棒

    子打倒我们，我们的神经元也会做出不同的反

    应。当我们微笑或看到别人对我们微笑时，神经

    元也会兴奋。看到微笑，我们便感觉到微笑。看

    到痛苦，我们便感觉到痛苦。这些神经元能够感

    受到别人的感觉。

    如果说同理心能力与生俱来并且有着如此深

    远的影响，那么它为何又如此罕见呢？这是因为竞争思维非常强势。在苏珊·基恩的杰作《同理心

    与小说》中，她观察到，“对于支配、分化、层

    级关系的渴望”削弱了同理心的作用。传统观念

    认为，有同理心的人都是“软心肠”，他们天真地

    以为理解别人就会改变他们，冷静的现实主义者

    是不会有同理心的。

    但是，当你细想“支配、分化与划分等级”对

    人类产生的后果时，你一定会自问，究竟谁是真

    正的现实主义者。如果我企图控制与分化人群，强迫他们分为三六九等，那么我必然招致反

    抗。“我—你”模式将不复存在，只剩下“我—

    它”模式。我得到的将是冲突而不是创造力。

    罗杰斯指出，同理心的另一个障碍是“我们

    评判、评价、赞同或不赞同他人主张的自然倾

    向”。他举了个例子。当你听完一个讲座后，你

    可能听到一种观点，“我不喜欢那个人的演讲”。

    你会如何回应呢？你的回答总是赞同或者不赞

    同。你的回答不是“我也不喜欢”，就是“哦，我觉

    得挺好的”。换句话说，你的原始反应是从自己

    的观点出发，评价别人刚刚对你说过的话。这种

    交流通常是无害的，但是会激化冲突，令我们更

    武断并且削弱同理心作用。当分歧触及深层次的

    信仰或身份认同问题时，同理心作用往往会荡然

    无存。因此，同理心倾听是违反直觉的，除非我们将其发展成为习惯，正如多年来我一直在教别

    人的，“先寻求理解，再寻求被理解。”除此之

    外，别无他法。

    为了养成“用同理心倾听”的习惯，我们必须

    学会深入思考。当我听到有人不同意我的观点

    时，我会走过去对他说：“你看事物有不同的视

    角，说给我听听。 ”我做得越多，气氛就越和

    谐，我从中学到的也越多。我喜欢这种交流。

    作为一个同理心倾听者，当听到“我不喜欢

    那个人的演讲”时，我会说“愿闻其详”。如果分歧

    不大，我会得到一些领悟。如果争论点是我真正

    关心的问题，我会首先试着理解别人的观点，他

    也会更愿意倾听我的观点。

    不过，即使你说“我是个很好的倾听者，我

    很公平，我没有偏见”，你也有可能并没有用同

    理心倾听。如果你像我们中的大多数人，那么你

    不过是在用套话回应我。如果你下意识地反驳我

    所说的一切，我怎么能真正对你毫无保留呢？当

    你与女儿沟通时，如果你批判、反驳或者嘲笑她

    的观点，她会向你敞开心扉吗？如果你是老板，你的员工能真正跟你谈话并期待你的理解吗？

    下次讨论的时候，不妨做个实验：每个人必须要陈述完前一个发言者的观点和感受并得到认

    可后才能发言。首先你会发现这并不像听起来那

    么简单。复述别人的观点很简单，但是捕捉别人

    的情感很难。不过，如果你一直坚持下去，你会

    达到同理心的境界。你会站在他人的立场上，看

    到他眼中的世界。

    积极倾听的技巧——折射情感、复述观点、克制性评判与评论——广为人知并且非常有益。

    但是，要成为一个用同理心倾听的人，你需要坐

    下来，保持安静并全神贯注。当然，如果你是听

    到不合你意的话就会脸红的那种人，这样做对你

    来说可能是一项挑战。

    更大的挑战是保持同理心心态。如果你是因

    为我与你不同而找到我，如果你积极地关注我，真诚希望理解我的想法、我这样想的原因以及我

    的感受，你会惊讶于我为何那么快向你敞开心

    扉。但积极倾听的技巧也可能妨碍用同理心倾

    听。如果我感觉到你只是在假装对我的观点感兴

    趣，如果我感觉你仅仅把积极倾听技巧当成一种

    控制手段，我会感到非常愤怒。

    同理心最终会拓宽你的思路。当你的配偶、同事或朋友真正向你敞开心扉、开诚布公时，他

    会把他的观点注入你的思维中。他所信仰的真理现在也属于你了。政治哲学家汉娜·阿伦特因为尊

    重真理、了解自身局限性，而自发学到了突破局

    限、进入他人思想的方法。她写道：“以扩展思

    维思考意味着培养自己的想象力。 ”

    你或许在想：“难道用同理心倾听不会延长

    冲突时间吗？我难道必须把所有东西再听一遍

    吗？这是不是只会令情况变得更糟？我没时

    间!”这些问题泄露了你的思维模式。如果你认

    为你已经全部听过了，那么你就错了。除非你已

    将“发言权杖”传给我——你已深刻理解我和我的

    感受，并支持我的观点——否则实际上你没有听

    到任何东西。

    至于延长冲突时间的问题，我发现最快的解

    决方案永远是用同理心倾听。与你在对抗我时浪

    费的时间和资源相比，你用在理解我的思维与心

    灵上的时间根本不算什么。在美国，全国120万

    名律师每年收取的服务费大约为710亿美元——

    这个数字还不包括他们在法庭上赢得的金融官司

    的金额。如果人们愿意坦率而真诚地理解彼此，那么在这方面会节约多少时间与金钱呢？

    从个人层面来说，又有多少时间因为缺乏同

    理心而被浪费在婚姻矛盾以及其他冲突上呢？用

    同理心倾听需要时间，但是它能够恢复受损或被破坏的关系、处理被压制与误解的问题，这是其

    他任何方法都无法做到的。

    2010年，在美国全国性新医疗法案大辩论的

    过程中，美国总统与国会领袖决定在电视上公开

    探讨他们的不同意见。观看政府高层面对面交流

    (通常他们只会关起门来讨论)是一种难得而有

    趣的体验，这对我来说具有很大的启发性。

    我承认，当涉及的人越来越多时，协同会越

    来越难以达成。然而在这种情况下，达成协同也

    不是不可能，即在少数人放弃无谓的抗争、下定

    决心寻找更好方法的时候。但在这一次公开交流

    中并没有发生这样的情况。双方的发言都很精

    明，很具说服力。他们讲述着关于失助、昂贵费

    用与可怕事故的恐怖故事。他们为效率严重低下

    和不公现象而扼腕叹息。他们尖锐地指出对方政

    治哲学的缺陷。你可以从他们极尽所能透露的信

    息中判断出，他们已经很好地完成了他们的任

    务。

    但到最后你唯一的感觉是双方都失败了。尽

    管他们巧妙而娴熟地运用着逻辑、数据以及情

    感，但是他们在解决冲突问题上没有取得丝毫进

    展。即使他们都知道自己身处镜头之前，但他们

    所做的不过是一场政治秀，他们还是感到了空虚和失望，他们之间的墙没有任何倒掉的迹象。

    问题出在哪里？他们的思维模式错了。当然

    我指的不是他们的政治模式。显然，他们仅仅视

    自己为一方的代表，而不是一个能够独立思考、推理、判断的有创造力的个人。因此他们没有做

    任何用同理心倾听的尝试。理解彼此的故事能够

    帮助彼此相互学习、达成第3选择，而他们对此

    毫无兴趣。

    我并不是说不应该有讨论，也不是说人们不

    应该辩论出结果。

    在这个思维模式两极分化的社会里，我们通

    常认为辩论的目的就是要胜过对方。你可以在朋

    友、家人身上试试，看一看它令你离相亲相爱的

    关系有多远。对于第3选择思维者来说，他的目

    标不是胜利，而是转变，无论任何一方，无论任

    何人，都要发生转变。当我们从彼此身上不断学

    习时，我们自然而然地转变着我们的观点，有时

    甚至会发生彻底的转变。

    在“我找到你”的思维模式下，我和你争论的

    焦点是如何把思想提炼出来，而不是将之强加于

    你。我将辩论作为学习的工具而不是攻击的武

    器。我的目的不是在令人生厌的老套的游戏中赢得比分，而是改变游戏。

    在“我找到你”的思维模式下，我倾听你，理

    解你那部分真理，而不是寻找你的论据里的漏洞

    并把它作为攻击你的武器。罗杰斯是这样阐述

    的：“可能我唯一了解的就是我所感知的世

    界……可能你唯一了解的也是你所感知的世

    界……而唯一能确定的是我们所感知的现实是不

    一样的。有多少人，就有多少‘现实’。”除非我拥

    有全部真理(很遗憾这是不可能的)，否则我唯

    一能做的不过是从你的真理中受益。如果我只听

    到自己的一家之言，我就学不到太多东西。来看

    一看哲学家约翰·斯图亚特·密尔的观点：

    可怕的祸患不在于部分真相之间的猛烈

    冲突，而在于默默钳制另一半真相。这就是

    说，只要人们还在兼听双方，就总有希望，而一旦人们只听到一方的声音，错误就会僵

    化为偏见，而真相本身由于被夸大变成谬误

    也就不能再发挥效用。

    在“我找到你”的思维模式下，我承担着极大

    的难以估量的风险。如果我真正感你所感，见你

    所见，那么我就会陷入改变自己观点的危险中。坦白说，再像以前那样看待事物是不可能的，也

    是不可取的。如果你没有影响到我的思维，那么

    我会为我自己的封闭思想而担心。事实上，倾听

    你的真理对我自己是有好处的。正如卡尔·罗杰斯

    所说，我的思维方式不应是“我因为你与我一样

    而在乎你”，而是“我因为你与我不同而珍惜并重

    视你”。

    做出稳健的决策

    现在你可能在自言自语：“所有这些关于同

    理心的讨论似乎不只关乎仁慈，还有些愚蠢。当

    然我愿意倾听，我不想失礼，但是我知道自己的

    想法。我不需要别人告诉我该怎么想。”

    我的答复是，用同理心倾听与愚蠢一点儿关

    系都没有。事实上，它是一种极富成效的做法。

    不这样做，你就会陷入麻烦。在工作中，不会倾

    听的人注定失败。没有做出健全决策的领导者会

    遭受商业惩罚，而健全决策取决于对客户、供应

    商、团队成员、其他部门、创新者、投资者——

    简而言之，所有利益相关者——的透彻理解。健

    全决策的定义是“排除所有不确定可能性后的最

    好选择”。将不确定性减到最小的唯一方法就是

    倾听。举例来说，若干年前，有一家跨国食品公司

    的领导为了削减生产成本，决定从一家价格更低

    的新供应商那里采购浓缩苹果汁。高管们在决策

    时只叫上了财务人员，却将负责产品开发的研发

    主管排斥在外。研发主管是一位科学家，他大吃

    一惊，试图警告他的老板，新产品里根本不含苹

    果汁——根本就是糖水——然而老板们却在为每

    年将节省25万美元而开心不已，对“天真而不切

    实际”的研发主管则一笑置之。终于有一天，高

    管们锒铛入狱并支付了 2 500万美元的罚金——

    是靠提供伪劣产品每年节省金额的100倍!

    那么，真正“天真而不切实际的”到底是谁

    呢？是那些寻找并试图理解不同观点的人，还是

    不这样做的人？

    不能或不愿用同理心倾听的商务人士每天都

    在做着这样的错误决策，而这恰恰是生命中每一

    个失败决策的原因：家庭的、社会的、政府的以

    及父母与子女之间的。拒绝倾听带来的是冲突而

    不是创意，是软弱而不是稳健。很讽刺对吗？正

    是那些担心用同理心倾听会令自己显得软弱的人

    做出了最软弱的决策。

    我认识一对夫妻，他们的三个孩子均已成

    年。这是一个很和睦的家庭，虽然各方面都普普通通，但整个家庭充满活力与激情。在一个女

    儿、两个儿子的成长过程中，父亲因工作需要经

    常出差。他与孩子们的关系不错，只不过不能经

    常陪在他们身边。一切似乎都很好，直到他青春

    期的女儿开始在学校里有不端正行为，甚至触犯

    了法律。

    每次她陷入麻烦时，她那焦虑但又时间有限

    的父亲就会同她坐下来讨论这些问题——可能显

    得有点不耐烦。每次他们都会在同样的问题上绕

    圈子：“我太胖，太丑。”“不，你既不胖也不丑，你在我眼里很漂亮。”“你不得不这么说，你是我

    父亲。”“如果这不是事实我不会这么说

    的。”“不，你会的。”“你认为我在撒谎吗？”然后

    讨论就会转向父亲是否诚实的问题。有时，他会

    给她讲一个自己年轻时候的故事，比如他小时候

    如何骨瘦如柴，被人取笑。而女儿会说：“你觉

    着这么说会让我好受点儿吗？”

    事情不了了之，之后他会离开这个城市继续

    出差，如此循环往复。然而在一次旅途中，妻子

    打电话给他，说他们的女儿失踪了。他急疯了，立即坐飞机赶回家。在寻找女儿的那些日子里，全家人忧心忡忡。最后人们在另外一个城市的收

    容所里找到了她，父母赶去接她回家。在回家路

    上她一言不发。她的父亲，这个善良而困惑的男人向她倾诉，告诉她他们多么想她，不知道她身

    在何方时他们有多么害怕。他还给她讲了一个朋

    友的故事：他曾经有青春期烦恼，但现在他已经

    成长为刚毅的人。

    当晚他与妻子倾心长谈。“我不知道该怎么

    办。”他说。妻子说：“或者你该试着听听她的想

    法。”“什么意思？我一直在听啊。我在家的时间

    几乎全用在这上面了。”妻子露出一个似笑非笑的表情。“去听听她

    的想法吧!光听，别说话，千万别说话。”

    他坐在女儿身边，女儿依然一语不发。他

    问：“想谈谈吗？”她摇摇头，但他仍旧静静地坐

    在那里。天色渐渐暗了下来，她终于开了

    口：“我不想活了。 ”

    他忧心忡忡，强忍住反驳的冲动，柔声说

    道：“你不想活了。”接下来是大约 5分钟的沉默

    ——后来他说，这是他一生中最长的5分钟。

    “我不开心，爸爸。我讨厌自己的一切，我

    想一了百了算了。 ”

    “你一点儿都不开心。”他轻声说道。女孩开始哭泣。事实上，她开始一边大声抽

    泣一边说话，那些堵在她心里的话像决堤之水倾

    泻而出。她一直说到第二天早上，而他只说了不

    到 10个字。第二天，事情似乎又有了希望，开始

    出现转机。在此之前他给女儿的不过是同情，终

    于，他意识到了同理心的作用。

    这不过是随后几年艰难的青春岁月里他为女

    儿提供的无数次“心理空气”中的第一次。如今，小女孩已经成长为一位冷静的，对自己、对父亲

    的爱充满自信的女人。他愿意找到她，愿意重视

    她的内心流露而不是将自己对现实的观点强加于

    她，正是这一点帮助她打下了坚实的人生基础。

    我希望你将这一思维模式牢记在心——“我

    找到你”。当你与他人的关系出现压力和紧张的

    时刻，当压力过高、信心过低的时候，当下一步

    完全不明朗的时候，当围墙高高筑起的时候，做

    一个同理心实验吧。

    .对另一方说：“你看待事物的方式与我

    不同，让我听听你的想法。 ”

    .用心理解，集中全部注意力，专注倾

    听。不要判断、评价、分析、注解、建议、怜悯、批判或辩论。发言者不需要你支持他那一方，他们唯一需要的是你对他们的积极

    关注。

    .保持安静。你不必给出答案、意见、解

    决方案或“决定”。释放自己的全部压力，坐

    下来倾听即可。

    .开口的唯一目的是保持倾诉的流畅性。

    说诸如“多告诉我一些”、“继续”之类的话，或者只说“嗯”。

    .对情绪保持密切关注。要肯定对方的感

    受：“你一定对此感到难过(气愤、受伤、担心、焦虑、失望、迷惑、被背叛、迷茫、猜忌、怀疑、烦恼、灰心)。”

    .使用“发言权杖”——不管是字面上的还

    是比喻性的——这样做可能会有帮助。

    .记住，你在听一个故事。去看电影的时

    候你不会打断剧情，不会与剧情争论，也不

    会跟银幕顶嘴。(真这样做的话你会被请出

    去的——那可真是谢天谢地了!)你会沉浸

    到剧情中，对现实的感觉会暂时停止，你几

    乎处于恍惚状态。

    .做好学习的准备。如果你够坦诚，你会

    获得领悟，获得思想的升华和观点的完善。

    改变观点是因为你获得了更多的信息——而不是意志薄弱的象征。

    .确保完全理解。如果有需要，把你听到

    的故事复述给对方听。讲出你听到的内容，讲出你的感受。问问讲述者，你是否已经完

    全理解他想要表达的意思。如果没有，继续

    努力，直至他满意为止。

    .表示感谢。受邀进入他人的思想与心灵

    是莫大的荣幸。你会切实从中受益，因为你

    理解了以前不知道的部分真理。正如约翰·斯

    图亚特·密尔所说：“假如有人对公认的看法

    提出质疑，我们要为此感谢他们，并敞开我

    们的心灵倾听他们，庆幸有人做了我们应做

    的事。”

    了解如何在冲突中注入“心理空气”了吗？如

    果对方在实验过程中的某一刻改变对你的态度，也想倾听你，不要感到诧异。如果你肯用心理解

    他们，他们也会愿意听你的故事。在这种情况

    下，你就真正走上第 3选择的道路了。

    思维模式4：我和你协同最后这种思维模式关乎的是找出一种更好的

    从未想到过的解决方案，而不是陷入相互攻击的

    循环。

    我将这一思维模式称为“我和你协同”。如我

    们所见，协同是一个真正创造第 3选择的过程。

    它关乎力量、创造力与创造更美好现实的激情，因此我也称之为“创造型思维模式”。我和你协同

    一旦我们彼此充分理解，我们便开始寻求协同，寻找比我们

    各自能想到的更好的解决方案。协同是迅速而创造性地合作

    解决问题。

    表2–6

    我和你协同 我攻击你

    认

    知

    1+1=10或100或1 000! 1+1=0或<1

    行

    为

    我寻找第3选择。我问：“你

    愿意寻找一种比我们各自能

    想到的更好的解决方案

    吗？”

    我要战斗。我坚持自己狭隘的

    解决方案，我要确保对方输

    掉，即使最后我可能不得不妥

    协。

    结

    果

    找到第3选择有什么好处？

    对于企业、国家、家庭而言，轻视别人要付出什么代价？

    上表表明，协同模式与攻击模式是截然不同

    的。“我攻击你”的思维模式是“我对你有成

    见”与“自我防御”这两种心态必然的逻辑结果。这

    是一种破坏性模式——它破坏了亲情、友情、企

    业、家庭、组织、国家乃至你的未来。如果我以

    这种思维模式看待你，那么就会看到一种成见，而不是活生生的人。你代表着一种思想意识，我

    无法忍受“你”，因为“你”全都是错误的。或者你

    作为一位妻子、丈夫、搭档或家庭成员威胁着我

    的自我认知与自我价值。当我以这种思维模式对

    待你时，我会说什么呢？“我会找你算账的”、“这里容不下我们两个——要么你走，要么我走”。

    我可能会怜悯你，可能会试着改变你，让你

    用我的观点思考，但本质上说，你依然只代表某

    种我无法忍受的东西，我会选择忽略你、嘲笑你

    或贬损你来捍卫自己。最后一步就是直接攻击：

    我必须打倒你。光我赢是不够的：你必须被击

    溃。 1加1等于0，因为我们玩的是归零游戏。我

    们会得到什么样的结果呢？你和我在一起，除了

    战争，不可能产生任何其他结果。

    在攻击思维模式下，最好的结果就是妥协，也就是我们双方都会有所失。妥协就是1加1等于

    1.5。妥协不是协同。妥协一向声誉良好，人们认

    为达成妥协是一件了不起的事情，但妥协不是协

    同。

    相比之下，与“我攻击你”对立的“我和你协

    同”思维模式，是“我看到自己”、“我看到你”，以

    及“我找到你”思维模式的必然结果。一切始于对

    自己、对你的真正尊重：套用马丁·布伯的说法就

    是，我遇到你，却不利用你。接下来就是同理心

    阶段，在这一阶段要下定决心找出并理解真理的

    各个侧面。直到每个人都完全理解彼此的思想与

    情感之后，我才会继续协同下去。国际知名的欧

    洲工商管理学院(INSEAD)的奥拉西奥·法尔考教授是这样说的：“我用自己的行为展现自己，你不必怕我。你不必自我防御，因为我没有攻击

    你。你不必展示你的强权，因为我也没有这样

    做。”

    现在，问问你自己：攻击型思维模式让你的

    事业、你的国家、你的家庭付出哪些代价？相

    反，致力于寻找第3选择的协同思维模式又为你

    的事业、国家和家庭带来什么益处？

    你可以自己回答这些问题。但是请先想一

    想，如果在南非火车站那个决定命运的夜晚，圣

    雄甘地屈服于攻击思维模式，会发生什么？他自

    己以及印度的未来将会出现什么样的结果？还

    有，如果为女儿的学校取消音乐课而烦恼的娜迪

    亚对老师发动攻击而不是与她协同，又会发生什

    么？再有，如果日本制造商视威廉·爱德华·戴明

    为外来入侵者而以文化抗体攻击他，结果又会怎

    样？

    日语里将攻击思维模式称为“气

    合”(kiai)，表示集中力量阻击或摧毁敌人，并

    通常以一声暴喝为象征。相反，协同模式被称

    为“合气”(aiki)，表示开放心胸，将自身的力

    量与对手的力量进行非抵抗的结合。在协同基础

    上发展出来的武艺被称为“合气道”(aiki-do或theway of peace)。在合气道中，你将自身的力量结

    合对手的力量来化解冲突，甚至出人意料地产生

    更强大的力量。幸运的是，有着合气道思维模式

    的日本工业遇到了美国的戴明，由此创造了历

    史。

    杰出的合气道大师理查德·穆恩这样说

    过：“在合气道中，最重要的是永远不要对抗别

    人的力量。永远不要反对别人的信仰或思想，这

    才是化解冲突的正途……我们应该更多地了解他

    人的思维、力量与心灵，并在这个过程中，保持

    乐观并随机应变，从而带来形势的改变。”

    必须清楚地认识到：真正的协同需要的

    是“合气”而不是“气合”，需要的是真正的尊敬与

    同理心而不是阻击与进攻。协同过程

    除了缺少适当的思维模式，协同的第二个障

    碍是缺乏技能。协同是达到第 3选择的过程，了

    解这一过程是如何起作用的很重要。截至目前，我已经探讨了协同思维者的基本特征，分析了构

    成第3选择思维的模式。从现在开始，我要讨论

    的是协同思维者需要具备的技能。

    孩子天生具有协同的能力。我们生而具有创

    造型思维模式。一位朋友告诉我，他观察自己的

    两个小儿子和伙伴们用几个食品盒、一些被风吹

    落的樱桃(代表人)、一堆石子和一块香蕉皮

    (国王的宫殿)建起一座小城堡。他们彼此讲述

    着关于这个伟大文明的精彩故事，并不断创造着

    新的故事。他们在故事里加入了许多情节，包括

    政治、战争、经济、爱情、嫉妒，还有激情。

    孩子是天生的梦想家，可以创造世界。随着

    年龄的增长、术业的习得，我们往往会遗忘那些

    我们曾经用来创造世界的技能。但这些技能永远

    不会消失，人们在情急之下往往会做出令自己惊

    讶的第3选择。危机能够促成第3选择思维的产生，就像在1970年4月那次不幸的登月任务中，在阿波罗13号出现事故后所发生的事情一样。在

    阿波罗13号的服务舱发生爆炸之后，受损飞船内

    的3位宇航员由于呼出的二氧化碳的累积，逐渐

    开始窒息。电能的中断迫使宇航员们从指令舱转

    移到登月舱，然而登月舱的设计并不能同时供应

    3个人所需的氧气。二氧化碳过滤器逐渐耗竭，也就意味着宇航员正面临死亡的困境。指令舱内

    有很多正方体过滤器，但它们与需要圆柱体过滤

    器的登月舱系统并不匹配。这是一个典型的两种

    选择困境：必须将正方形的物体固定在圆孔中。

    “绝不能失败!”登月任务地面指挥官吉恩·克

    朗茨命令。必须寻找第3选择。从宇航员们手头

    可以利用的材料(保鲜膜、胶带、纸板、橡胶软

    管)出发，地面技术人员立即制作出一个像邮筒

    一样可以将不匹配的过滤器连接起来的装置。临

    时解决方案的细节通过无线电传送给宇航员，宇

    航员们照样做了一个装置。装置起效了。

    在这个案例中，第3选择产生于生死攸关的

    情况下，当然这是一种极端情况。不过，在阿波

    罗登月团队的协同行为中，我们能得到什么体会

    呢？我们认识到，第3选择是可以迅速出现的。

    而且，我们还可以利用我们现有的资源来创造第

    3选择——并不总需要额外的或不同的资源。我们再次认识到，大多数两难困境都是虚假的。最

    重要的是我们认识到，当人们完全托付于彼此

    时，就能够取得奇迹般的协同效应。

    我们已经了解到，有时危机会促成协同。但

    是协同的达成并不一定需要危机。如果有正确的

    思维模式，可以通过四个步骤有目的地达成协

    同。协同的四个步骤

    这一过程有助于你发挥协同原则的效力。(1)表明寻找第3

    选择的意愿；(2)界定每个人心中成功的标准；(3)寻找

    解决方案；(4)达成协同。

    协同的四个步骤

    1.我问你：“你愿意寻找一种更好的解决方案

    吗？”这一革命性的问题可以缓解对方的防御心

    理，因为我并没有要求你放弃你的想法，完全没

    有。我只不过在问，我们是否能够找到一种比你

    我的想法更好的第 3选择。这是一个思维上的实

    验，仅此而已。

    2.接下来我问你：“‘更好’是什么样子的？”问

    话的目的是明确需要做的工作，达成令双方都满

    意的成功标准——一个高于我们原有需求的标

    准。

    3.一旦明确了成功的标准，我们便要开始试

    验可能满足标准的解决方案。我们建立模型、集

    思广益、逆向思考，暂时不做任何判断。接下来

    我会介绍几种试验方法，但是一切协同都有赖于

    我们对各种自身的极端可能性进行的试验。4.群情振奋时，我们便知道协同已经达成。

    犹疑与冲突不复存在。我们不断努力，直至体验

    到那种代表着成功的第3选择的创造性活力的爆

    发。协同出现的时候，我们绝对会知道。

    有许多专家精于“冲突消解”。但是对他们中

    的大多数人来说，冲突消解往往意味着议定一个

    停止冲突却不带来新突破的低水平和解。第 3选

    择不只是停战协议，也不只是妥协——它关乎建

    立一个比“一方”或“另一方”更好的崭新的现实。

    它既不是第1选择，也不是第2选择，而是第3选

    择。

    让我们深入探讨协同的几个步骤在现实生活

    中是如何进行的。

    步骤1：以第3选择的思维模式提问

    协同过程的第一步是提出第3选择的问

    题：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”

    这是一个改变一切的问题。如果答案是“愿

    意”，那么谈判瞬间就会变得没有必要，这样的

    答案必定会引导我们走向和解。如果答案是“愿

    意”，冲突的张力将会释放。在低信任度的情况

    下，人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强。但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案

    迈出的第一步。

    真诚发问需要对自我思维进行再训练。不要

    再将自己视为一切智慧的客观而正确的思想源

    头。必须在相互尊重、珍视差异的思维模式内思

    考。必须深刻理解“两个人意见相左但又同时正

    确”这一矛盾现象。

    此外，千万不要只将自己视为某一方的代

    表。必须超越我的不满、我的立场、我的思想、我的团队、我的公司或我的政党。我不是过去的

    牺牲品，我是一个完整的人，一个能够塑造自己

    命运的独一无二的个体。我可以选择一个不一样

    的未来。我必须自愿停止对解决方案先入为主的

    观念。(请注意，我说的是“自愿”。)我必须对

    我从未想过的可能性敞开心扉。我必须做好准

    备，踏上协同过程中的必经之路。因为从本质上

    来讲，协同是不可预测的。

    “你愿意与我一起寻找一个更好的解决

    方案吗？”

    “愿意，但我不明白什么是更好的解决

    方案，而且我是不会妥协的。 ”“我不是要你妥协。我只想问你是否愿

    意和我共同创造一种比你我能想到的更好的

    东西。它并不存在，需要我们共同去创造。”

    如果没有适当的思维模式，我永远不会提出

    第3选择问题并重视它。我永远不能超越自己的

    心理限制。

    但是，如果冲突的另一方不以这种方式思

    考，该如何做呢？如果他们的思维方式是不信

    任、不尊重、盲目而偏颇的，又该如何做呢？

    当我向他们提出第3选择的问题时，他们可

    能会因此而卸下防御。我愿意敞开心扉寻找一种

    新的可能性，这可能会令他们惊讶。他们往往会

    觉得有趣而好奇，甚至摸不清我到底在干什么。

    但如果我从尊重出发，真正去寻求了解对方利益

    和立场的方法，那么无论有多么狐疑，他们的回

    答通常都是“是的，当然”。记住，如果我不能深

    刻理解他们，不给他们倾诉的机会，那么他们很

    可能会拒绝我关于新的解决方案的任何提议。他

    们是有充足的理由这么做的。

    从我的个人经验来看，几乎所有案例的结果都令人惊讶。我看到过积怨多年的问题在一个小

    时内被解决，而且不仅问题得到了解决，冲突双

    方的关系也得到了改善。我知道，当双方真正开

    始相互谅解并寻求一个比相互攻击更好的解决方

    案时，激烈的冲突就会戛然而止。

    记住，当你提出第3选择的问题时，你并不

    是要求他们放弃观点或立场。你们只是共同做一

    个思想实验，问问其他的可能性。为了完成这个

    实验，你们都需要暂时将自己的立场搁置一旁。

    胜利令人开心，但赢的方法不止一种。生活

    不是网球比赛，不是只有一方球员才可以赢球。

    双赢的可能性令生活更加激动人心。人们有能力

    共同创造出一个令双方都满意的新的结果。正因

    如此，协同过程应从这样的问话开始：“你有没

    有兴趣去寻找一个令我们都满意的双赢的解决方

    案？”

    步骤2：界定成功的标准

    你是不是经常为人们争吵的东西而感到惊

    讶？因为人们的冲突点往往是微不足道的。国家

    之间为了一丁点儿毫无利用价值的土地而大动干

    戈。夫妻之间为了谁收拾碗碟而争吵，甚至离

    婚。公司之间为了一些琐事甚至破产。然而冲突点通常并不是关键。一般来说，严

    重冲突的背后都有更深层次的问题。套用我的朋

    友克莱顿·M·克里斯坦森教授的说法：真正要做

    的并不是解决冲突点，而是转变导致冲突发生的

    思维模式。

    当巴勒斯坦人聚集在一起抗议新的以色列人

    定居点时，定居点本身当然并不是问题所在。真

    正要做的是改变人心。关于公平、正义等原则的

    深层次之争可以上溯到几十年甚至上百年前，心

    灵的冲突可以说是最难解且最棘手的冲突。

    记住，在日本，协同意识是合气，可以用合

    力来创造和谐的结果。对于原则性的冲突，你不

    能简单地否定对方的原则。而且颇有讽刺意味的

    是，你要做的往往是分享这些原则。当然，以色

    列人与巴勒斯坦人、土耳其人与塞浦路斯人、北

    爱尔兰的天主教徒与新教徒，都可以用基本的公

    平原则来证明自己的立场。解决冲突的关键是提

    出一个更新、更好的共同原则，即合气道的思维

    模式。双方从共同原则出发，致力于达到全新的

    水平。

    假设我们已经深入了解了彼此的情况和每个

    细节的真相，那么我们便可以自由地满足我们最

    深切的需要和欲望，去开创一个全新的视野，达成双赢的结果。我们用这种协同思维模式来界定

    成功的标准。“标准”(criterion)一词来自希腊

    语，本意是“遵守某一原则或准则”。身处冲突中

    的我们都希望有一个令人满意的结果。问题是，这个令人满意的结果是什么呢？

    关于如何界定成功标准，有一个简单的例

    子：一位公园管理者很沮丧。他所在的小城里，一家公园因为资金削减面临着停业关闭。此外，这个公园原本就存在一个非常严重的问题：养狗

    的人想在公园里遛狗，但其他人反对由此带来的

    噪音和混乱。当然，所有人都不愿意看到公园被

    关闭。大家都愿意去寻求第 3选择。于是他们聚

    到一起，拟定了一份绝佳的标准：

    .公园必须保留，同时要有足够的资金对

    其进行管理维护。

    .人和狗在公园里必须是安全的。

    .公园里必须保持清洁。

    .公园里不能出现过多的噪音。

    这是一个所有人都同意的简单标准。他们一

    起致力于寻找有利于多方共赢的第3选择：公园管理者、公众、纳税人和狗。稍后我们再来看结

    果究竟怎样。

    协同过程已经应用于整个国家的建设中。当

    国会议员们发现新建立起来的美国联邦政府存在

    诸多问题之后，他们聚集在一起，设计出了一套

    新的标准： 1787年美国宪法。更近的例子可以参

    考毛里求斯共和国，它是一个证明协同优势的非

    常好的例子。这个位于印度洋的小岛国有100多

    万人口，分别来自非洲、欧洲、印度以及东南亚

    等地。他们信奉着不同的宗教，说着数十种语

    言，承袭着不同的民族传统，形成了一种不同于

    世界任何地方的繁荣而和谐的文化融合。 1968

    年，毛里求斯脱离英国取得独立，资源的限制和

    民族的差异成为这个岛国和平发展的最大威胁。

    由于印度人占多数，其他非印度人害怕被忽视、排斥或边缘化。某些专家预测毛里求斯总有一天

    会自然消亡，因为它种族过多，来自政治、宗

    教、种族的焦虑一触即发。但聪明的毛里求斯人

    求同存异，制定宪法，保障了每位公民参与表决

    的权利。这是他们能够取得成功的一个关键性原

    则。选举的标准是多数议席由最高票的候选人当

    选，但有8个席位是留给“最优秀的落选者”的，这样便保障了少数族群的发言权，也保证了各界

    声音的平衡。这就是一种全新的第 3选择!多宗教多文化的毛里求斯面临着另一个问

    题，即几乎每天都是某个宗教或文化的节日。因

    为要庆祝太多的节日，整个国家的民众几乎无法

    工作，但是没有一个人愿意放弃自己的节日。因

    此国家出台规定：所有节日都全民庆祝。毛里求

    斯现在每年会留出一定的时间作为全国性的宗教

    节日。人人都尊重基督教的复活节、穆斯林的开

    斋节和印度教的排灯节。毛里求斯人非常喜欢庆

    祝彼此的节日，他们相互欣赏、尊重、爱戴，全

    社会充满和谐气氛。

    通过定义全新的、全民共享的社会准则，毛

    里求斯已经成功地摆脱了种族多元化引起的深层

    次矛盾。毛里求斯人并不完美，他们仍然存在着

    重大的社会问题，但他们取得的成功是实实在在

    的。他们的成功没有抛弃公平性原则，也没有局

    限于狭隘的利己主义，而是通过新颖而稳健的新

    方法达到了平衡。他们不只是和平共处，更是共

    同繁荣。毛里求斯领袖纳温·拉姆古兰说：“我们

    来自不同的大洲，而今我们同舟共济。”

    为了达成协同，我们需要设定一套稳健的标

    准，尽快地保障尽可能多的人的利益。如果没有

    这些重要标准，我们最终将不得不放弃我们的解

    决方案而重新来过，因为它并不代表真正的协

    同。如果从一开始我们就遵守全面的成功标准，那么我们将会避免很多失败。

    成功的标准多种多样。你可以立下一个代表

    你最高愿景的使命宣言，没有什么比完成使命更

    重要的了。但也许你为自己设立的标准没有那么

    雄心勃勃。如果你在盖房，你会规划蓝图。如果

    你在计算机编程，你会创建任务列表和线框图。

    如果你在经营公司，你会设定战略计划。你可能

    有一套自己赖以生存的价值准则。在达成协同的

    过程中，无论任何时候，你头脑中都必须有明确

    的终点，否则只会得到混乱。

    协同的箴言：尽可能早地了解尽可能

    多的人的想法。

    以世界上最成功的消费品公司宝洁公司的创

    新理念为例，宝洁公司拥有数十个全球知名品

    牌，包括佳洁士牙膏、汰渍、吉列、伊卡璐、帮

    宝适、帮斯等等。宝洁的创新团队一直坚持着坚

    定的目标和明确的成功标准。举例来说，几年前

    的消费者调研表明，人们想拥有洁白的牙齿，但

    不想支付请牙医美白牙齿所需的高额花销。于是

    宝洁的团队开始行动起来，确定了一个成功的标

    准。他们邀请佳洁士的牙科专家、汰渍洗衣粉的

    漂白专家、久负盛名的热塑黏合剂专家及许多其

    他专业人士一起开会讨论。这个组合团队把他们成功的标准贴在了墙上：价格适中、使用方便、见效迅速、易于生产、保质期长。许多技术标准

    被一一罗列出来。在这些成功标准的指导下，团

    队开发出宝洁公司的拳头产品“美白牙贴”。

    与宝洁公司所取得的成就形成鲜明对比的，是一家欧洲制药厂的经历。几年前该药厂试图推

    出一种降压药物。当这家药厂为新药申请在美销

    售许可时，美国食品药品监督管理局拒绝了它的

    申请。因为它的药物需要每日服用两次，而已经

    上市的同类药品只需要每日服用一次。一天服用

    两次药物，将会增加患者服药过量或不足的机

    会，因此这种新药不能在美国上市。

    这对公司是个沉重的打击。当消息反馈至欧

    洲总部时，公司的销售总监说：“为什么不让我

    们参与这项新药的研发呢？我们本来可以告诉你

    们，这种药物不符合美国食品药品监督管理局的

    要求。”美国药品市场的服用标准是每日一次，但是开发团队并不知道。他们在制定成功标准的

    过程中没有让重要的利益相关者参与，因此公司

    制造出的药物便无法在市场上存活。

    尽管协同过程会带领我们去一个不可预知的

    地方，但这并不意味着我们要毫无目的地开始。

    协同过程就是要到达我们都想去的地方。设置成功标准，能够帮助我们明确那个地方是什么样

    子。这个标准有助于我们更好地了解我们现在所

    处的位置，保证我们走在正确的方向上。在爬上

    一架搭错墙的梯子时，每一步都只会令我们离目

    的地更远，没有成功标准就很容易陷入这样的境

    地。

    你可能会感到疑惑：“如果有人坚持其他人

    无法接受的标准，那该怎么办？”如果我们已经

    按照第三步思维模式做出了努力，那么这种结果

    是不太可能的。在真正相互理解的前提下，我们

    将会知道各自的“赢”与“不赢”究竟是什么样的。

    真正的问题是：“我们愿意寻找一个双赢

    的、我们还没有想到的标准吗？”一个肯定的回

    答将让我们做更深入的探究，从而发掘各种可能

    性。

    超越公平

    不容商榷的标准的产生几乎总是关乎公平与

    正义。“这是不公平的，这是不公正的，这是不

    恰当的，这是不礼貌的。”无论在校园、市场、法庭还是联合国，这都是更基本的人类诉求。然

    而在我看来，拥有第3选择思维的人所面临的挑

    战是，要拿出更公平的标准来超越公平的原则。那么，我们该怎么做呢？

    许多冲突都起源于公平问题。所有人都对自

    己是否被公平对待有一定的认识。为了理解公平

    的概念，多年来经济学家一直在用他们所谓

    的“最后通牒博弈”(Ultimatum Game)来实验。

    在实验中，一个人是提议者，另一个人是响应

    者。提议者先拿出10张1美元的钞票，他要向回

    应者提供某个数额的钞票，回应者可以自由地选

    择接受或拒绝。有意思的是双方必须达成一致，双方都分到钱才算胜利；如果谈判破裂，这些钱

    就会统统被收回去。

    如果双方都是机器人，那么按照逻辑，提议

    者只需提供 1美元给回应者，然后回应者接受

    它，就可以大家都有钱了。然而人类的行为却并

    非如此。通常提议者要拿出5美元给回应者，回

    应者才愿意接受，最终以大家有等量的钞票而结

    束游戏。这样可以说是足够公平了。有意思的

    是，如果提议者提供给回应者的钱太少，回应者

    往往会因为不公平而拒绝接受任何钞票，导致最

    后双方什么都得不到。这样的结果看上去并不理

    智，但它证明了公平原则的力量。

    从伦敦银行家到秘鲁山区的牧羊人，全世界

    有数百个实验组都做过这个游戏。虽然存在文化差异，但测试结果相差并不大。也就是说，所有

    的文化都有一种与生俱来的公平感。

    但是，就像“最后通牒博弈”所证明的，公平

    往往是有选择性的：我眼中的公平可能就是你眼

    中的不公平。这就是第3选择思维必须超越公平

    原则的原因。“最后通牒博弈”的问题在于它人为

    地把稀缺性强加于游戏者。在游戏中，参与者只

    有10张1美元的钞票可以共享。按照游戏的规则

    规定，无论比赛如何进行，提议者都有损失，因

    为他必须放弃一些钞票。而在现实世界中没有谁

    会失去，因为 10美元是可以再利用的。现实世界

    遵循的原则不是稀缺而是充裕——我们所能创造

    的财富是无限的，我们也有无数获得财富的方

    法。在游戏中，如果参与者具有第3选择的思

    维，那么他们可以创建一个合伙企业，将这笔现

    金用于投资来获得丰厚的回报；也可以将这笔钱

    作为生意的启动资金，来赚取更多现金。第 1选

    择和第2选择往往是以公平问题为核心的拉锯

    战，而第3选择思维能够摆脱第1选择和第2选择

    的人为限制。

    坦率地说，作为第3选择思维者，我们对公

    平不感兴趣，我们对协同更感兴趣。对我们来

    说，一个公平、公正、合理的解决方案是不够

    的。我们有更高的期待。如果只想要公平，那么我们就还没有真正建立第 3选择的思维模式。

    我很赞同诚信顾问协会的创始人兼首席执行

    官查尔斯 ·H·格林的说法。他说：“‘公平’需求可

    能会成为信任的敌人。相互信任是建立在互惠的

    基础上的，这就需要我们重视对方的利益……如

    果我们将精力浪费在谁得 49谁得51的讨价还价

    上，我们就会因为追求‘公平’而破坏了信任。”如

    果单纯按照公平原则，那么列出的标准可能执行

    起来会非常勉强，从而导致更多的冲突。你无须

    去敲每一个钉子，最好的做法就是问上一

    句，“成功是什么样子的？”然后迅速写下显而易

    见的答案。

    在寻求第3选择的时候，试着把成功的标准

    罗列出来。在列举标准之前，问问自己以下问

    题：

    .是否每个人都参与了标准的制定？我们

    是否需要得到最广泛人群的最广泛的想法？

    .我们真正想要的结果是什么？真正要做

    的工作是什么？

    .什么样的结果使所有人都能“赢”？

    .我们愿意放下原有的需求，去寻找更好的结果吗？

    当所有人对这些问题的答案都能满意时，你

    就可以着手创造第 3选择了。接下来，在你选择

    行动方针时，你可以回过头来想一想，哪种选择

    最符合你们的成功标准。

    步骤3：创造第3选择

    回顾这些年我与世界各地的人们共事的经

    历，可以说最精彩的部分永远是协同。它通常开

    始于一个人鼓足勇气说出一个重要的事实时。然

    后其他人也觉得他们要以诚相待，最终同理心让

    大家都投入到协同中。易洛魁部落联盟的经验也

    说明了这个道理。当和平使者勇敢地找到他的对

    手并认真聆听对方的心声时，这就是我们的文化

    从战争转变到和平的开始。

    协同只需要一个人——你——来开启协同的

    循环。协同开始的时候，你要肯对别人说：“你

    看问题与众不同。我要听听你的见解。”当所有

    人都得到倾听之后，你可以问：“大家愿意去寻

    找第3选择吗？”如果答案是肯定的，你就可以开

    始尝试满足成功标准的可能的解决方案。请注意，我说的“解决方案”是个复数。寻找

    第3选择的过程中，几乎永远会涉及多种选择。

    我们建立模型，改弦更张，逆向思考。我们畅所

    欲言，对各种解决方案充满信心。我们暂时不做

    判断，当激动人心的时刻到来时，我们便知道协

    同已经达成了。

    在这本书中，你会看到第3选择有很多方

    式，但所有的协同都取决于你是否会不做任何限

    制地、自由地去尝试各种可能性。大家从原则上

    同意我的说法，但大多数人根本做不到这一点。

    在我们所处的时代，人人都称自己热爱创新，而

    且科技进步一日千里，这听起来颇具讽刺意味。

    大多数工作团队或组织机构的文化仍然十分僵

    化，全球范围内皆是如此。想要尝试协同的人必

    须要承担巨大而又令人兴奋的风险。

    我们要寻找的是全新的解决方案，因此我们

    必须愿意完全放下我们的立场，为建立第3选择

    腾出空间。我们必须愿意在“放手”中受到伤害。

    这样做可能很难：本能告诉我们，当遭到反对时

    我们要对抗(或逃避)。正因如此，暂时不做判

    断、通过深思熟虑慎重寻找第3选择如此重要。

    协同法则认为：永远有更好的办法。

    第3选择来自何处？我们到哪里去寻找第3选择？协同的源泉是

    什么？作家谭恩美谈到，协同作用“来自宇宙的

    暗示、运气、祖母的亡灵与意外事件”。换句话

    说，产生第 3选择的直觉可以是普遍的，也可以

    是特定的，可以是随机的，也可以是突发的。但

    它们总是崭新的、令人兴奋的、富有成效的。

    第3选择的概念由来已久。印度教圣人和希

    腊哲学家都知道，真正的创新性想法不是来自于

    辩论，而是来自于理念不同的人之间的对话。柏

    拉图的对话体现的是对真理的探索，而不是要说

    服别人。佛陀也教导我们，在怒、恶、欲中永远

    得不到开悟。佛陀还提出了超越“我对你错”这种

    狭隘法则的“圆满的知见”。德国哲学家黑格尔也

    用词语“扬弃”(Overriding)来描述推翻之前所有

    假定的瞬间的直觉。他看到第1选择(正题)和

    第2选择(反题)结合起来，产生一个第3选择：

    合题。正如禅修者寻求“见性”的那一刻所产生的

    顿悟：“所有琐碎的争论都无关紧要”。

    伟大的哲学家伊曼努尔·康德对第3选择十分

    感兴趣。当时两种选择思维者就像现在一样在为

    宗教与科学争论不休，但康德想超越这些斗争，将两者引入更高的境界。他说：我不单单是因为反对他们而驳斥他们。

    我总在思考，总会在我的判断中将他们考虑

    进去，给予他们推翻我最珍视的信仰的机

    会。我殷切希望经由第三方的观点公正地审

    视我自己的判断，提升我的见识。

    历史上最伟大的人，是那些推动世界走向第

    3选择的人。他们被称为“精英”思想家，因为他

    们播下了理解的种子，这些种子将会成长为对待

    世界的全新方式。大学校园是产生第3选择的温

    床，但协同不只被“伟大心灵”所独有。每当我们

    遇到困难时，我们都会受益于简单的协同作用。

    试着用一只手去系鞋带，你就会明白协同是多么

    重要。一个孩子独自摘不到树上的苹果，但如果

    另一个孩子站在他的肩膀上，他们两人就可以采

    摘他们想要的苹果了。在一起，他们会赢得一

    切；分开，他们则会失去一切。

    有时，第3选择来自两个对立论点的结合。

    在某些情况下，你可以利用冲突双方的想法，拿

    出一个全新的解决方案。例如，投降与抵抗是对

    立的。抵抗通常是暴力的，而投降通常是非暴力

    的。但甘地以及他的追随者马丁 ·路德·金却将这

    两种想法结合成第3选择：为整个民族带来自由

    的非暴力不合作的概念。在大学时期，马丁·路德·金的老师就注意到他的协同思维能力。“无论什

    么问题，金都会不厌其烦地从一种论点到对立论

    点反复研究，直至最终得到一个超越原来两种论

    点的综合观点。”他的一位老师回忆道。面对冲

    突，金是一个有着超乎寻常能力的第3选择思维

    者。当房间里的人们几乎要“翻过桌子直奔对方

    喉咙的时候，金却只是坐在那里，直到喧闹结

    束”。有人认为他的迟钝是一种缺陷，但也有人

    明白，安静倾听的习惯是他创造型思维过程的一

    部分。他的一位朋友说过：“马丁·路德·金有一种

    卓越的能力，他可以自始至终在冗长而争论不休

    的会议中泰然处之，然后将每个人的陈述概括成

    为‘对所有人都有吸引力的结论’。”他经常发起挑

    战，“尽可能激进地表达观点，也尽可能保守地

    表达观点”。这几乎就像一场游戏。对于马丁·路

    德·金来说，用同理心倾听和协同解决方案是紧密

    相连的。

    协同可以通过有意识地结合或利用敌对势力

    而达成。但最有意思的第 3选择往往会在人们建

    立奇怪而意外的联系时迸发出来。

    以之前提到的小镇公园为例。资金不足使城

    市公园面临关闭，狗的主人和他们的反对者争吵

    不休。虽然牵涉其中的人商定了他们想要的结果

    ——一个美丽、干净、向宠物主人和其他人永久开放的公园——但他们并不知道如何能够达成这

    个目标。于是，他们开始寻找第3选择。没有人

    记得是谁想出了建立一个爱犬墓园这样奇怪的想

    法，但它的出现却是拯救这个公园的关键。爱犬

    墓园不占用太多的空间，主人可以在这纪念他们

    的宠物，并为公园提供急需的维护资金。宠物的

    主人们捐款铺路、修葺花园、栽种树木。公园里

    设立了一个遛狗区，狗可以自由漫步，它们的主

    人也能自觉保持公园的卫生。所以狗拯救了公

    园，大家都对这个第3选择很满意。

    有时候，一个简单的第3选择会解决复杂的

    难题。1992年，一种可怕的新型霍乱在印度肆

    虐。政客和卫生工作者相互指责，为重灾区净化

    水的费用和难度而争吵不休。就在他们争论的时

    候，一位名叫阿肖克 ·加吉尔的印度科学家却一

    直在思索如何在不需昂贵的化学品或大量燃料煮

    沸的情况下净化水资源。他知道紫外线辐射能杀

    死细菌，于是将一个标准的荧光灯泡放在一盆被

    感染的水里。过了一会儿，紫外线将水完全净化

    了。

    在其他人为政治、科研经费和基建投资争吵

    不休时，加吉尔发明出一种用汽车蓄电池即可维

    持工作的紫外线净水器。现在这种紫外线净水器

    被广泛应用于世界各地，用加吉尔的方法处理一吨水的成本大约只有半分钱。

    阿肖克·加吉尔向我们证明，在普通的日常生

    活中，也可以产生非凡的第 3选择。不需要天

    才，也不需要大量的研究经费，只需要与众不同

    的思维。诺贝尔奖得主阿尔伯特·森特·哲尔吉曾

    经说过：“见人之所见，想人之未想，是为发

    现。 ”

    计算机的诞生就是一个偶然联系产生重大作

    用的好例子。 18世纪，法国里昂的丝绸生产商为

    丝绸图案出现严重错误所带来的巨额损失而烦恼

    不堪。一位名叫巴斯莱·布乔的年轻工人知道这些

    错误是由于转换织布图样、重新设定织布机造成

    的。这是一个烦琐而且容易出错的过程。

    布乔的父亲是一位风琴匠。有一天小伙子突

    发奇想，将织布图案和父亲用来给风琴管钻孔的

    纸板样联系起来。布乔在一块硬纸带上打了一个

    孔，用它来控制织布机上的针，使编织图案保持

    一致。他发明的穿孔纸带推动纺织业步入了自动

    化时代，继而引发了工业革命。

    一个世纪以后，在美国人口普查局工作的21

    岁工程师赫尔曼·霍尔瑞斯了解到了穿孔纸带的功

    用。他想到电线也可以像织布机上面的针一样通过卡孔连接，因此他发明了一台卡片机来制作普

    查数据表。在此之前，手工完成普查要耗费 8年

    时间，而霍尔瑞斯的打卡机在1890年首次用于人

    口普查时，几个月就完成了统计工作。为了制造

    自己的打卡机，霍尔瑞斯成立了一家小公司，它

    就是 IBM(国际商用机器公司)的前身。在接下

    来的50年里，以霍尔瑞斯的基本概念为基础，电

    子计算机逐渐发展起来。现在，当我们看到一台

    计算机时，你很难将它与风琴管、丝绸织布机和

    美国人口普查联系起来，但正是这种偶然联系催

    生了协同。

    你可能会说：“好吧，可是这些联系发展了

    好几个世纪呢。我们马上就需要一个解决方案

    啊!”

    当然，你不能强行制造联系，但你可以创造

    让这样的联系发生的环境。你可以加速这一进

    程，用狂热而美妙的创意来促成奇特的、出人意

    料的联系。

    让我们来思考一个例子。在20世纪试图消灭

    疟疾的过程中，产生了典型的政治、环境与人道

    主义冲突。疟疾流行于热带国家，每年会导致

    2.5亿多人患病，100万人死亡，死亡者主要是儿

    童和老人。疟疾由疟蚊传播，当疟蚊咬人时，它会将一种致命的寄生虫注入人体血液。

    在20世纪中叶，人们用与DDT(一种有效的

    杀虫剂)之类的杀虫剂来控制疟蚊，降低了疟疾

    死亡人数。但同时，科学家们陷入恐慌，因为被

    DDT杀死的不仅仅是害虫，还有鸟类和其他野生

    动物，甚至还可能导致人类癌变。 1962年，蕾切

    尔·卡逊在她的重要著作《寂静的春天》中提出警

    告，化学农药可能毒害所有生物赖以生存的环

    境。最终DDT被明令禁止，而疟疾又卷土重来。

    政客们与科学家各执一词。有些人认为DDT禁令

    会带来不必要的死亡，DDT的益处远远大于风

    险。有些人则认为DDT很危险，而且疟蚊最终也

    会产生抗药性。就在这些两种选择思维者们彼此

    较量的时候，比尔与梅林达盖茨基金会将许多不

    同研究背景的专家邀请到一起，共同探讨阻断疟

    疾的新方案。这个团队包括医学研究员、昆虫生

    理学家、软件工程师、天体物理学家，甚至还有

    一名火箭专家。在协同精神的影响下，各种方案

    层出不穷。

    火箭学家建议用激光击落蚊子，所有人都不

    以为然地大笑起来。然而正是这个想法最后获得

    了成功。光学工程师尝试使用普通 DVD(数字多

    功能光盘)播放器发出的蓝激光作为光源。程序

    员开发出软件引导激光。一位名叫约翰森的发明家收购了其中部分发明并把它们全部放到了

    eBay(电子港湾)上。结果呢？一个能摧毁天空

    中疟蚊的“杀蚊器”(WMD)诞生了。它对人类和

    野生动物无害，因为激光校准相当细微，在蚊子

    振动翅膀时它就可以瞄准并以极微弱的猝发光来

    杀死它。周边配备这种激光器就能够保护整个村

    庄免受疟疾之害。

    防蚊激光只是众多疯狂想法中的一个。团队

    还提议以变异疟蚊来驱逐疟原虫、用假目标去迷

    惑疟蚊，或改变疟原虫本身的基因。而这些不过

    是个开始。在此之前DDT赞成派与反对派之间的

    斗争看起来如此缺乏想象力。相比之下，这个团

    队拥有找到第3选择或更多选择的创造力。

    那么关于协同的来源，我们有何体会呢？第

    一，在两种选择思维的紧张气氛中不会出现协

    同；第二，达成协同有助于我们从日常的例行思

    维中解放出来；第三，达成协同需要一种寻找全

    新解决方案的意愿。我们知道，达成协同需要用

    同理心倾听并坦诚对待有分歧的意见。

    一切都没有错，但人类大脑中还有更多、更

    狂热 ......