书名：哈佛经典谈判课

    作者：【英】德雷克·阿顿

    出版社：北京联合出版公司·时代华语

    出版时间：2018年3月

    ISBN：9787559616234

    本书由北京时代华语国际传媒股份有限公司授权得到APP电子版制

    作与发行

    版权所有·侵权必究关于作者

    在过去的25年里，德雷克·阿顿一直担任国际谈判师的角色。他在

    与世界第三大零售商的一次谈判中，第一次意识到有一些至关重要的谈

    判技能值得学习。当时他拒绝在一单一百万英镑的合同上做出价格调整

    ，在谈判仅仅进行了30秒后，他就被要求离开会议室了。

    当天晚上在回家的路上，德雷克·阿顿买了他人生中第一本关于谈

    判学的书。从那时开始，他不断地学习研究每一本有价值的书、音频资

    料，并认真观看全球顶级专家们出版的关于谈判学这一话题的视频资料。

    德雷克曾有过亲身谈判的经历，也曾向专家学者们学习请教。他将

    专家们的谈判学原理应用到实践中，将众多专家的谈判学智慧统一到了

    一个简单易操作的理论系统之中。

    德雷克求学于哈佛商学院，师从威廉·尤里(William Ury)教授，从事谈判研究工作。威廉·尤里教授是全球公认的谈判学专家，也是《

    谈判力(Getting to Yes：Negotiating an Agreement Without Giving In)》

    (1991)一书的合著者之一。其后，德雷克研究心理学，研究人与人之

    间的互动，还就人们进行自我定位的情境这一课题进行研究。作为一名

    对他人热切而专注的观察者，德雷克早期的一部出版作品就是关于解读

    人们肢体语言的。

    与此同时，德雷克还承担着全职工作，由于他作为一名一线谈判师，具有一流的实用操作能力，因此他被邀请在伦敦和欧洲的多所著名商

    学院发表演讲。德雷克担任亨利商学院(Henley Business School)的访

    问学者长达12年之久，如今任教于萨里大学(Surrey University)的工商

    管理学硕士(MBA)项目。

    在辞去了全职工作之后，德雷克开办了一家名为谈判代理公司的谈

    判咨询公司，并成为了一名全球演说家。

    德雷克的谈判技能具有普遍的适用性，他不使用艰深的术语，所表

    现的都是非常实用的技巧。正因如此，德雷克已累计被五大洲二十七个

    国家的公司邀请发表演讲。德雷克一直以来热心地致力于将谈判的艺术

    和技巧变得实用、可操作化，他所使用的方法是真诚、简单、不加术语

    的方法。

    当培生教育集团正在全世界范围内苦苦寻找合适的资讯和合适的作

    者为他们写作2015年的书籍的时候，发现了德雷克的作品。培生教育集

    团邀请德雷克写作一本能够在培生集团的品牌下出版发行的书，这本书

    要能够满足双方共同的愿望，那就是达到实用性、易读性与合作共赢集

    于一身的标准。

    如今，德雷克所倡导的谈判技巧在谈判桌上、会议室里以及大会讲

    坛上都发挥着重要作用。

    德雷克的资质包括财经学院机构的注册院士、英国特许管理学会(

    CMI：Chartered Management Institute)会员，以及职业演讲协会(Profe

    ssional Speaking Association)会员。同时他也担任职业演讲协会主席。

    关于德雷克的更多信息可以从如下网上资源中找到：

    www.derekarden.com

    www.youtube.comderekardenwww.twitter.comderekarden鸣谢

    感谢萨莉、马克、珍妮、伊妮德以及斯坦，感谢你们的鼓励、理解

    以及智慧——没有你们的支持，本书不可能完成。

    此外，我还要感谢我所有的朋友们、同事们以及业务伙伴们，感谢

    他们提供的建议、灵感以及提供的故事。

    需要感谢的人还有很多，请恕我在此不能一一列举。序言

    能够为这样一本出色的书作序，是我的荣幸。

    我与德雷克·阿顿相识已经25年了，我了解他的业务能力以及个人

    品质。

    长久以来，德雷克都孜孜不倦地致力于帮助人们学习。事实上，他

    先前之所以放弃非常高端的金融服务业的工作，一个最关键的原因就是

    他想要寻求一份教育行业的工作——而不是守在伦敦的办公室，每周7

    天、每天24小时沉浸在全球金融的世界中。

    我们第一次相遇是在谈判桌上，当时他正在效力于一家全球金融服

    务机构的分公司，而我则效力于该公司的另外一个区域部门。有时候一

    场公司内部谈判会像对外谈判一样艰难，甚至有过之而无不及。这种情

    况简直已经是司空见惯了!

    正如德雷克所言，在我们人生的旅程中，在我们这个风云变幻的世

    界的激烈搏杀中，我们所面临的一切事件，都可以归结为谈判。

    我欣赏德雷克。我欣赏他的真诚，我欣赏他的丰富学识，欣赏他一

    直全心全意致力于通过谈判达到合作双赢的结局的精神。

    我建议大家能将这本书从头到尾细细读几遍。仔细品读这本书的内

    容，因为这本书涵盖了你可能会用到的所有方面的商业谈判技巧。

    关于谈判、销售和影响的心理学，德雷克几乎无所不知。读者们可

    以用这本书去改善自己的谈判成效、职业生涯和业务。这是一本至关重要的顶级成功指南册。

    贾斯汀·厄克特·斯图尔特(Justin Urquhart Stewart)

    贾斯汀·厄克特·斯图尔特是最受业界认可的一名市场评论员，活跃于电

    视、广播和报刊业。最初，贾斯汀接受的是职业律师教育，他曾观察零

    售市场行业长达30年之久，与此同时也服务于企业银行业和股票经纪活

    动。贾斯汀对个人投资者在市场中扮演的角色以及收益问题都有独到的

    见解。引言

    这本书所讲述的内容，涵盖了我在过去25年间所研究的所有实践领

    域。

    1.作为一名国际业务谈判师。

    2.作为一名学生，我曾求学于全世界最顶尖的大学(哈佛大学商学

    院)谈判学研究机构。

    3.作为一名职业演说家，我一直全心全意致力于将复杂的概念用简

    单易懂的形式介绍给听众，秉持这样的追求，我在五大洲的27个国家发

    表过演说。

    我一直努力让这本书变得简单易读。该书分为三个部分，每一个部

    分都很容易领会。在本书的每一阶段，我都贯彻了KISS原则——化长为

    短、化繁为简(keep it short and simple)——让这本书变得易于阅读、易于吸收、易于实践应用。

    章节设置：

    第一部分关于谈判本身。不论你是否意识到，作为读者的你们每天

    都置身于谈判之中，并时时刻刻思考如何才能提升自己的谈判技能。毕

    竟，谈判几乎包含于人际交互技巧中的每一个领域。正如我的一位导师

    曾经说的那样，学到就是赚到，我们学到的越多，我们赚到的就越多。

    第二部分包含了想要成为一位高效的谈判者所必须掌握的11个步骤

    ，当然本部分还提供了所有必备的小窍门和技巧，用来帮助读者日后继续不断提升自己的谈判技能，从而成为一名真正出色的谈判者。

    第三部分包含了一些短小的章节，叫作“热点”。这些章节是当读者

    遇到特定的情境的时候可以用来参考的。

    读者朋友们可以根据自己的喜好选择特定的部分阅读，也可以按照

    顺序从头到尾阅读全书。

    每章开始都有本章内容提要，提醒读者本章将要学到哪些；每章结

    尾都有要点回顾。

    笔者还在全书各个部分加入了“重要提示!”环节，还有一些“注意”

    内容，用来帮助读者更好地理解这本书的精华并将其应用到今后的任何

    一场重要谈判中去。

    此外，书中还加入了自我评估测试部分，需要读者完成，笔者希望

    这些测试能够对读者有所帮助。

    笔者在本书中想要讲述的故事案例实在是太多了，这些案例都是为

    了说明一些要点——谈判中被粗鲁地要求离开会议室怎么办；被威胁了

    或者被窃听了怎么办；遇到有人试图贿赂怎么办；遇到了强大对手该怎

    么办——但是我不能讲那么多的案例，因为我自己从事的这份工作本身

    具有保密性。

    事实上，我的出色的编辑、培生公司的埃洛伊丝·库克女士曾经直

    言不讳地对我说：“德雷克，你讲的这个案例听起来更像是安迪·麦克纳

    布(Andy McNab) [1]

    的小说故事而不是一个商业谈判案例。”这个案

    例讲述的是我们当时的谈判被安排在巴黎的某一个会议室里，我们有充

    足的理由相信那个会议室被安装了窃听装置。如果你想了解关于这个故

    事的更多细节，还是联系笔者好了。

    在过去的25年中，我一直努力确保自己与各个领域获得最顶尖成就的人们相处，因为你不单可以从他们身上学到东西，他们的行事风格与

    气质也能让你受到启迪。如果你无缘得见他们本人，那也可以买他们的

    书，去听他们的演讲或者观看他们的录像。我做了大量的努力，为的是

    把他们的智慧融入本书当中。

    谈判的潜在层面是各种心理学原理，是解释人们如何做出行为的心

    理学知识。所以在读这本书的过程中请各位牢记这一点。思考一下这对

    对方有什么意义？思考WII FM问题——这不是收音机电台名——而是“

    这对我有什么好处(What's in it for me？)”。请记住，每个人都是不同

    的，如果你不开口问，你就永远不知道对方的出发点是什么!

    请将这本书放在你的案头或者你的书房里，每当你面对谈判情境时

    ，就可以拿来做参考——事实上你需要这本书的次数比你想象的还要多。正如我的一位朋友在很多年前提醒我的那样，自我提升类的书是为了

    实用而存在的，不是为了放在书架上面装点门面：“武装你自己，而不

    是武装你的书架。”

    笔者祝愿各位在提升谈判技能之后能够完成精彩的谈判。

    请牢记：

    1.永远要为对方留有利益空间。

    2.任何事情，无论你把它细分成多少部分，你都总能看到每一部分

    的两面性。

    3.凡事预则立，不预则废。

    笔者还为读者朋友们准备了网上资源，网址：www.derekarden.com

    ——在该网站上你们能够找到我发布的日常博客词条(将近900条可以

    检索)，这些博文的设计目的是为了帮助读者们自学，提升谈判这一生

    活与业务中的必备能力。[1] 译者注：安迪·麦克纳布，英国小说家。第一部分

    为什么谈判是至关重要的第一章

    我们都是谈判者

    在本章中你将会学到：

    谈判无时无刻不在发生。任何与他人之间的互动都可以看作是潜在

    的谈判。

    我们天生就是谈判者。人们在童年时期就已经无师自通，知道跟自

    己的父母讨价还价。

    即使你在职场的岗位上，你也是在售卖自己的时间和专业技能，以

    换取金钱上的回报。请确保自己的工作得到了相应价值的回报：你本质

    上是为自己打工的。

    我们都是谈判者

    每当我进行关于谈判学的公众演讲时，都会感到很惊异。我看着观

    众，问出一个非常简单的问题：“诸位当中有多少人是谈判者？”

    我看到几乎没有人举手，只有少数几个人点头。当然，正确答案应

    该是我们每个人都是谈判者。我们无时无刻不在谈判——我们和自己的

    孩子们谈判，和伙伴们谈判，和配偶谈判，和公司同事们谈判，和客户

    谈判，甚至和我们自己谈判。

    当然，这个问题的回答还是要取决于我所演讲的场合的。如果我在

    企业里做演讲，那么举手的人会比一般的观众群体更多些。我常常惊讶于人们竟然并没有意识到自己作为谈判者的身份，而且他们也没有意识

    到自己在每天生活当中如此频繁地扮演着谈判者的角色。这样的问题可

    以令人大开眼界，而我希望我的这本书也可以让读者们大开眼界。

    和自己谈判

    我常说，人的第一次谈判就是与自己进行的。我为什么这么说呢？

    因为一般情况下，不去谈判要比去谈判容易得多。随着你对这本书阅读

    的深入，你会越来越清楚地理解谈判进程中的心理学。

    事实上，为了谈判的成功，你需要花足够的时间思考什么样的方法

    最适合处理问题。当然，处理问题的过程还可能会遇到一些冲突，而你

    用来处理这些冲突的手段，可能就会以一种润物细无声的方式影响你的

    谈判结果了。

    所以说，你自己的心境、你的心理状态以及你对待如何谈判这件事

    的方法，都会影响到你以及你谈判的成果。

    请面对现实吧——那些在生意场上和在生活中的成功人士们，同时

    也都是成功的谈判者。他们肯定是因为善于谈判才有了今天的成就，而

    这种能力或者是通过自学，或者是从他人手中学到的，又或者从一本书

    中(比如你正在读的这本书)、从书店里、从研讨会上或者从高级讲习

    班中学到的。

    作为一个谈判者，满分100，你能得多少分？

    在我的高级讲习班课程上，每次上课之前我都会问标题中的这个问

    题。现在，在本书的开始，我请你思考一下这个问题。

    一般来说，大多数来上课的学员给自己的打分都在40分到70分之间。这样打分的人大概有百分之八十之多。

    接下来我要问你的问题就是：作为一个谈判者，究竟多好才算是足

    够好？

    如果你给自己打60分，那么想要做到70分你需要满足什么样的条件？如果想做到80分或者90分呢？到了那一步将会有什么样的改变发生？

    那样的改变是不是也同样会为你的职场生活、人际关系以及个人生活带

    来改观？

    重要提示!

    问问你自己：如果你给自己的谈判带来改观，你的生活将会做出怎

    样的改变？

    谈判是一种无时无刻不在使用的技能

    每一次的人际互动都是一次谈判，而我们在很早的时候——在童年

    就已经学会进行谈判了。事实上，几乎在我们刚一降生的时候我们就学

    会了哭泣，然后我们发现一哭就会有人来喂我们。

    如果你问一位行为心理学家：哭泣这一行为对我们有什么样的启示？他会说，这种反射会产生一种锚定效应，一种巴普洛夫反射：激烈的

    行为将会使你获得关注。

    然而随着年龄的增长我们发现，想要得偿所愿，我们有比哭泣更好

    的办法。尽管如此我还是经常遇见一些用情绪化的方式来进行谈判的人

    ，比如“坐在婴儿车里乱扔玩具”或者说话拐弯抹角、含沙射影。

    几乎生活中的每一个领域、每一个时刻，当你在和他人进行沟通的时候，你就是处在一个谈判情境当中的。

    戴尔·卡耐基(Dale Carnegie)曾经在70年前写过一本书，那是他的

    第一部作品，也是最好的一部作品之一。他给这本书取了一个大标题“

    如何赢得朋友并影响他人”。这本书曾经被重印了好多版。从本质上讲

    ，这本书说的是，如果你能帮助人们得偿所愿，那么他们也会帮助你得

    偿所愿。

    重要提示!

    如果你能帮助人们得偿所愿，那么他们也会帮助你得偿所愿——有

    时候这个原理也被叫作“互惠法则”。(见第十四章)

    谈判者时代

    我曾经听到一种说法：人生中最适合谈判的年龄是0-16岁以及32-50

    岁。

    在我们16岁之前，我们都处于无拘无束的状态。在我看来，这一点

    就我之前所做的观察来说似乎有一定的意义。在我们进入青少年时期以

    前，我们都是在拓展我们的发现与认知边界。当我们步入青春期之后我

    们会显得十分笨拙，因为我们已经开始想要离巢飞翔，自己去探寻生活

    的奥妙了。所以，在那几年的时光里，我们非常适合当谈判者，通过谈

    判不断地、尽可能地试探我们的运气。

    大概在16岁左右，我们对自己周围所发生的事情有了更加清醒地认

    识——于是我们变得沉默，不再问东问西了。

    问问题，这是谈判中最为重要的技能之一。你一定要提出高水平的问题，然后做一个细心的倾听者。

    随着我们问问题的次数减少，我们确实变得成熟了，我们也变得更

    加尊重他人，但是问题也随之而来：我们在面对谈判场合的时候，往往

    会陷入尴尬。

    在大约32岁的时候，人们往往处于适度或极度的雄心勃勃的状态，他们在业务方面开始承担更加重要的职责，并且开始意识到他们必须为

    之努力。

    于是他们全身心投入到工作之中，在谈判中寸土必争并以此来展示

    自己的能力。

    在大约50岁的时候，人们开始变得释然，因为他们可能更倾向于快

    速达成交易，于是对较小的细节就不关注那么多了。

    我发现上述规律一般来说是正确的，尤其是对于青少年来讲，因为

    他们在不断探索自己父母所能够忍受的极限。

    人生是道选择题

    人生是我们自己的人生，我们可以选择是否去探寻人生的最大价值。人生中总是充满了各种各样的选择，尽管有些人并不喜欢过多地去考

    虑这些选择，只是一心抱着极其乐观的希望。

    我记得我有一个叫作迈克的朋友曾经说过：“我这份工作没有任何

    前景可言，可我还有长期抵押贷款要去还呢。我陷在当前的工作之中无

    法自拔、无处可去。”

    迈克其实是有选择的。他可以选择继续不做改变，自怨自艾；也可

    以选择做出决定，采取行动，把自己从悲伤的生活中拯救出来。

    绝大多数人都选择了负面消极的方向，他们什么改变也不做，然后就在苦苦思索为什么自己到头来还是两手空空，什么也得不到。

    在迈克这个案例中，如果他想要得到一些东西，就不得不放弃现有

    的一些东西。尽管我们生活在一个丰富多彩的大千世界中，但有时候能

    拥有的东西却仍然是有限的。

    在我们拥有的所有东西当中，最为有限的就是我们的时间了。我们

    每天都有同样的24个小时，每小时都有同样的60分钟，每分钟都有同样

    的60秒。

    所以时间问题说到底还是精力分配问题。如何利用时间取决于如何

    分配你的精力和你的动力，动力则来源于你给自己设定的目标。

    一天中有24个小时，这其中人们平均睡眠时间是7.5小时，路上要

    花费2个小时，吃饭1.5小时，工作8小时。这样一来只有5小时的剩余时

    间留给其他的兴趣爱好，这些时间加起来是每周35个小时。

    你有大把的时间可以将自己的生活推向完全不同的另一个方向。

    所以，迈克坐下来，从各个方面思考着自己生活中想要达到的目标

    ，然后他再幻想自己已经实现了这些目标，想要实现这些按照计划需要

    8年的时间。他在自己的幻想中绘声绘色地为自己描述了他将要成为的

    样子、他的感受、他将要听到的评论以及人们对他的赞许。他自我感觉

    良好。

    制订了计划之后，迈克开始采取行动了。

    他的生活改变了，他开始跟自己进行谈判、和他人进行谈判，而如

    今，他已经非常成功。

    采取行动，开始谈判。

    第一场谈判就是跟你自己的谈判，而这场谈判是在你的头脑中进行

    的。我们面临着一道选择题：把生命中的重要事件看作是一场谈判。然后，这道选择题就是，要么去谈判，要么接受现实，随遇而安。

    重要提示!

    当你自认为自己知道一切的时候，你所得到的教训才是真正重要的。

    为自己打工

    人们常说，我们是给自己打工的。无论我们效力于哪位老板，我们

    都是出售我们的时间、我们的专业知识和我们的服务给老板，用以换取

    费用、薪水或者工资。

    我们所得到的回报数量可能取决于老板心目中我们工作的价值，或

    者还可能取决于我们谈判的结果。我们可以用我们的工资与其他人、其

    他工作进行基准比较，用以确定我们所得到的薪酬数量是合理的。不过

    我们还要考虑一些额外项目，比如健康保险、休假、进修假期以及病假

    等等。

    你要培养一种时刻准备谈判的心态。

    每件事情都是一个谈判情境。

    这对我有什么好处？

    最后，有一点是值得我们牢记的，那就是WII FM所代表的含义。

    这不是一个电台频道的名字，它所代表的含义是“这对我有什么好处？”。

    “这对我有什么好处？”你在做事情之前首先要问这件事情对你有什

    么好处。但是，当你能够理解一件事情对谈判中的另一方有什么好处的时候，你就能够真正在谈判中获得一场双赢的胜利，无论何时都可以。

    你是世界上最重要的人。如果你不能把自己照顾得很好，那你就无

    法照顾他人。正因如此，当你登上飞机的时候，在你帮助别人戴上氧气

    面罩之前，有人会告诉你先把自己的氧气面罩戴上。

    综上所述，谈判其实是一种人生技能，就谈判而言，这是一种日常

    技能，也是我通过长期观察总结出的技能。大多数人其实是知道自己该

    做什么的，只是他们到最后并没有按照自己所知道的方式真正去做。

    要点回顾：

    人生的第一场谈判是同自己进行的谈判。

    每个人是在为自己打工，所以谈判直接或间接地影响到了你的收入。

    谈判是一项随时随地需要用到的技能。

    请记住WII FM：“这对我有什么好处？”

    随时随地都要保持准备谈判的心态。第二章

    不谈判的代价

    在本章中你将会学到：

    如果你不去谈判，你将会为此付出巨大的、不可预知的代价。

    如果你没能够随时随地保持谈判状态，你将损失多少。

    你的收入与你的谈判能力之间存在着非常紧密的相关性。

    不会谈判，你就等着吃大亏吧!

    有些人喜欢谈判，而有些人则不喜欢。

    所谓谈判，无非就是要你多一点勇气、多一点求胜心，然后去争取

    一个更好的交易结果，仅此而已。

    我曾经周游世界并发表很多演说，我发现了两个非常有趣的事实—

    —请允许我稍作概括如下：

    1.这世界上似乎存在两种人：一种是会谈判的人，一种是不会谈判

    的人。

    2.而同样巧合的是，这个世界上各种东西的价码也分为两种：第一

    种价码是给那些不会谈判的人准备的，第二种价码是给那些会谈判的人

    准备的。

    全世界不同地区的人，会谈判的比例大小也不尽相同——这取决于

    不同的文化、不同的传统以及当地人的成长环境和宗教环境。很多企业之所以陷入严峻的困境当中，仅仅是因为他们没有具备谈

    判技能。

    不去成为一名专业的谈判者，这样的代价，你担负得起吗？

    我的计算结果

    据我计算，自打25年前我开始认真对待谈判起到现在，我觉得我多

    赚或者省下的钱，包括这些钱的复利在内，已经超过了250000英镑。

    如果你在未来的20年间能够多赚或者省下上述数字的百分之十，那

    就意味着你将会增加25000英镑的财富。而且你剩下的那一部分财富支

    出是不用再缴税的——对这部分钱你已经缴过税了。

    下一页我将会为你呈现一个计算表，叫作谈判节约计算表(NSC)。 [1]

    这个表可以帮助你算出你和你的公司可以多赚或者省下多少钱。

    现在请拿出笔，快速计算一下，在接下来的20年中，如果你能够认

    真对待生活中与每一件事相关的谈判，那么你可以多赚或者节约多少钱。

    你可能会惊诧于计算得出的结果，自己居然可以多得到这么多钱—

    —通常这个数字比大多数人在退休之后得到的退休金还要多。

    如果你现在正在被雇佣，那么你的收入将会从如下方面增加：劳务

    费、薪资、奖金，还有一切额外收入比如额外津贴、养老金缴费以及专

    业培训日等等。

    如果你有自己的企业，你的收入将会从佣金、报价和产品销售等方

    面增加。

    成本就是我们花掉的钱。我们可以尽可能地削减我们的成本。我们

    可以货比三家，可以进行价格配合，可以讨价还价把价钱压低。注意!

    尽管你努力工作——但是如果你不能学会谈判的话，你可能并不会

    得到自己真正应得的酬劳!

    此外，如果你不提出要求，那你根本没有给对方一个同意你的机会

    ，而有时候他们是非常有可能同意你的要求的!如果你不去提出要求，那么无论你心里在想着提出什么样的要求，答案都会自然而然是否定的。

    我有一个客户，叫作艾莉森。她跟我说，她曾经把这个道理告诉自

    己的三个孩子。结果现在他们总是要这要那，于是她开始埋怨我——要

    知道这三个孩子分别只有4岁、6岁和8岁。

    在我提供的谈判节约计算表中，你会看到我增加了第三个目录，叫

    作软货币交易，或者以物易物。如果你用自己的技能去帮助别人，而作

    为回报别人也用他们自己的技能来帮助你，那么这样做所剩下的钱，储

    量是惊人的。有些人会帮我修电脑，而我则会给他们提供一点训练，教

    他们如何提高自己的薪酬。

    谈判节约计算表(NSC)

    首先让我来解释一下这张表格是如何使用的。然后你可能就会想要

    算一算自己的数字是多少了!

    实体收支

    第一行——如果你是一个商人，那么这一行可以是年销售额；或者如果你是一名个体户，它也可以是各种各样形式的年收入。

    像大多数人一样，你唯一的收入来源可能就是你的薪资和奖金(如

    果你能够通过谈判给自己争取到一份奖金的话)。如果真是这样，那么

    学会如何在这一领域进行谈判，对你来说就很重要了。

    第二行——这些是你的成本部分——你每年支出了多少钱，无论你

    是否经商，都会有这一项的存在。

    如果你是一名个体户，那么你的成本就是纳税后的钱，因为你的税

    金是以收入为基础进行缴纳的。所以说任何支出的削减都是实实在在免

    税的!

    无形收支

    我在计算表上并没有列明这些项目，但是它们确实对你是有收益或

    是有消耗的，当然，这取决于你如何去处理了!

    以物易物的交易——这一方面是指，你可以为别人提供一些服务，以此换取别人为自己提供的服务。要做到这一点，你需要有一些“他山

    之石”的思想(参见第十章)。举个例子吧，你帮某人做了装修(或者

    是你自己擅长并乐于去做的一件事)，然后作为回报，他给你上课，教

    你如何使用互联网。

    关系——无论你在什么地方建立人际关系，都一定会遇到不同程度

    的意见分歧和冲突。知道如何以一种理智的、对各方都有好处的谈判的

    方式从这种分歧和冲突中脱身出来，这种能力将会是极其有益和节省成

    本的，无论这种谈判是跟生意合作伙伴、和老板、和生活伴侣、和配偶

    、和家庭成员还是和你的孩子们。这一项很难用具体的数字来计算和衡

    量，但是在你学会变成更优秀的谈判者这一过程中，这一项还是值得多花一点时间去思考的。

    表2.1 谈判节约计算表

    例1：企业方面

    例2：个人方面

    这里所做的假设是针对那些并没有让所有的一线员工(一线员工指

    的是那些在销售、管理、采购领域的员工)满足“一切皆可谈判”这一前

    提的企业，但这些员工应该学会谈判。

    对一位个体户来讲，这一条事实上适用于大多数人，因为大多数人

    都还没有掌握谈判的个中关窍。

    未来20年的节约成本这一项是没有用复利法来计算的。所以，理论

    上来讲，因为谈判而增加的利润资金流甚至会更加可观!

    重要提示!不要去打没有把握的仗。有时候你需要顺应对方的意见，收敛你的

    骄矜，继续前行。

    一些有趣的现象：善于谈判的人赚得更多

    在教学过程中，我发现人的收入和谈判技能之间存在着显著的相关

    性。

    我非常有幸曾在亨利商学院作为一名访问学者进行长达12年之久的

    研究，与此同时我正在通过谈判手段，试图在情况变坏之前脱离金融服

    务业。在亨利商学院，他们对选修战略管理课程的人们进行为期两年的

    记录。

    该课程的学员都是委派来的，他们是来自全世界各地的公司的高层

    管理者。这些人之所以被他们的公司委派过来进修，是因为他们具有较

    高的潜力。

    以下这份记录是他们的企业中的管理人员以及同事们对他们的一些

    特定技能的评价。这一指标随后会与被记录者的收入水平做对比。参与

    进修的这些经理人中，比较典型的一部分人平均管理231名员工。

    这项调查所显示的结果是：少数委派学员——这些人在40名学员中

    占到11%，他们的薪资是一般学员的两倍之多——被他们的经理评价为

    在以下5项能力上具有最优异的表现：

    谈判技能。

    公开演讲技能。

    口头表达技能——能够清楚地表达自己的想法。

    对下属的评估能力——知人善任。自我管理能力——能够高效地管理自己和自己的工作。

    如果你选择读这本书，那么好处之一就是你所提升的这项技能正是

    上述几项当中最为重要和有效的一项。

    具有杰出成就的人，都知道如何利用手下人把工作做好。他们知道

    如何从他人手中获取成果，他们知道如何使别人感觉良好。

    我曾经有一次在苏格兰的丹弗姆林开设讲座。我注意到在观众席中

    有一位女士正向我投来非常强硬的否定的目光。她的肢体语言告诉我说

    ：“我绝对不会去谈判的。”

    事后，我请这位女士谈谈她为什么对谈判有如此负面的情绪。我问

    她是否喜欢这次演讲，今后是否愿意多尝试谈判。她回答说自己对于谈

    判感到非常的不舒服——她觉得讨价还价本身是一件非常降低人格的事

    情，人们理应提供最合理的价格，因此谈判这件事理应是没有必要的。

    这种问题在入门级别的谈判者身上是很常见的。可是尽管交易中的

    双方都主动提供最优价格这一假设非常的美好，但我们还是应该意识到

    非常重要的一点：生意场是有它非常残酷的一面的。谈判是相当重要的

    ——谈判可以帮助交易的双方保持诚信，可以保证交易以比较实在的价

    位进行。

    如果你对谈判这件事感到不舒服或者不好意思，那么你可以先从小

    的谈判开始，锻炼你自己的谈判技能，然后逐渐向更高的目标迈进。你

    的技巧和信心将会与日俱增，而你终将获益。

    现在请回顾一下你的谈判节约计算表——难道上面记载着的你本来

    可以省下的诱人数额还不足以激励你去进行更多的谈判吗？商业领域对谈判技能的需求是极大的

    英国特许管理学会(CMI)在2013年进行的一项调查表明：管理人

    员最想要提升的各项能力按照优先顺序排列如下：

    1.战略决策能力——占44%。

    2.谈判和影响他人的能力——占35%。

    3.变革管理能力——占34%。

    4.教练与辅导能力——占33%。

    5.项目管理能力——占32%。

    该调查的结论是：“谈判能力训练是企业经理们最想要得到仅次于

    战略决策能力的训练。”为什么会这样呢？

    因为能够进行出色谈判的能力直接影响到了你的谈判结果。没有其

    他任何一项技能可以产生如此巨大的影响。

    正因如此，英国特许管理学会的成员们有意将谈判和影响技能训练

    作为他们在2013年的第二号重要训练项目，因为他们明白，谈判技巧将

    会是他们所从事的企业经营的关键所在，也是成功的关键。

    因此我决定将注意力转移到那些具有专业资质的人身上。我有一次

    在保加利亚的索法举办的一个全球会计师论坛发表演讲，这是全球第十

    四大会计师组织。我调查了当时与会的91名听众，他们全都是在自己的

    领域有一定资质的人。

    1.60%的参与者认为自己不擅长谈判。

    2.只有21%的参与者经常进行讨价还价或者以物易物交易，包括服

    务互换等非现金交易。3.只有44%的参与者表示当有人对自己使用标准的谈判技能时，他

    们能够意识到这一点。

    4.只有32%的参与者表示自己能够留意、解读并解释他人的肢体语

    言——音调、音色的含义以及语言。

    5.只有46%的参与者表示自己曾经提出过非常犀利的问题。

    6.最后，32%的参与者并不确定他们是否清楚自己的实际水平(这

    是最后的一个问题，作为一个实验，用以测试他们的回应是否真实)。

    我请心理学家格雷厄姆·琼斯对我的这些调查结果发表意见。他告

    诉我说：

    “因为32%的参与者并不确定自己实际的水平是否如自己所说，他

    们是在反思自己的直觉是否准确，又或许是由于他们对你所提问的这一

    领域缺乏自信心。无论是哪一种可能，这个结果表明，这些人普遍对谈

    判这件事并不了解。

    40%的参与者表示自己是优秀的谈判者(这意味着另外的60%不是)，然而这其中只有21%的人真正掌握讨价还价的方法；只有44%的人

    能够在他人使用谈判技巧的时候留意到这一点——这说明他们可以提升

    的空间很大呀!”

    读者朋友们可能会发现，在我的这几项调查结果中间存在着一定的

    不一致性，其实当你向人们询问他们的谈判能力时，这种不一致性并不

    是什么稀奇事。为什么会这样呢？我认为谈判技能有点儿像驾驶技能：

    大多数人是不愿意去承认自己不擅长谈判的，正如他们同样也不愿意去

    承认自己开车技术不好一样。注意!

    正如生活中有些事情那样，人们往往被自负心态所左右。有趣的是

    ，自负一词(ego)的三个字母正是谈判一词(negotiating)的第二个、第三个和第四个字母。所以教给大家一个记忆窍门：当你在谈判的时候

    ，去掉你的自负。

    最后，领英网(Linkedin) [2]

    的一项调查表明：有超过13的职场

    人在面对谈判行为和展示谈判技巧时会表现出不适应。

    要点回顾：

    如果你不去挑战极限、不去谈判为自己争取利益的话，那么随之而

    来的代价是不容忽视的。

    好的谈判者懂得利用自己的技能、利用自己得到的结果和自己的收

    入。

    谈判技能是一项职场必备技能，很多职场从业者都觉得自己在这方

    面有所不足。所以，通过对这项技能进行研究学习，你将会有更大的概

    率走向更大的成功。

    如果你不去谈判，那么有一些本应属于你自己的利益将会被他人拿

    走。

    世上的一切事物，你付出了多少分量的生命去交换它，它的代价就

    有多大。

    ——亨利·梭罗(Henry Thoreau)[3][1] 译者注：negotiation savings calculator。

    [2] 译者注：领英网是一个全球职业社交网站。

    [3] 译者注：亨利·梭罗，美国著名作家、自然主义者、改革家和哲

    学家。第三章

    谈判中的“三赢之局”

    在本章中你将会学到：

    在你的销售行为中，在你影响他人的过程中，在你处理困难问题的

    过程中，谈判对你的成功都是具有基础性意义的。

    一次谈判中的“三赢之局”，指的是自我一方的胜利、谈判对方的胜

    利以及业务关系本身的胜利。

    当我们的处境变得艰难时，请从短期问题中脱身而出。

    想要解决谈判中的难题，有时候你需要一点创造性思维。

    谈判是一切的中心

    在一系列的原则中，谈判一词处在中心的位置。

    图3.1这些原则对于得到一个成功的谈判结果、进行一场谈判交易、取得

    良好的谈判成绩，是很重要的。我们用什么样的字眼来形容这些原则并

    不重要——想要成为一名优秀的谈判者，我们就必须擅长以下几点：

    展示和推销——为了让自己赢得对方的关注。

    销售、劝诱和影响——为了让对方愿意和我们进行交易。

    提问和倾听——为了了解对方的出发点是什么。

    讨价还价、交涉和交换——为了最终达成交易。

    但是谈判还是有它的黑暗一面的，那就是操纵造假、霸凌和扰乱。

    你必须时刻警惕这些负面因素，当它们发生的时候你要有能力去处理它

    们。

    这是一幅复杂的图景，但是图景中的一切都围绕着一个中心，那就

    是谈判。你越擅长谈判，在生活的方方面面所获得的结果就会越好。谈判不只关乎你一个人

    谈判是我们在生活中所从事的一切事情的核心。正如很多事情一样

    ，谈判也会产生各种不同的结局。

    当我们跟人讨论问题时，如果某事已经成为定局，那么这一点就应

    作为所有谈判的基本前提。现在你只能以谈判胜利一方——你，或者对

    方——的视角去看待这一点。但是实际上，一场谈判能够得到的典型结

    果主要有四个：

    1.赢输之局：你胜利了，对方失败了。

    2.输赢之局：你失败了，对方获胜了。

    3.双赢之局：你们谈判中的双方都得到了胜利。

    4.双输之局：你们谈判中的双方都遭受了损失。

    看看以上四种谈判结果，或许你想要给自己争取到最好的结果，但

    是从你们谈判双方的长远关系角度来看，你同时也应该考虑进行一场优

    质的谈判。

    图3.2用图表的方式精确制定策略并观察结果

    在图3.2中，纵轴代表协议或者交易，横轴代表长期关系。我们所

    说的“三赢之局”，指的是在建立真正良好长期关系的前提下出现的双赢

    之局。

    相比于一味地想着为自己争取想要的结果，你更应该确保的是，谈

    判的结果应该对双方都是有利的：你赢得了胜利，我赢得了胜利，一次

    谈判双方共同的胜利，就是一次双赢之局。

    然而，如果我们对事物做进一步思考呢？与其将关注点仅仅放在某

    一次特定的谈判结果上，你更应该时时刻刻牢记，你们之间还存在着长

    期的关系：你赢得了胜利，我赢得了胜利，我们都赢得了胜利。一次谈

    判双方共同的胜利，一次有利于巩固长期合作关系的胜利，才是一次三

    赢之局。

    三赢之局，意味着更高的谈判质量、更好的合作关系以及更好的谈

    判结果。重要提示!

    有这样一个普遍现象，那就是想要向现有的老客户销售更多的产品

    ，或者想要让现有的客户将你的产品推介给他的熟人，是相对容易的；

    而相比之下，想要吸引一个全新的客户，往往就要花费前者7倍以上的

    时间和精力了。

    正因如此，上文提到的谈判三赢之局就是一个非常行之有效的途径

    ，它可以帮助你通过谈判的手段为自己营造一个良性的销售环境。

    在如今这个充满竞争、全球化日益加深、挑战日益增多且存在各种

    潜在危险的世界里，三赢之局是最好的前行之路。

    如果你还不是十分确信这一点，那就试试这个画圈打叉游戏 [1]

    吧

    ，该游戏是对三赢谈判情形的一个介绍引入。

    练习

    假设你在和某人玩画圈打叉游戏。当然，如果你能真的找到一个人来和

    你玩就更好了!现在开始吧——游戏目标是尽可能多地占领得分行列。

    图3.3

    那么，这两局游戏的结果如何呢？大多数的人们都认为游戏的目的就是为了获胜，为了达到这一目的，他们往往努力阻止另外一方占领得

    分行列。

    我曾经邀请全世界数以千计的人们来玩画圈打叉游戏，在91%的游

    戏局中，都发生了同一件事：人们都只是单纯地觉得，要想获得比赛的

    胜利，只有让自己多得分，让对方少得分，游戏的目的就是这样的——

    在这种假设下，游戏参与者的竞争性会被激发出来。当然这样的情形在

    实际谈判的过程中比比皆是。

    但是我们再回过头来思考一下，我对游戏的介绍是：“游戏的目的

    是为了让自己占领尽可能多的得分行列。”这项游戏规则里面丝毫没有

    提到要去阻止游戏另一方得到自己的得分。

    练习

    再试一下这两局游戏吧，如果你和你的同伴合作，那么你们每个人都会

    有机会为自己赢得八个得分行列。

    图3.4

    为了达成每人八个得分行列的目标，可以这样分配：第一幅图由我

    占领，全部打叉，第二幅图由你占领，全部画圈。通过这样的办法，我

    们就为游戏双方都争取到了尽可能多的利益，这就是合作。所以按照上面的办法，你们的游戏格局最终应该类似于一个谈判的

    三赢之局。你们两个都得到了自己想要的结果(每人独自赢得了一张图

    的领地)，双方对这个结果都很满意。

    图3.5

    注意!

    生活中总是有一些人只想着自己得到胜利，全盘通吃。对这种人，你越早能够察觉到他们的行为，就越早能够从他们身边抽身离开。

    如果在谈判中，对方只是一味关心自己的胜利，而全然不在乎你的

    利益得失，那你就要小心这种人了。一般拥有这种行事风格的人都不太

    会是做生意的好伙伴。或许你应该抛弃他们，尽快地找到适合合作的下

    家。

    你采用什么样的谈判策略，这很大程度上直接取决于你对你的消费

    者个体们采取什么样的商业策略。这样做可以让你从长期和短期两个方

    面都能够最大化自己的收益。

    请确保让与你打交道的人们都明白你的策略，然后一以贯之地去执

    行它。

    在长期持续的商业关系中，真正的三赢之局所带来的协同利益简直是不可估量的。

    请一定不要忘了，你需要让你的团队里面每一个人都能理解你的这

    一策略。如果他们不能理解的话，你可能就会有达不到目标的风险了。

    同心协力的好处到底有多大？这里有三个案例可以说明：

    1.反作用力实验

    这个实验案例强调的是通过双赢与合作带来的利益。

    我第一次看见这个案例，是在哈佛商学院。当时我正在参加一个名

    为“如何对付难相处的人”的讨论组——当时他们号称这个讨论组的水准

    是全球第一的。我在我的高级讲习班上经常向学生演示这个案例，因为

    它有非常重要的意义。这个实验案例原先是由威廉·尤里(William Ury)教授所演示的，尤里教授是与罗杰·菲舍尔合著惊世之作《达成共识

    ：谈判不让步》一书的伟大作者。

    尤里教授让参加研讨会的一名成员走上前去，找好自己的重心站好

    (双脚稳稳地站在地上，全身的重量均匀分配在双脚上)，然后双手伸

    出。

    教授自己站在了与这位学员相对的位置(读者朋友可以在某个场合

    请一位搭档来配合自己完成这个实验)。

    当教授靠在这位学员身上或者推他的时候，这位学员会以一种竞争

    者的姿态报以反作用力，这是人们经常会做出的行为。教授施加的推力

    越大，另外一个人就需要给出越大的反作用力，只有这样才能保证自己

    的身体平衡，不被对方所推倒。

    同样的事情往往在生活中发生：互动的双方中有一方施加的压力越

    大，那么另一方就会报以越大的反作用力，这样的互动模式往往对事态的发展、谈判的结果以及最终交易的达成都是有损害的。

    接下来尤里教授做了一件不寻常的事情。他突然停止施加推力，抽

    身闪到一边。而另一位同学就失去了推力作用的对象。

    反抗的精力变得徒劳，对方所推动的不过只是空气而已。这个故事

    告诉我们：

    1.有的时候在冲突中我们需要抽身到一旁，不要执着于眼下一时的

    争端，而应该放眼看到更大的格局。

    2.如果我们不再向对方施加压力，我们可以更加清晰地看到我们的

    共同目标。

    3.当一个人能够冷静想一想后果的时候，他所争论的点往往就不攻

    自破了。

    注意!

    你给对方施加的压力有多大？有时候你应该抽身站到一旁，重新审

    视一下当前的事态。你应该用头脑中理智的一面去思考问题，并给出对

    方相应的可选答案。

    2.17头骆驼的寓言故事

    这是一个流传了数千年的寓言故事。看看你能不能领会其中的寓意

    呢？

    有一位老汉去世了，留下了三个儿子。他的遗嘱中交代说，把他全

    部遗产的一半留给他的大儿子，遗产的13留给二儿子，把遗产的19留

    给小儿子。这并不是很公平，但毕竟他的遗嘱中就是这样写的。那么现在问题来了。在老汉去世的时候，他留下的财产仅仅有17头

    骆驼而已，除此之外再无他物。儿子们算来算去也算不出如何分配这些

    骆驼，因为这并不是一道能用数学解决的难题。

    正当他们努力想要找到解决办法的时候，有一位聪明睿智的老妇人

    走上前来，她问这三个人是否需要帮助。

    他们把眼前的困境告诉了老妇人。老妇人说，也许她可以帮助他们

    ，办法是把她自己的一头骆驼送给他们当作礼物。

    这就意味着他们有了18头骆驼。于是这样一来，问题就解决了：

    这18头骆驼的一半是9头，13是六头，19是2头。

    难题就这样解决了。

    老汉的儿子们发现他们还剩一头骆驼没有分配，于是他们把剩下的

    这头骆驼送还给了那位聪明的老妇人，几个人分别各奔前程去了。

    这个故事告诉我们：

    想要解决一个问题，可不仅仅只有一种办法。你可以试着寻求三赢

    之局。

    注：这个故事在不同的场合已经被引用过很多次了。

    3.20英镑的游戏

    这个游戏有好几个不同的版本，它们对谈判议价过程都有着非常重

    要的借鉴意义。这个游戏很有趣，而且能够说明我们在本书中试图阐明

    的要点。

    找到两个人，交给他们20英镑或者你所在国家的类似数量的货币。

    告诉他们：如果你们二人能够在60秒钟之内通过谈判达成一致意见，将

    这笔钱进行分配，那么这笔钱就归你们所有。不过有一些限定条件：你们不能完全平分这笔钱。

    如果你们在一分钟之内不能达成统一意见，那么就要将钱归还给我。

    现在请读到这里的读者们先稍作停顿，思考一下：你将会面临什么

    样的局面？不过，这个游戏你也可能会愿意找你团队中或者生意伙伴中

    的两个人来玩。

    正如你所发现的那样，这个游戏需要一点点创造性的思维，通常来

    讲，这还是需要耗费一点点时间的。

    人们可能会想到的解决方案有：

    1.如果是两者当中的一个人得到这笔钱，总好过我们俩谁也得不到。所以要不要让我把钱拿走？这样下次见面的时候我来请客喝饮料。

    2.如果咱俩不能达成共识，那就六四开，我拿12英镑，你拿8英镑

    ，这样至少你获得了8英镑的钱。

    3.我需要这笔钱，我这个月还有账单没还清呢。这次就让我先拿了

    钱吧，下次见面我会补偿你的，相信我。

    当游戏时间结束的时候，很有可能出现的结局就是：你不但最终没

    能够拿到你的20英镑，你还会深深地体会到为什么谈判会是如此的艰难。

    这个游戏中所体现的具有借鉴意义的原理，在任何谈判中都是适用

    的。当谈判时间紧迫的时候，人们往往没有时间抽身出来，做一些局外

    的冷静思考。正因为你没有时间，所以你在对事情做出种种反应的时候

    ，是不经过思考的。当你缺乏准备时间的时候，你会本能地回归到利己主义的状态。

    所以我们在这个案例中要如何达成一个三赢之局呢？

    正是为了要解决这个问题，我们才需要变量，才需要额外附加因素。我们因此才需要考虑到我们自己可能会想要得到的其他利益，以及谈

    判中的对方可能会想要得到什么样的利益。

    有一些富有创造性的解决方案，暂列如下：

    1.我拿走这20英镑，然后我会帮你洗车、把我的光盘借给你或者给

    你发送些电子书。

    2.我会把我读过的几本好书寄给你。我会把德雷克·阿顿的《非凡呈

    现》这本书送给你。

    3.我会给你上一课，教你如何使用领英网。

    4.我会教你如何使用一些省钱网站，比如返现网(Quidco)。

    还有一些解决方案例如：

    1.你拿走10.01英镑，我拿走9.99英镑。有时候，有些人的求胜心极

    其强烈以至于哪怕是多一分钱他也要去努力争取，就为了显示自己的胜

    利。

    2.我往这21英镑里面多加入1英镑。现在我们可以分割这21英镑了

    ——你拿10英镑，我拿11英镑。

    3.咱们先定好，每人拿走9英镑，接下来咱们就这2英镑进行谈判吧。

    4.抛硬币来决定。如果是正面，你拿11英镑，我拿9英镑；如果是反面，我拿11英镑，你拿9英镑。

    大多数人是想不到这些解决方案的，因为在他们的眼中，这次游戏

    并不是一次伙伴之间进行的合作。他们把游戏中的另一个人看作是竞争

    对手。

    当我们缺乏思考时间的时候，当“这对我有什么好处？”的这种利益

    考量开始在游戏中大行其道的时候，大多数情况下，人们会千方百计确

    保自己一方的胜利!

    要点回顾

    当你在谈判的时候，请努力寻求三赢之局。

    请牢记本章提到的双图画圈打叉游戏，要让每个人都获得胜利。

    任何情况下都请跳出圈外重新考量全局。这将会使你思维清醒，重

    新去努力达成共同的目标——合作共赢。

    面临困境时，请记得尝试去寻找“第18头骆驼”。

    [1] 译者注：画圈打叉游戏(noughts and crosses)：二人轮流在九

    个小方格内画圈或打叉，以先连成一行者为胜。第四章

    给自己的谈判技能打分

    在本章中你将会学到：

    如何使用自测评分表测试自己的谈判技能。在你读完这本书之后，你可以再次用这张自测评分表测量自己的谈判技能，看看你通过阅读本

    书，获得了多大的提升。

    给自己的谈判技能打分

    这张评分表(见表4.1)是基于本书第二部分的章节内容“11步谈判

    法”而制定的。在你读完了这本书并且在实践中尝试了其中的一些谈判

    技巧之后，你还有一次机会进行自我复查。如果你在本书中学习到了一

    些手段、技巧以及窍门，但是还没有时间去准备和研究，那么你是很难

    满怀自信地走到谈判桌前的。

    自我评估测试

    1.请回忆起最近经历的一次谈判情形并在脑海中牢记。

    2.将下面的分表中的问题通读一遍。然后对你自己的谈判技巧和能

    力等方面做出评分。从评分表中1到5的登记中选取一个为自己打分：1

    代表很差，5代表非常好。

    3.按照评分表中所标注的倍数相乘，然后把你所有的得分加起来。这样你就会得到一个介于1到100之间的得分了。

    表4.1 自测评分表

    续表

    为了确定你对每项技能的评分数值，请使用如下提问来判断。所有

    的否定回答都会削减你的评分。

    1.计划与准备：

    你总是会事先为谈判做准备吗？

    你会预先研究你的客户吗？

    你会预先计划好自己的报价和额外因素吗？

    你会不会去找一些之前与对方谈判过的人核实一些信息？

    你是否会预先准备一张议事日程表，为你的谈判做一做环节上的规

    划？

    2.营造出色的第一印象：

    你会不会去营造一个积极向上的印象？你在面对面的会议中会不会考虑到座位问题？

    你是否会穿着得体的服装，佩戴得体的饰品？

    你与他人握手的时候表现出的是冷淡还是自信？

    你在谈判时是时刻保持微笑还是看起来忧心忡忡？

    3.提出正确的问题：

    你是否会预先准备自己要问的问题？

    你是否会使用开放性问题来收集信息？

    你是否会使用封闭性提问来确认一些事实？

    你是否会努力思考对方想要得到什么利益？

    当你不确定自己得到的答案是否正确的时候，你会不会重新提问？

    4.善于倾听：

    你是否会积极主动并认真仔细地倾听他人？

    你是否能够做到专注当下——只关心眼前的问题——而做到心无旁

    骛？

    你是否能够保持沉默，鼓励对方继续说下去？

    你是否点头赞许并请求对方对所讲内容进行拓展？

    你是否会使用倾听的、专注的肢体语言？

    5.动脑思考：

    你会不会把文件上提到的问题全都彻底想清楚？

    你是否会与他人一起头脑风暴，思考问题？

    你在思考问题的时候是否会使用思维导图的方式把自己的思维理清楚？

    你知道如何让自己保持在冷静的状态中吗？

    你是否随时随地携带一个笔记本用来记录自己的好想法？

    6.解读肢体语言：

    你对肢体语言的捕捉是否总是很敏锐？

    你是否能够意识到他人的肢体语言？

    你是否能够读懂很多肢体语言的含义？

    你是否会去模仿并使用对方类似的肢体表达以获取亲密感并建立人

    际关系？

    在谈判桌上你是否会注意管理自己的肢体语言？

    7.警惕谎言：

    你是否总是十分警惕以防被人欺骗？

    当你感到有些事情不对劲的时候，是否会去查证核实？

    你是否能够很好地解读出他人的欺骗性肢体语言？

    当某些人表现的过于有说服力的时候，你是否会心生疑虑？

    你是否能够辨认出一些关于谎言的语言线索？

    8.使用正确的策略技巧：

    你能否意识到谈判策略、心理战术的重要性？

    当别人对你使用谈判策略的时候，你自己是否能够有所察觉？

    你是否能够读懂最常用的心理战术？

    当有人使用卑鄙的谈判手段时，你是否能够意识到？你是否知道如何应对对方的心理战术？

    9.影响另一方：

    你是否努力建立亲密感与信任感？

    你是否能够设身处地为他人着想，学会移情？

    你是否能够谨慎地选择自己的措辞和用语？

    你对常用的影响策略是否有足够详细的了解？

    你在做出让步之前，是否确保自己能得到一些有利的承诺？

    10.知道如何议价：

    你是否会提议双方各退一步进行交换？

    你是否总是不接受对方提出的第一次报价？

    你对谈判中的可变因素(额外因素)是否了解？

    你是否使用这样的话语：“如果您这样做——我们就会那样做？”

    你是否在商店或市场中练习讨价还价以提升自己的谈判技巧？

    11.知道如何处理冲突：

    你是否会提出超过对方预期的要求？

    为了达到你的目的，你是否会制造一点小冲突？

    你是否了解自己的天然冲突模式？

    你是否知道如何识别其他的冲突方式？

    你是否意识到你应该改变自己的冲突方式去适应谈判中的对手？

    12.在谈判中表现出自信：在面临谈判时，你是否会做一些准备工作以获得自信？

    你是否会选择你团队里的一名成员作为旁观者随行，以增加你的自

    信心？

    你是否知道如何将自己调整到自信满满的状态？

    你是否从别人那里获得过研究成果以及信心？

    你是否有意识地避免自己表现得太过自信？

    你可能会感到好奇：为什么有些技能的加权会有所不同呢？这是因

    为不同的技能其重要性的大小是有所区别的。

    在过去长达25年的谈判实践中，我不断地计算这些分值，并对上表

    的这些问题以及各项机能的权重进行改善与打磨。举个例子，相比于提

    问的技能，事先准备谈判的能力占到了4分的比重；虽然善于提问同样

    是非常重要的技能，但是对于谈判的整体结果而言，它并不像事先准备

    那样具有胜负攸关的重要性。

    你的得分是多少？

    80分及以上——你是一名出色的谈判者。你是否还有一些需要进一

    步提升的谈判技能呢？如果有，请集中注意力在那些技能上吧。

    70～79分——你是一位不错的谈判者。你可能会有一些领域尚待努

    力，以便能够达到更高的一个级别。

    60～69分——你的谈判技能还可以。

    50～59分——你有相当的提升空间。可能会有相当一部分技巧是你

    可以提升的。

    40～49分——你需要他人的帮助了。你的谈判水平已经位于平均线以下，你真的有许多技能是有待提高的。

    39分及以下——你真的需要从头到尾好好读一读这本书了!

    请记住，这份表格所显示的只是你在当下所处的水平。而真正重要

    的是你心中想要达到的水平，是你真正应该达到的水平。请你牢记，阅

    读这本书的你，终将成为一名更加优秀的谈判者!

    你可以提升哪些技能？

    请看一看你在自测评分表中的各单项得分，这些评分显示了你是否

    有某些技能是需要特别注意的。提升某些单项技能将会有助于你提升全

    方位的谈判能力。这些测评结果将会告诉你需要在哪些能力上做出单独

    的努力，而这些技能也将会直接影响到你的谈判成果。

    当你在读这本书的时候，请看一看自己的弱点在哪里——然后思考

    如何弥补自己这些方面的不足。

    要点回顾

    在阅读本书余下部分的过程中，请记住自己在自测评分表中的得分。

    思考一下自己需要提升哪些方面的技能。

    随时都可以对自己进行重新评估。(参见第十七章)第五章

    谈判——权力的游戏

    在本章中你将会学到：

    你需要认真思考什么才是真正的权力!

    权力有时候仅仅是一种视角和感受而已。

    如何接受并掌握权力。

    谈判——权力的游戏

    在谈判中，权力是一个具有关键作用的变量。

    在谈判中掌握权力是很重要的。然而，那些没有掌握权力的人们则

    需要学习他们如何创造出某种权力，或者如何改变权力评判的视角。

    权力的视角

    在大多数人心中一直以来都存在着一种心理防御机制，他们仅仅关

    注自己的弱点，而忽视自己的强项。所以人们怀有的心态往往是我不能

    够做什么事，而不是我能去做什么事。

    这样的心态在谈判中会产生真实的后果。如果你也是那些只看自己

    缺点的芸芸众生中的一员，那么你往往会自然而然地做出假设：自己在

    谈判中是处于比对方更加弱势的地位的。正因如此，你在谈判中往往不

    会开口提出要求，因为你害怕自己被拒绝。然而这种想法并不合乎逻辑。如果大多数人都怀有这样的心态，那

    么毫无疑问，那些更加有经验、更加精明的谈判者就会从中获益。

    真正的问题在于：在谈判当中，你要如何劝说对方相信真实的权力

    所在呢？

    我在每一次对观众演讲的时候都会提到这一点，我也能看到观众报

    以什么样的肢体语言，大多数时候他们对我这种观点还是表示同意的。

    当我在了解我的客户后，我大多数的工作就是要去增加他们在谈判过程

    中所拥有的真实可感的权力。

    我们如何才能够反客为主，使自己站在更有权力的位置上呢？我们

    如何能削弱对方的权力感知，并因而提升我们的地位、强化我们的定位

    以及增加我们的自信心呢？

    其中有一个办法就是要拥有或者创造三个可选项，也就是说，你有

    三种选择，可以决定自己到底做什么事、怎么做。无论你是销售者还是

    购买者，都应该做到这一点。

    “我们永远不要出于恐惧而去谈判，也不要对谈判心怀恐惧。”

    ——约翰·F·肯尼迪(John F.Kennedy)，美国总统。

    从商业真人秀中学习

    请看一看现如今在全球各地层出不穷的商业真人秀电视节目吧。这

    类节目一般都有着诸如“龙穴(Dragons' Den) [1]”这类吸引眼球的名字。

    初出茅庐的创业者们来到这类节目，展示他们的创意并以此来获得

    与资金雄厚的投资商人之间谈判的机会，争取软性的投资协议。

    你猜对了，这就是风险投资；你猜对了，他们就是天使投资人；你又猜对了，这种投资是要付出一定的代价才能换取的。但是，咱们还是

    来关注一下节目的具体情节吧。

    在这类节目中，只有那些真正称得上出色的商业创意才有可能被接

    受。由此带来的协同效果是积极的，投资人也能够确认他们投资的是一

    个注定会成功的项目。然而他们在投资之前还是想要看到对方做出更多

    的行动，因为他们掌握着权力，掌握着威望，掌握着资金。

    有的时候，你会看到有一部分创业者勇敢地站出来，直面投资者的

    挑战，然后获得了相当丰厚的回报。

    “手中掌握着最多选项的人，也同样是笑到最后的人。”

    ——必要多样性法则 [2]

    有时候你会觉得自己不知道自己的权力在何处，感到自己很弱小。

    当你处在这样一个境遇中时，最好的选择就是仔细考量一下当前的局势。你可以找人交谈、请教。你可以听从人们的建议，但是记住不要为这

    些建议付出过于沉重的代价——在选择建议的来源方面，你一定要小心。你要确保你所询问的人都是真正懂行的专家。

    请记住，你去请教的人一定得是有经验的、曾经在这种情况下做过

    这件事情的人。

    注意!

    权力可能只是你头脑中的一个视角而已。你需要真实情况来对它进

    行确认。

    权力操控伎俩在这场权力的游戏中，某些人会努力试图用一些心理上的战术策略

    ，让你觉得自己处于一个非常弱势的地位，尽管你的实际情况可能并没

    有那么弱势。

    这里我要给大家举一个例子。故事中的主人公曾经是我一位客户的

    合作伙伴。如果你去找这位女士谈生意，她首先会让你在她的办公室外

    面等上20分钟。在这20分钟里，她会跟她的团队开会讨论你的产品，而

    此时你就坐在会议室外面。她的握手动作极具侵略性，而且她从不与人

    闲谈。

    我的另外一位客户曾经向英国的大型零售企业推销儿童用品，他经

    常需要从约克郡出发前往伦敦去见买方客户。然而有这么几次，他大老

    远跑过去结果却发现买家太忙了根本没时间见他。他们从不事先打电话

    为取消会议而道歉，也不会在自己的日程表里重新安排时间进行会面，而且他们还会在工作时间以外的时间打电话过来询问关于产品的事情。

    在谈判中很多谈判者都希望让对方感到自己处于一个较为弱势的位

    置。这正是他们的如意算盘所在。尽管上面提到的两个人使用的策略有

    所不同，但是他们的所作所为显然增加了谈判的难度——他们用来赢得

    谈判的手段，就是让你付出巨大的代价。

    如何才能避免权力操控伎俩呢？

    1.始终将注意力集中在你的目标上——不要让那些肮脏的阴谋诡计

    影响你的关注点。

    2.做好万全的准备——让自己在谈判场合内的行为处于一个正确的

    思维框架当中，并为自己准备好其他的备选项。

    3.以彼之道还施彼身——在不表露对抗性意味的前提下，尽可能地去模仿对方的行为。这也就是说，你要去模仿他们的肢体语言，他们的

    讲话音调，但是要避免说一些对抗性的话语，除非你是在用他们的话来

    回敬他们(这一点要小心)。请记住，人们更喜欢和自己看起来相似的

    人。

    4.面对对方提出的问题，要以自信的方式去回答——如果你暂时不

    能回答他们的问题，那就把问题推回给对方。

    5.不要接受那些不切实际的所谓“最后期限”的压力。

    6.请保持理性——不要出于一时的怒气而做出任何行动，一定要保

    持冷静。

    7.请确保你还是愿意与他们以及他们公司达成交易的——如果你确

    实想要达成交易，那么请确保你的交易结果是符合现实的，确保自己的

    投资能够得到应有的回报。

    8.最后，请跳出固有的思维模式与条条框框去思考，请用创造性的

    思维去寻找问题的解决方案。想要为困难的局面求得解决之道，需要一

    点时间和空间来让自己的大脑好好思考。

    请画出四条直线将下面九个小圆点连在一起，期间你的笔尖不能离

    开纸面。本题的答案在本书末尾。

    要点回顾：改变权力对比的方法有很多。你需要跳出固有的思维模式进行创造

    性思考。

    多一种选择就多一种权力。请确保自己至少拥有三个备选项。

    必要多样性法则表明拥有最多选项的人会获得最大的胜利。所以信

    息是至关重要的。

    请警惕权力操控伎俩；这些伎俩的目的就是为了让你感到自己处于

    弱势。

    [1] 译者注：《龙穴》是一档电视节目，通过让创业者们向商业人

    士推销自己的点子来吸引创业资本，该节目已在多个国家播出。

    [2] 编者注：必要多样性法则，又称“艾什比定律”，是指自然界，只有多样性才能摧毁多样性。换句话说：就是只有复杂度更高的多样性

    ，才能胜任摧毁另一多样性的功能。第二部分

    谈判的十一个步骤第六章

    通过事前准备赢过对手

    在本章中你将会学到：

    如何收集到尽可能多的信息。

    请一定要关注自己的起始位置。

    用来摸清对方背景信息的技巧。

    如何在谈判之前精巧地安排自己的备选项以及谈判定位。

    在会见谈判对手之前，如何判断子级所处的境况。

    准备工作的重要性

    “我练习得越多，我就会越幸运。”

    ——盖理·普莱耶(Gary Player)

    想要达成一场成功的谈判之局，准备工作是至关重要的因素。你需

    要在谈判之前花一点儿时间，去收集所有的信息，并考虑自己的可选项

    ——除此之外，别无他法。与此同时，你还需要从谈判对方的视角去思

    考问题：如果我是他们，会怎样进行这场谈判呢？

    有一个坏消息，那就是在谈判的准备工作方面，是没有任何捷径可

    以走的。为了得到最完美的结局，你必须做出最完善的准备。

    准备工作的步骤首先让我们来看看谈判的准备阶段。

    这里为你准备了以下可使用的步骤：

    1.确定自己的目标是什么。换句话，你想要通过这次谈判达到什么

    样的目标？

    2.确定你和你们的公司能够接受什么样的报价和定位。你们自己的

    定位又是什么样子的呢？

    3.请确定自己在谈判过程中需要警惕的种种问题。

    4.准备好一个议事日程。

    如果你之前已经同对方进行过谈判了，那么请利用以往的经验去推

    测他们这次可能会以什么样的方式来跟你谈判。请记住，人们的行为方

    式往往是不变的。

    对方的谈判技巧

    他们是高开低走型的吗？

    他们会不会采取强硬态度？

    他们会不会实话实说？

    他们是会睁着眼睛说瞎话，还是会稍稍偷换一下概念？

    他们是否期望你的第一次报价就是真实报价？

    他们是否会使用权力操控伎俩？

    他们是如何使用谈判策略的？

    他们会不会一点一点地讨价还价？

    他们是否有时间问题(谈判时间不充足)？

    我们是否有时间问题(谈判时间不充足)？他们掌握着什么样的可协商变量？

    我们掌握着什么样的可协商变量？

    他们是否会耍一些谈判策略技巧？

    我们是否能够设法让他们的态度软化？

    我们有没有做足够的假设分析？

    对方的财政定位

    他们是否对自己有一个财政定位？

    我们是否可以判定他们承担着来自银行的财政压力？

    征信机构对他们的评价如何？

    他们的资产负债表反映的情况如何？

    对方的网络洞察力

    他们的网页是什么样子？是近期更新还是实时更新？

    他们的博客多久更新一次？

    他们的推特(Twitter)简讯是什么样子的？

    请查阅他们公司几位关键人物在领英网的主页信息。

    他们还会使用哪些社交媒体？

    把他们使用的社交媒体——SlideShare、脸书(Facebook)等等—

    —全都查看一遍。

    通过这种调查，你能够收集到哪些资料？这些资料将会为你提供一

    条线索，用以分析对方在商业以及谈判活动中的行事风格。

    对方的产品他们的同行竞品产品做得怎么样？

    这些竞品和你客户的产品比起来优劣如何？

    他们是否要推出新款产品了？

    他们的设备或者生产装置是否看起来有些老旧？

    他们的产品服务记录如何？

    对方的价值

    他们是否会尝试创造三赢之局？

    他们过往的业绩记录是否能够经得起审查？

    该公司是否存在伦理道德上的瑕疵？

    该公司的产品是否对环境无害？

    该公司的环境方针是怎样制定的？

    他们公司获得了哪些资格认证？

    他们公司是否通过了国际标准认证(ISO)？

    他们公司的核心成员是否来自某些专业团体？

    我方的谈判策略

    我们是否应该通过角色扮演，对谈判进行实时研究？

    我们可不可以把谈判录音录像并且回放研究？通过这样的行为，我

    们可以看清自己阐述思想的过程与方式。

    据我们所知，为了收集到关于谈判对方背景的更多信息，我们可以

    找哪些人去请教？

    我们真的把该查的信息都查清楚了吗？

    还有哪些文化问题是我们没有考虑到的？我们是否需要组建一个团队？

    这个团队的角色应该是什么样的？

    我们的权力体现在哪里？

    重要提示!

    请牢记冰山原理——通常90%的事实都不是显而易见的；它们往往

    隐藏在表面之下。

    定位的重要性

    笔者发现，在准备阶段，有一个极为重要但是很少有人想到的问题

    ，那就是：

    在谈判之前一定要弄清楚自己的定位。

    另一方面，弄清楚对方的定位以及背景信息也是非常有帮助的。

    例如，在遗产谈判中，通常会存在多个让双方都能够接受的谈判结

    果。而这些结果可以共同构成一个中间地带区间，在这一区间内每一个

    点都可能是你们达成一致的结果所在，该区间称作“潜在协议区间(Zop

    a) [1]”。而你们双方的定位在这一区间内出现了重叠。

    图6.1潜在协议区间(Zopa)图中顶部的线条代表谈判中的己方定位，而底部的线条代表着你认

    为或估计对方将会提出的定位。关于各种定位的解释，下一节将更加详

    细地描述。

    正如各位所见，在潜在协议区间里面，还是有一些区域是更有利于

    己方而稍稍不利于对方的，同样也有一些区域是更利于对方而不利于己

    方的。正因为如此，在谈判开始之前先设定好自己的可选定位才至关重

    要。

    拥有三个备选项(外加替代项)

    永远要有三个备选项。

    如果你并未拥有三个备选项，那就创造出三个来。这些可选项可能

    会是如下情况：

    1.最优定位(BP，Best position)——这是你想要达到的目标，它

    存在于理想化的世界中。

    2.目标定位(TP，Target position)——这是一个更为柔和的、更为

    现实的备选定位。

    3.撤出定位(WAP，Walk Away Position)——在这个定位，你将

    会忍无可忍，退出谈判。

    此外，还有一个定位叫作替代定位。所谓替代定位，就是当你选择

    退出谈判的时候你将会面临的种种情况与后果。这种替代定位在过去被

    人们称作BATNA(best alternative to a negotiated agreement)，它代表的

    含义是“谈判协议最佳替代方案”。如果你已经充分理解并已经计算好了退出谈判所产生的时间和金钱成本等后果(撤出定位)，那么你在谈判

    中将会表现得更加自信，更加胸有成竹。

    重要提示!

    有些时候，你真的不得不抽身离开，退出谈判。

    请通过头脑风暴，分析你所拥有的可选项。请跳出思维定式进行创

    造性思考。

    请思考谈判中的另一方可能会拥有什么样的可选项，思考他们的背

    景条件、他们想要达成的目的以及他们在谈判中可能会使用的手段技巧。请再三考量，知己知彼。

    请记住，无论何时，你都可以做出不同的选择。有一个非常不错的

    想法，就是在谈判的时候把自己所拥有的三个可选定位在一张纸上列出

    来。请思考你可以如何深挖这些可选项并以此来增加你在谈判中的权力。

    所以，接下来第一个需要考虑的就是你的最优定位了。

    1.什么才是你的最优定位(BP)？

    这是你能得到的最优定位，也是一个绝好的定位。在这一定位下，你所有的产品成本、研发费用以及一切间接成本都将得到偿付，而且你

    还会获得非常丰厚的利润差额。

    采取这一定位要慎之又慎，因为一旦客户在你和相似产品供应商之

    间做比较，你的定价就可能会显得过高。不过，一旦你真的在竞价中失利了，你就需要考虑一下定价上的问题了。

    举个例子：那些典型的高价产品往往来自诸如苹果、梅塞德斯和阿

    斯顿这样的大公司。这些公司之所以能够成功定出高价，因为他们的产

    品往往是定制款，如此的与众不同，或者至少通过品牌或营销手段使人

    们觉得其产品是与众不同的。

    2.什么是你的目标定位(TP)

    这是一个我们乐于接受的定位。在这个定位下我们能赚取很好的收

    益，同时又能够基于市场行情，使得成本得到偿付。

    很多人在谈判的一开始就朝着这个目标努力，可如果你要出售的是

    一种定制服务(产品)或者高质量、高估值的产品的话，这种行为就是

    一个错误。

    注意!

    凡事预则立，不预则废。

    3.什么是你的撤出定位(WAP)

    在这个定位下，我们可以选择从谈判桌上抽身离开，去寻找新的合

    作伙伴了。在很多时候，人们很难明确撤出定位的所在(什么情况下应

    该退出)，因为我们可能没有正确地分派我们的成本：如固定成本、可

    变成本、边际成本等等。

    或许我们还想要给自己争取一点时间，但是请一定要明确表示我们

    即将退出谈判的意图。

    因此，明确“硬退出”和“软退出”，是比较明智的。在“硬退出”的情况下，你可以说：“对不起，这是我们的最终定价

    了。在任何情况下，我们的价格都不会更高或者更低了。就这样。”你

    的话语表明，如果对方变卦，那么这次谈判就没有继续的可能了。

    在“软退出”的情况下，你可以说：“对不起，我们今天不能再给出

    更低的定价了。”关键词是“今天”，这就给你争取了一点时间，这时候

    如果离开谈判桌，会去自思自忖，那么我可能就会怀疑我的定价是否合

    理。这样的做法让你有机会好好核实一下自己的数据运算表，让你有时

    间好好反思刚才在谈判中发生的事情，也为你争取时间好让别人再看看

    那些数值。

    如果你在离开谈判桌时意识到自己犯错了，或者意识到其实还有一

    部分冗余成本没有纳入考虑当中的话(如果你需要裁员，那么可能会有

    一些冗余成本)，那么第二天早上你就可以再打电话，额外做出一次成

    本削减。笔者建议这种成本削减往往最好是有条件的，要为自己换取一

    些好处才行。例如，你可以这么说“我一整晚都在反思并核算数据。如

    果你们能够为我们额外提供七天的补助，那么我们就可以把我们的价格

    降低到……”这次降价的条件就是七天的额外补助。

    重要提示!

    有时候你不得不咬紧牙关，忍痛抽身离去。

    三种不同定价的案例

    让我们假设一个婚庆公司或者赛事组织公司要跟你一起在一座雄伟

    的古城堡里筹划一场非常特别的婚礼。1.你的最优定位(BP)是这样的：预算中包含巨大的利润差额和额

    外花销。在这些花销项目上，有定价超高的支出项目，比如昂贵的刀叉

    、餐盘以及饭前开胃小菜等等。那么这些预算总额可能会达到200000英

    镑。出于掩人耳目的考虑，你可以把价格削减到196000英镑。毕竟你虽

    然收入减少了4000英镑，但是表面看起来好像削减的差额要比这大得多。

    2.你的目标定位(TP)可能在185000英镑，利润少了点，额外支出

    项目也会稍微减少。

    3.你的撤出定位(WP)可能是174000英镑，在这个定位下你的利

    润空间就很小了。这时候由于预算非常少，你可能就要削减一些不必要

    的开支了。

    然而，对于这样一个可变成本很多的合作项目，在任何时候，更合

    适的做法是通过使用柔和的语言为双方留出余地。例如：“在今天的情

    况下就当下而言就你们所提出的具体要求而言就我们的报价中所提到

    的具体项目而言，这是我们能做到的最优方案了。”

    什么是我们的替代定位(AP)

    如果你的最优定位、目标定位、撤出定位都没能奏效，那么你的最

    后考虑就应该是替代定位了。如果你选择退出，那么成本和丧失机会成

    本会是多少？你们还能做些什么？你们那些未被利用的资源怎么办？没

    有完成这单合同，会给你们造成怎样的损失？

    在上面提到的婚礼的案例中，你们有固定成本项，例如工作场地、固定员工、你们可能已经购买的餐具和陶瓷器皿及由此产生的银行利息——无论你是否完成合同项目，这些成本都已经产生了。那么最大的问

    题就是：当天你能否联系到另外一个婚礼项目，以保证你们的空余时间

    能够被投资到对另一场婚礼的营销之中？

    对没能完成合同项目(替代定位)的成本的分析，能够很好地帮助

    你重新考虑撤出定位。有时候，虽然坚持完成和约在短期内会让你承受

    的一定的损失，但是另一方面，你会因此而获得行业内的信誉，从长远

    来看还是更加值得的。

    当你即将失去一项业务的时候，请重新考虑自己的预算数额。

    我合作过一个客户，这位客户当时正在重新谈判一个合同项目：为

    北安普敦的一家工厂加工支票。当时还有另外两家企业也在竞标这个合

    同项目。

    我的客户当时报价收取4%的费用，这个报价与当时的市场均价持

    平。我们得知有一家公司为了竞争而压低报价，所以我们把报价压低到

    了3.675%，作为我们的最佳定价(BP)。我们的目标定价(TP)是3.5

    %，而我们的最低退出报价(WAP)是3.25%。

    我们的替代定位(AP)当时没有经过深思熟虑——就是把企业关

    闭，让审计人员全部失业。

    我们接到了客户打来的一个电话，说有一个审计方报价是1.5%。我

    们震惊了，因为我们知道在那个价位上做这单生意将会赔掉一大笔钱。

    我们告诉财务经理我们知道事情就是这样，因为他们有同样的机器设备

    、同样的运营成本、同样的人员成本。

    客户告诉我们，我们有三天的时间重新考虑我们的定价，所以我们

    又重新考虑了一下各项成本。然而，还是不能奏效，于是我们不得不做

    出撤出的决定。最终这将意味着工厂工人的失业、95000英镑的冗余成本，还有机器设备的闲置。但是如果我们当时满足了客户的定价要求，我们全年的损失将会超过400000英镑。

    这个故事告诉我们：当你在考虑要不要去接一个报价极低的项目的

    时候，一定要权衡一下短期和长期的影响。

    很多教科书把替代成本称作BATNA。这一说法最早源于哈佛谈判

    项目的讨论组(这个项目的任务就是改进冲突解决的理论和实践，方法

    就是去研究现实世界中的冲突调停，进行理论重建、教育以及训练，当

    然还有书写并传播新思想)。

    如果你没有得到认可，那么在没有特殊协定的情况下，你的最优选

    择会是什么呢？

    重要提示!

    对于一个已经议好的协定，其替代项(BATNA)与我们提到的替

    代定位(AP)是一样的。

    我们需要理解这些定位，不只是我们自己的定位，还有谈判中另一

    方的定位，所谓知己知彼。

    公司内部关于某客户问题的谈判可能会花费——有时候也需要花费

    ——与对外谈判同样多的时间。当然，我描述的这种情境是有条件的：

    由于合同所带来的种种限制，你需要把你的定价降低到正常价格线以下

    的某个数值，而且相信自己即便在这种低价之下也还是能够赚取有效数

    额的利润。

    那么接下来，你就需要花费一定的时间来说服你的伙伴们了。当然，在谈判桌上你也同样需要理清自己的最优定位、目标定位和撤出定位。

    如果你肯定地认为这单生意受到来自同行竞争者的严重威胁，那么

    最为明智的办法就是先去说服自己公司的高层人物，让他们意识到当前

    的状况。

    没有人喜欢计划之外的变数。如果你没有早一点儿跟你的领导讲明

    可能出现的风险，给他们时间去调整自己的撤出定位，那么等到事到临

    头，你再跟他们汇报的时候，肯定会很惨，你肯定不希望自己陷入那样

    的境地。

    重要提示!

    在准备好去见谈判的对手之前，你最好先解决内部谈判的问题——

    理清你的各种定位。

    我们怎样才能站在对方的角度做出商业判断

    请尽可能多地对市场进行调研。搞清楚你的同行竞争对手们都是怎

    样定价的，搞清楚他们是怎么销售自己的产品的。他们采用什么样的生

    产流程？请多读资讯以获得信息，并提出有价值的问题。如果你是通过

    访问他人的方式沟通，那么请充分利用这样的机会尽可能多地获取信息。请在你的关系网络中，找到那些足够了解内情、值得一问的人去提问。

    你还可以去参加当地的社交活动，通过这些活动你可以遇到一些比

    你更能掌握丰富信息的人。我们应该好好想一下，对方的最优定位、目标定位、撤出定位和替

    代定位分别处在什么位置？

    重要提示!

    请尽可能多地收集信息。信息就是力量之源。你拥有越多的信息，就拥有越多的选项。

    你的独家卖点(USP)在哪里

    独家卖点(Unique Selling Point)一词，如今已经成了形容某企业

    产品独特性的术语了。

    独特性这个词其实已经有点儿被用烂了。好多时候，那些被列举在

    独家卖点宣传话语中的一些条目其实并不只是某家企业所独具的。然而

    ，当你在进行谈判的时候，有一个非常重要的原则就是要论证并强调自

    己真正有谈判影响力的部分，这其中就包括充分利用你在这次交易中可

    以展现的优势，明确自己的独家卖点或者明确自己将要介绍和展示的业

    务的鲜明特征。

    对于你的产品以及你将要介绍的业务来讲，独家卖点有点儿类似于

    你的价值定位。换句话说，你要让你的客户明白，使用了你的产品之后

    能够得到哪些好处。

    重要提示!

    在竞争极其激烈的市场环境下，独家卖点代表着谈判中你们这一方

    ，以及你的企业团队。它代表着你们的服务质量、产品关注点以及对客户的关怀。

    如何在一场谈判中做好角色扮演

    如果你能和你的伙伴们事先进行一次谈判角色扮演，然后再去参加

    谈判，那将会事半功倍。

    让一位或者几位伙伴扮演谈判中的己方，另一位或者几位伙伴扮演

    谈判中的客户角色。

    在角色扮演中有一个非常有效的辅助工具，就是在会议室的角落里

    架设一台摄像机。

    通常，当我和我的客户们进行角色扮演的时候，都会出现一些我们

    事先没有考虑到的问题。这就给我们提供了一个机会，我们可以借此机

    会好好观察一下自己以及自己的团队在谈判中呈现出什么样的风貌，说

    出什么样的话语，以及会用什么样的方式向对方阐明自己的主张。在角

    色扮演结束之后，我们可以通过观看录像，观察肢体语言是如何用来传

    达思想的，可以观察我们自己是如何处理谈判中的压力情绪的，同时也

    可以思考我们能用哪些不同的方式去处理压力。

    毕竟，相比于事先从未演练就直接进入真实场景，等到决定合同是

    否签订的紧要关头再去随机应变，倒不如事先在安全的环境下进行演练

    并打磨自己的谈判表现。

    什么是你的可协商变量

    所谓可协商变量，指的是谈判中的一些看似微不足道的条件。这些

    条件对于谈判中的一方来说，价值非常小——但对于谈判中的另一方，其价值就要大得多了。在有些场合，可协商变量还被冠以如下称呼：

    廉价的价值让步

    可交换的议价契机(BOTTs [2])

    可协商项目

    在谈判中以及商业活动中，每个人都有自己的可协商变量。谈判中

    的双方可能都觉得自己的可协商变量微不足道没有价值，而认为对方的

    可协商变量是有价值的。

    当你在进行议价的时候，你需要对所有的可协商变量了然于胸。

    在谈判之前，先要把所有的可协商变量都弄清楚，牢记于心，这在

    任何谈判场合中都是成功准备工作的先决条件。

    可协商变量的案例

    1.不同种类的定价：

    支付条款：30天付清，60天付清，90天付清。

    发票上的付款日期：

    日期延后日期推迟日期提前分期付款

    合同的有效时长

    2.建议：

    管理时间

    实地参观考察

    采购建议，员工问题，等等

    3.服务：额外附加的服务

    允许在工作时间之外进行业务咨询——提供个人手机号码(而不是

    业务专用手机号码)以应付意外情况或巨大商机

    保证回复消息的速度

    客户经理的真实姓名

    专业的发言人

    培训顾问

    管理顾问

    4.信息：

    共享信息资料

    在共同利益的基础上强调可以节约的成本项目

    5.个人安排：

    热情服务

    公司礼品

    介绍引见

    人脉网络

    销售培训一对一培训与监控

    创意

    私人交往关系

    当然还有很多很多像这样的可协商变量，不胜枚举。

    在你的谈判准备阶段，请确保己方通过头脑风暴已经想到了所有的

    可选项目。花费5分钟的时间，列举一下自己都有哪些可协商变量。

    你的可协商变量在谈判中还有一个项目叫作相对价值，该项目用来描述人们感知中

    的价值。我们往往对不同的东西给出不同的价值评判。价值就是一种认

    知。作为卖家的任务就是要想方设法提升商品的感知价值，而作为买家

    ，其任务就是要千方百计削减感知价值。

    相对价值感知价值

    让我们来举一个例子，看看一个文件盒在不同的售卖地点，可能会

    具有哪些感知价值。

    在小区商店里，一个文件盒可能价值20英镑。

    在伦敦一家标价昂贵的、知名的大型商厦里，比如像哈罗德百货商

    厦(Harrods)，那么这个盒子可能就要被卖到100英镑。

    而在汽车后备厢市场里面，它可能也就值1英镑，甚至还可能更少。

    都是同样的文件盒，都是同样的使用条件，仅仅是因为市场环境不

    同了、销售地点不同了，那么商品的感知价格就会出现天壤之别。

    那么在你自己的产品以及服务问题上，你如何利用这一原理呢？

    你可以通过如下方法达到目的：

    包装手段

    产品展示手段

    你的品牌策略

    利用第一印象法则

    我们需要永远记住一点：价值是一种感知。只要看一看那些诸如苹果公司之类的大公司是如何对自己的产品进行包装和品牌营销以实现利

    润最大化的，个中道理就全清楚了。

    重要提示!

    请记住以下“6个P原则”

    独特性原则(Proper)

    事先准备原则(Preparation)

    预防性原则(Prevents)

    美好呈现原则(Pretty)

    匮乏性原则(Poor)

    优质性能原则(Performance)

    在我们正式开始之前，谈判准备阶段的最后一个部分就是制定一个

    谈判会议的安排了。这里为读者提供一些实用的制定安排技巧。

    重要提示!

    请一定要确保你的安排写得条理清晰、目标明确。

    会议日程安排

    日程安排在控制谈判场面上起着至关重要的作用。日程安排所拥有

    的优势是独一无二的：如果你在谈判之前先摆出安排，就会让你看起来

    非常专业；与此同时，他们还能帮助你完成战术上的三个高明动作：

    1.你可以把自己的一些谈判事项事先写在安排上以增加自己的战术

    优势。2.你可以在谈判之前先把日程安排发给对方。

    3.这样就可以知道对方将要派出哪几个人前来参与谈判。

    1.列举谈判事项，增加战略优势

    举个例子，我往往会建议大家把谈判背景作为第一个列举的项目。

    为什么这么说呢？因为这一项其实并没有什么特殊含义。但是这一项却

    提供了一个引子，使得对方借此开口，告诉你一些之前你不知道的信息

    ——他们几乎会自动地向你交代清楚的。而他们告诉你的这些信息，将

    会在你的决策形成过程中起到相当大的作用，有助于你的报价以及还价。

    如果他们什么都不说，那么你们的谈判会议就可以换种方式：先围

    绕着谈判问题提一些细小的话题，然后逐渐过渡到第二个项目上去。

    议事表中的其余几个项目应该是双方都有可能达成共识的项目。为

    什么呢？因为只有展现一些共识性的东西，才更有可能营造出信任感与

    继续谈判的动力。而我们都知道，信任与动力，在谈判中都是至关重要

    的。

    至于有争议的问题，或者说那些需要进行艰苦谈判的问题，需要把

    它们放在整个谈判安排的最后四分之一时段之内。为什么呢？因为如果

    你们双方已经达成了六七项共识了，那么你们就已经建立起了达成合作

    的心理态势。这时候你就可以说，我们的谈判已经取得了巨大的进展，现在仅仅剩下两个项目是双方存在意见分歧的。请注意使用积极正向的

    话语，以便能够继续保持合作心理态势，促进合作的达成。

    如果遇到了争议，那么我可能会推荐你这样说：“咱们先把这些事

    项放在一边，先来进入别的事项。等把其他事项讨论完了再回过头来继续讨论。”我的目的，想必读者已经可以清晰地看到了，对不对？在谈

    判接近尾声的时候，对方可能已经和你达成了八项共识了，只有两个项

    目是你们之间存在分歧的。这个时候就可以适用“二八法则”(参见第十

    章)了。

    这样一来，就算你们没能达成共识的事项实际上非常重要，就算你

    们之间其实还存在着巨大的分歧，但是你们双方也都形成了一个印象：

    我们已经花时间认真讨论了其他几项问题，我们都达成了共识。

    相比于有些人在谈判的一开始就遇到分歧，并且在第一个事项上就

    陷入僵局举步维艰的状况，上文所列的方法简直要好太多了。

    不过话说回来，万一你在谈判的第一个问题上就和对方陷入僵局，而且碰巧会议的安排又不受你们所控制，你又该如何处理局面呢？这个

    时候你可以说：“我们能暂时搁置这个问题吗？”每当我说这句话的时候

    ，我往往会配合肢体语言——我的手势让人感觉仿佛我真的把这个问题

    像一个实物一样拿起来然后从桌面上移开了。

    还有一个可以使用的技巧，那就是准备一块白板。我总是会建议人

    们在谈判场合准备好一块白板，然后把那些突出的问题写在白板上(请

    注意使用积极向上的语言，不要用“我们出现意见分歧的问题”这种负面

    字眼)，写出来大家就都能一目了然了。当你在搁置问题的时候，也可

    以让对方很满意地确信，我们待会儿还是要回头讨论这个问题的。

    2.在谈判之前先把安排发给对方

    为什么要这么做呢？主要有两个好处：

    1.这样做可以向对方展示你们团队的专业性。

    2.通过这样的行为你可以要求对方把他们想要添加的任何问题发送给你，你也给了他们参与制定安排的机会。

    请不要询问对方是否希望更改安排中的事项顺序，但是一旦对方主

    动提出要更改顺序，那你就要干脆利落，马上同意。这样你就可以表明

    你对他们的要求是顺从的，随后也会给你自己留下一些时间思考：为什

    么他们会想到要更改议事顺序？

    从更改议事程序这一点上，可能会看出，某些将要讨论到的事项对

    他们来讲很重要。或者你也可以推断出对方仅仅是想要表达一点：不能

    让你对会议或者议事日程拥有控制权(有时候，如果你能意识到自己所

    面对的是一个性格强势、带有大男子主义倾向、具有领导型人格甚至有

    些自恋自大的谈判对手，那么这未尝不是一件好事)。

    当对方告诉你他们想要在议事表上增加哪些事项的时候，你会得到

    两点好处：

    1.他们所增加的事项可能正是你之前没有考虑到的。毕竟我们需要

    在谈判之前收集到尽可能多的信息，这样我们才能够应对意料之外的事

    件。如果我们知道了某一件事情是我们之前没有考虑到的，那么我们就

    可以有机会重新考虑这件事，并且找到问题的真相所在。

    2.如果他们在谈判会议过程中提出了你之前没有考虑到的问题并对

    此抱怨——这是很多求胜心强的谈判者经常故意使用的话术——那么，你就可以理所应当地说这件事并不在安排当中，你没有考虑过它，因此

    你需要将此事暂时搁置，改天再议。这样一来，你就有机会好好弄清楚

    这个问题，充分研究之后再给出反馈。而在当时的那次会议中，你就可

    以从谈判桌上轻易规避掉这个问题。

    3.知道对方将要派出哪些人前来参与谈判。

    关于安排还有最后也是最重要的一点：弄清楚对方会派谁来参与谈判!

    个人安排

    作为与会议安排相对应的存在，最后这一部分所阐述的安排更加是

    针对个人的、隐藏的安排，是一个更偏向政治心理动机的安排。一般情

    况下总有一些问题，除非我们和谈判对象之间建立了良好的私人关系，否则我们是不太可能会意识到它们的。

    个人安排当中可能会包括哪些事项呢？下面是一些例子：

    “我一定要让老板看到我是一个出色的谈判者，我一定要为公司带

    回谈判胜利的消息。”

    “我马上要离开公司前去谈判了，所以我现在非常需要像你这样的

    人的帮助，以便我能够顺利开展自己的工作。”

    “在谈判中，我需要让我的同事们都看见，我是一个强硬的、毫不

    妥协的人，即便实际上我并不是这样的类型。”

    “我讨厌谈判。所以只要你能够让我在某方面取得胜利，那么我愿

    意在其他所有方面做出退让。”

    “我做什么事情都是直截了当地做，这就是我的处事风格。所以说

    ，如果你能让我得到我需要的东西，我就不会再做更多的要求了。”

    “我很喜欢你，在一些个人问题上——比如找新的工作——我也想

    多听听你的建议。”

    最终，你可能会发现，一旦在谈判中你与对方建立了良好的人际关

    系，那么在今后的日子里，他就会越来越信任你，他甚至会分享更多关于他个人生活的信息。

    对此请不要感到惊讶。这是因为他信任你，所以希望更多地了解你。这也就意味着在后续的谈判中，他不太可能再对你使用强硬的手段了。但与此同时，这也意味着你不应该使用对方提供的信息做出有损对方

    的事情。

    要点回顾：

    请记住“6个P”原则：独特性原则、事先准备原则、预防性原则、美

    好呈现原则、匮乏性原则、优质性能原则。

    请在谈判之前先准备好自己的三个报价定位。

    请思考对方可能会提供的三个报价定位。

    你必须要有一个撤出定位。

    请思考谈判双方都努力想要达成的目标是什么。

    你需要做什么样的准备工作，才能够在谈判中营造一个三赢之局呢？

    重要提示!

    有时候，如果发现谈判的结果将会得不偿失，那么你就应该退出谈

    判了，与其困于争论之中，不如抽身止步，争取时间。

    [1] 译者注：Zopa是“zone of potential agreement(潜在协议区间)”

    的缩写。

    [2] 译者注：BOTTs是“bargaining opportunities that are tradable”的缩写。第七章

    第一印象决定了50%的输赢

    在本章中你将会学到：

    为什么在谈判中第一印象至关重要。

    你的外表和言行举止都很重要。

    如何进行准备工作，才能给对方留下出色的第一印象。

    营造出色的第一印象

    我们对一个人或者是一个公司的第一印象，往往是在极短的时间内

    形成的，而第一印象一旦形成，我们就很难再改变对他们的看法了。正

    因如此，管理第一印象，或者第一印象管理在商业活动中——尤其在谈

    判中——就显得至关重要了。

    当你在进行谈判的时候，你是在试图影响对方，使他们回心转意，同意你的思路，并且让他们尽可能地偏离自己原有的定位，贴近到你这

    边的定位上来。如果对方对你的第一印象不够好，那么你后期就需要做

    大量的工作才能说服对方转移到你这边来。但是如果你已经营造了一个

    非常出色的第一印象，那么恭喜你，你的说服工作已经成功了一半了。

    为了让谈判的进程朝着我们所希望的方向发展，我们需要确保我们

    营造了非常出色的第一印象。而为了营造第一印象，我们需要尽我们所

    能，需要确保所有能做的工作都已经做到位。第一印象的形成需要多长时间

    早在1974年，当时的人们普遍相信第一印象的形成需要4分钟的时

    间。然而在当今社会，有一些人会说你的第一印象形成时间只有4秒钟

    ，还有一些人会说第一印象在1纳秒内就形成了。关于这个问题，人们

    众说纷纭，但是并没有人真正知道确切的答案。不过以我个人的经验来

    看，第一印象的形成时间很短——可能只有大概3秒钟的时间。

    在这3秒钟内，对方其实是在研究你：猜测你是哪种类型的人，猜

    测你拥有什么样的团队，还要猜测一下他们需要花费多大的努力才能够

    达到自己的目的，或者达成共识，或只是简单地与你相处。

    另外一个至关重要的问题就是，一旦第一印象形成了，那么这个印

    象就会深深刻进思维当中，很难再有所改变。这也就意味着，在谈判最

    开始的3到30秒钟之内，你必须尽自己最大的可能去维护你在前3秒钟里

    建立起来的良好第一印象。几乎可以肯定，这将会影响到对方在谈判中

    所采取的行为。他们采取什么行为取决于他们对你的感知：敌对、强硬

    、柔和还是顺从等等。

    在这些事情上，有些人的情商是很低的，但是真正专业的谈判者必

    须要学会如何提高敏感度，去捕捉那些情绪上的信息，并且不断操纵着

    谈判形势朝着对自己有利的方向发展。

    那么，你如何才能够确保自己营造的第一印象是对谈判结果有所帮

    助的那种呢？

    首先，你必须永远牢记，第一印象是至关重要的。这是你的先决心

    态。请记住，无论如何，第一印象形成的机会只有一次，不会再有第二

    次。你的外表和举止都很重要

    成功的着装

    你可能会觉得这简直是人人皆知的常识，但是你所穿的衣服一定要

    与你的谈判情境相配合才更好。请牢记你将要见到的谈判对象，他们是

    什么样的人，他们的公司喜欢什么样的风格，你们双方会面的地点是什

    么样的。

    我在进行谈判的时候往往愿意在着装中加入一条红色领带。但是，如果我发现这样的颜色可能会显得太过于咄咄逼人的话，我就会换一条

    颜色稍稍暗一些的领带。

    重要提示!

    最出色的谈判者们都是会成功设计着装的。穿什么样的衣服，取决

    于你将要去什么样的场合，见什么样的人。

    为什么我要建议你做这样的事呢？因为人们都会有求同心理(PLM

    心理 [1])。人们面对与自己相似的人，往往是有好感的。当人们感觉

    对方与自己更为相像的时候，他们往往会更容易被对方所影响。而事实

    上，如果对方不喜欢你，你是很难去影响他们的。

    所以说，当我们在谈判的时候，营造与对方之间的一点共性的东西

    是会起到巨大的正面作用的。正因如此，当我们在设定第一印象的时候

    ，如果我们能够让对方喜欢上自己，我们在后续的谈判中就能够越有效

    地朝着理想的结果努力。

    重要提示!当人们喜欢我们的时候，他们就更有可能给我们提供更多的信息，也能够允许我们去问一些比较疑难的问题，并为我们提供更为直接明了

    的回答。

    如果在诸如销售、竞赛、谈判这样的竞争情境下，人人地位平等的

    话，那么一个人的决定往往更有利于他们最喜欢以及最相信的某个或某

    些人。

    到达谈判会场

    有一些非常关键的事项需要大家考虑，无论是从你的视角还是从谈

    判对方的视角。

    请在谈判之前留出充足的时间，不要迟到。这意味着你可以在谈判

    之前进入一个理想的状态：冷静清醒、沉着、准备充足。走出你的轿车

    ，伸个懒腰，深呼吸3次，请提醒自己“我很棒”，可以用过去的成绩来

    给自己加油打气。

    请提前10分钟进入接待室，和接待人员或者你见到的任何人交谈，目的是建立亲密感，你还可以在适当的场合说一点点闲聊的内容。

    在来宾登记簿上登记的时候，有一个非常有用的行为，就是看看是

    否有别人比你更早到这里，这样你就可能会看到谈判竞争性的信息，或

    者也可以发现他们这一方所拥有的顾问专家：法务官、律师、会计等等

    ，这些人提早来这里，可能是为了召开谈判前的准备会议。这样的行为

    会为你带来更多信息，请记住，信息就是力量。检索信息可以让你知道

    你将要面临什么样的对手。

    重要提示!在接待室里请一定要保持站立姿势。

    经常会有人问我，为什么在接待室里面要保持站立姿势？我会给出

    三个答案：

    1.你肯定希望在会见他人的时候处在一个最佳的身体和精神状态下。保持直立站姿，调整为蓄势待发的状态，将会让你一直保持在这种思

    维框架中。

    2.这样做能阻止你去关注其他事情，比如你的电子邮件以及手机上

    的其他信息。

    3.当人们前来见你的时候，保持直立可以让你与对方第一时间进行

    平等高度上的眼神交流。

    任何一项业务都有自己的重要准则。你的第一印象营造得越好，在

    后续的谈判中的成效就会越大。因为你一开始的定价会标在一个比较高

    的位置上，如果有必要的话，你也会有更大的降价空间，也就有了更多

    的闪转腾挪的余地。

    重要提示!

    这些提示对你来讲非常有用。如果你足够关注自己以及为公司所营

    造的第一印象，那么你将有机会保持高定价，并为后续的谈判保留更大

    的降价空间以备不时之需。

    注意!

    第一印象的机会只有一次，不可能有第二次了。

    座位——你可以坐在哪里让谈判变得更容易成功的另外一个问题就是你的座席位置。当你走

    进谈判会议室的时候，你可以一眼看出房间里的座位是如何设置的。

    最好不要与你的对手隔着桌子面对面坐着——大眼瞪小眼——这是

    一种对抗性的座位排布方式，而且你离对手的空间距离越大，这种对抗

    性就越是凸显。这场谈判会下意识地变成一场强硬的谈判，甚至很可能

    会被设定成一场你死我活的斗争。

    最好的办法是试图与对手围坐在一个圆桌周围(但是大多数会议室

    里面的桌子都是矩形的)，或者在会议桌的末端，与你的对手成九十度

    角而坐。这样就使得你们双方更容易建立起亲密感。这会让人看起来感

    觉更像是你们双方在同心协力试图营造一个双赢之局。

    所以说，如果你是第一个来到会议室里的人，这就是我要建议你做

    的：你要把自己的文件放在会议桌的末端，但是不要先坐下。等到其他

    的人都来齐了，到那时，如果对手们坐得离你很近，正好在合适的座位

    上，那么恭喜你。如果他们的座位并不如愿，那么你还可以拿起你的文

    件，主动挪到另一个合适的座位上去。如果这是在你的办公室里，你就

    可以邀请他们做到某一个特定的座位上去。

    只要你所秉持的策略是三赢之局策略，那么你就可以开一些小玩笑，例如“我们都是在齐心协力去创造一个三赢之局，不是吗？所以我们

    是不是应该坐在一起呢？”。面对这样的要求，对方是很难拒绝的，除

    非他们真的是非常好斗，而且他们的目标也不是什么三赢之局。

    选定座位而不直接坐下的原因

    一旦你在自己选定的座位上坐下了，那么你就很难再挪动地方了。

    如果你已经事先坐下了，那么你的姿态就要比后来进入这个房间的其他

    人低。如果你保持站立姿势，那么你可以让自己的身体保持在一个自信

    的姿势，这也就意味着你会感觉更加自信。站姿配合着一些得体的自信

    的手势，可以向大脑输送荷尔蒙和多巴胺，让它们反过来提升你的自信

    心。

    这也就是不要在接待室里先坐下的另一个原因。你还可以利用早到

    的这段时间练习一下体现自信心的肢体语言。

    亲密感

    关于亲密感，我们在第十一章会有较多的讨论。不过总体的思想就

    是，你可以利用会谈的前几分钟来讨论一些看似无关紧要的细小话题，为的是在正式开始业务谈判之前先建立起一定的亲密感。这样的做法有

    助于营造一个相对和谐的氛围，并且让参与谈判的每一个人都能感到自

    在。

    我曾经听到哈佛大学的研究者们说，任何会谈的前10分钟都是至关

    重要的，它可以影响到谈判的展开方式。这一点儿也不令人奇怪。

    哈佛谈判研究项目自从20世纪80年代后期建立以来就一直致力于解

    决全球范围内的重大疑难问题。其中有一些问题是存在于冲突地区的，例如西亚、北非地区。

    他们曾经对一些谈判场仅进行了观摩，在这些谈判中，双方出于对

    方的民族文化以及处事方式表示尊重，并不会花费时间去聊一些无关紧

    要的小话题以建立人际关系。

    而研究者们通过对这样的谈判进行观察得出的结论是：

    对某些民族来说，时间是非常重要的。

    把细节的事情做好是至关重要的。

    为谈判双方提供饮食，这是非常重要的一点。

    不同的文化习俗有时候可以促成良好的局面，但有时候也可能把局

    面搞糟。

    站在对方的角度设身处地去思考问题，这一点尤为重要。

    重要提示!

    印象就像速干混凝土一样，一旦定型了，就很难再发生改变。

    你在那些不经意的瞬间应该注意哪些呢

    我曾经访问过伦敦的一家猎头公司，那里的一位董事告诉我说，她

    对一位求职者的第一印象的形成只在一瞬间。

    为了确保那些求职者们不是做好充分的准备和掩饰才来面试的，她

    通常会在电梯里与求职者们见面，这样的话她就可以出其不意，并且通

    常来讲她会观察申请者们的如下方面：眼神——体现精神与态度

    微笑——体现真诚和积极性

    握手——体现肢体接触和感觉

    鞋子——体现整洁度

    所有的这一切，只是在一刹那间完成的。通过这一瞬间，她已经洞

    察到了这个人的内心。毕竟在随后的流程中她还要与这些人进行谈判，并且如果她选定其中一部分人作为自己的客户的话，她还要替他们进行

    进一步的谈判协商。所以她需要立刻就判断出这个人是否具有好的发展

    前景。立刻，马上。

    重要提示!

    对刑事审判案例的调查显示，法庭陪审团对被告人的决定都是在最

    初的10分钟之内做出的，而这一决定在随后就很难改变了。

    ——出自《经济学人》杂志

    我们可以从握手动作中得到哪些信息

    多年以来我一直有意识地观察人们的握手动作。我之所以会对这件

    事感兴趣是因为我注意到，那些在谈判中表现出很强侵略性或者持“领

    袖式的居高临下”态度的人，似乎在握手的时候往往都试图把他们的手

    放在我的手上面，他们这样做的原因令我好奇。也有的时候他们一开始

    是以正常的姿势跟我握手，但是最后就把我的手扭到下面去了。

    从不计其数的谈判中，我得出结论，这类人往往都是控制型人格，他们都坚定地想要求胜。

    所以，每当面对这种情况的时候，我都会注意到对方的举止，记在

    心里。当谈判进行到最后议价的关头或者需要让我做出退步的关头时，我往往都会先确保自己有足够的闪转腾挪的空间，然后索性让他们赢一

    回。这样做就意味着，有时候我甚至不得不在一开始故意提高定价，为

    的是让这种人觉得他们取得了更大的胜利。

    类似地，如果一个人在握手的时候会捏你的手，那么这也可以为你

    传达一个信息——往往表明这个人可能比正常人的情商要更低些。一个

    高质量的握手动作通常是正直坦诚的，你的大拇指要坚定地竖起来，然

    后在握手的时候要和对方保持差不多相当的力度。

    一般来说，女性握手的力度要更小，大约比男性的握手力度小30%

    ——正因如此，如果你是一位男性，当你和女性握手的时候，你就应该

    调整你握手的力度以适应对方。

    然而请记住一点，这里面我所提到的很多事情，大多数人在大多数

    情况下都是不能够清楚意识到的。他们几乎也不能辨别自己将要与之谈

    判的人是什么样的类型和风格。

    当我和我的妻子在社交场合见到陌生人的时候，每当我妻子需要与

    男人握手时，她都会把戒指从右手手指上摘下来。为什么要这样做呢？

    就是因为有时候男人握手的力量实在是太大了，她感觉自己的手指都快

    要被戒指硌断了。

    你可以做些什么

    你可以请别人对自己的握手动作进行打分，分数从一到十不等，问

    问他们都注意到了哪些事项。一个善于影响对方的人，在握手的时候往往会更喜欢动作轻柔、手势微微张开的方式，以此来观察对方在握手中

    会有哪些动作、用哪些方式。

    注意!

    在每次开始进行谈判之前，你都应该检查如下的清单。

    仪表仪态

    我需要什么样的着装以彰显专业性？

    我的装饰是否得当？

    我的穿着是否体面？

    我能否确保我在会议上呈现出一种适当得体的精神风貌？

    参加会议

    我是否得到了准确地址？

    我应该在几点钟到场？

    我是否知道到场的将会是哪些人？

    议事日程表是否已经事先准备好了？

    议事日程表上面都安排了哪些事项？

    事先发送安排，可以抢占先机。我是否需要询问对方有无任何事项

    需要添加到安排当中？

    我是否已经万事俱备？

    相关的文档我是否已经打印好了？

    应该准备的附件、笔、笔记本、公文包等等物品，我是否已经准备

    好了？要点回顾

    请注意得体的穿着，一定要符合谈判会场环境要求。

    请把自己放在一个积极向上的思维框架(思维状态)中，以便营造

    一个双赢之局。

    请设定自己的目标。

    请在进入会场之前就做好给对方留下出色的第一印象的准备。

    当你在接待室等候时，请一定要保持站立姿势，这样你才能保持足

    够警戒的灵敏状态。

    时刻保持微笑，握手动作要坚定。

    使用适当的聊天来建立亲密感。

    请不要与谈判对手面对面就座，最好并排而坐，避免正对面，这样

    更有益于促进合作。

    [1] 译者注：PLM是“people like me(求同心理)”的缩写。第八章

    用提问掌握主动权

    在本章中你将会学到：

    为什么在谈判中提出适当的问题如此重要。

    真正出色的提问需要什么样的措辞。

    你可以提出哪些类型的问题。

    为什么保持一颗好奇心是件好事。

    如何做到持续深挖问题。

    在提出问题之后接下来需要做什么。

    为什么在谈判中提出适当的问题如此重要

    在谈判进程中，提问是至关重要的一项活动。每个人对他们正在讨

    论的问题都有着不同的看法，如果再考虑到我们每个人都有不同的立场

    以及想要达到的目标，那么差异就更加明显了。

    正因如此，在谈判场合如果能够提出正确的甚至极其出色的问题，你将有机会从他们的答案中尽可能多地去发掘对方的各种定位、视角以

    及考量。

    所以说这是一种最基本的能力：提出高质量的问题，然后调用一切

    感知能力去准确倾听对方的回答。

    想要提出高品质的问题，需要做好仔细的准备工作。通常来讲，如果没有经过充分的准备，那么想要在谈判现场的压力下把一个相当难以

    回答的问题以一种相对温和、没有攻击性的方式提出来，是非常困难的。高品质的提问能够为你找出你想要听到的回答，这样你才能判断出哪

    些是事实真相，在获得这些真相的基础上，你才能够决定下一步采取什

    么行动，以及最终做出什么决定。

    这些精心设计的问题能够得到什么样的回答？对这些答案的观察意

    味着你需要悉心地倾听，要观察对方说话时相应伴随的肢体动作，还要

    注意到对方可能没有说的那些内容。

    在谈判中，提出高质量的问题，对于得到正确的答案以及做出进一

    步的明智决策，是至关重要的。

    然而，很多谈判者提出的问题都很糟糕，因此也只能得到糟糕的回

    答。

    重要提示!

    你提出的问题质量高低，决定了你得到的回答的质量。

    本章将会向你展示如何提出真正高质量的问题，以及如何去分析你

    所听到的回答的含义。

    提问能让你接触到真正重要的东西。在谈判中，人们为了达到自己

    的种种目的，往往不会对你实话实说。他们可能会撒谎，他们也可能会

    隐藏一些信息，他们还可能会故意遗漏一些真正重要的信息。

    为了做出正确的决定，做出那些将会使我们更加接近目标的决定，我们必须掌握全面的信息才行。如果我们只掌握一般的真实信息，那么我们所做出的决定就只能是糟糕的决定。在做出决定之前，我们需要尽

    最大可能接近百分之百的真相。当然，无论是在做决定之前，还是变更

    我们的最优定位、目标定位、撤出定位或可选定位之前，我们都要掌握

    全部的信息才行。

    在很多时候，你可以从新闻上了解到有些人在有些事情上做出了糟

    糕的决定，很明显，因为他们没有提出真正有效的重要问题。

    当劳埃德银行(Lloyds TSB)收购哈利法克斯苏格兰银行(HBOS)的时候，双方的总裁们是在12个小时之内做出他们的决定的。在这么

    短的时间里，他们怎么可能来得及去提出一些正确的问题、得到适当的

    答案并对他们进行核实查证呢？很多时候，在谈判当中，一方会故意对

    另一方施加压力，目的就是为了让他们因为紧张而省去一些本应做的调

    查工作。

    在我过去从事金融服务行业的33年的经历中，可以得出结论：要想

    做出正确的决策，就绝对不能因为任何原因而省略应有的调查步骤。

    至于当时这桩案例中为什么会出现如此仓促的局面，至今仍是个谜。

    有些人对于提问是心怀畏惧的，他们怕提问会让对方感到难堪，害

    怕提问会让自己难堪，再或者他们只是单纯地害怕他们可能会得到的回

    答。然而在商界，如果一个人不会提出正确的问题，那么他们的交易成

    果可能就会因此而变得糟糕，这是咎由自取。

    当然，一家公司规模越大，那么在谈判中不进行正确提问的代价也

    就越大。公司的经理们经营公司的目的是为了扩大投资人的利益，这些

    投资人把他们的钱投到公司里来为的就是获取回报的。所以经理干的是

    责任非常重的差事，这个差事承担了非常多的职责：他们需要提出正确的提问，然后得到正确的回答或者尽量接近事实真相的回答，并以此做

    出正确的决定。

    作为一名谈判者，你必须学会如何用巧妙的方式提出正确的问题。

    重要提示!

    那些比较难回答的问题，应该以一种相对柔和的说话方式提出来；

    而那些相对较容易回答的问题，提问的语气不妨强硬些。

    最近我参加伦敦电台在线英语广播(BBC Radio London)的节目录

    制，主持人批评我过于和颜悦色，这不是一个优秀的谈判者该有的样子。我解释说：最强有利的问题应该是以柔和的方式问出来的。当时的主

    持人似乎还不明白这个道理，他当时坚持认为，如果你想要成为一个优

    秀的谈判者，那就必须表现得强硬一些。但事实并非如此，你大可以提

    出高质量的问题，并且加以试探。

    如果你不善于提问，那么你将一无所获

    很多人从小就被父母教育要学会提问、学会礼貌地提问。其实同样

    的道理在商业谈判场合提问的时候也同样适用。要知道提问并不是拷问

    ，你不需要像我们平时在电视上看的那些法庭剧中那样咄咄逼人。所有

    的问题，无论它们多么尖锐、难以回答，其实都可以用悦耳的方式问出

    来。

    不要先入为主——真相是问出来的

    根据人的本性，我们往往会站在自己的角度对别人进行猜测。这种

    行为有时候是非常错误的，正因如此，通过先入为主的方式获得的信息也是大错特错的。从我的经验来看，水平一般的谈判者们在提问之前，心里往往都已经有了先入为主的假定答案，所以他们往往就不会把问题

    直接向对方提出了。可是就算你真的对某一问题的答案了如指掌了，有

    时候亲耳听到答案从对方口中说出来也是一件有好处的事。

    想要提醒自己不要先入为主地做出假定吗？这里有一个非常好用的

    办法可以帮你做到这一点。“假定(assume)”一词的前三个字母是“蠢

    货(ass)”。

    接下来请写下“假定(assume)”一词——它由“蠢货(ass)”“你(u)”“我(me)”三部分组成——这样的词语拆分会时不时地提醒你：如

    果你先入为主去假定，那么作为谈判双方的“你”和“我”之间就会出现一

    个“蠢货”!

    重要提示!

    如果关于对方的背景资料，你有什么存疑的地方，请尽管提问就好。千万不要先入为主去假定什么。

    众所周知，在任何的谈判场合中，信息就是力量。为了牢记提问(

    ASK)的重要性，你可以采取下面的口诀：

    A——永远(always)

    S——寻找(seeking)

    K——信息(knowledge)

    如何组织语言，提出一个优秀的问题

    那么，既然现在你已经意识到提问的重要性了，那就让我们再来好好讨论一下提出什么样的问题才是好的。组织语言提出一个好问题，这

    是人人都可以掌握的一项技能，但是掌握它需要一定的准备工作、思考

    和实践练习。当我对一些谈判情境进行反思的时候，我常常随身携带一

    个笔记本，用来记录我想到的问题。

    首先问问你自己：

    我想要达到什么样的目标？

    我的这些问题最好是以什么样的顺序提出来？

    这些问题是否足够优秀、高质量？它们是否能够帮助我达成目的？

    这些问题是否有助于我摸清对方的底细？

    组织提问语言——行动指南

    1.明确目标——弄清楚自己想要从这个问题的回答中得到哪些信息。

    2.提问简洁，切中要害——请尽量简明扼要地组织语言。

    3.一次只问一个问题——如果你一次性问出好几个问题，回答者会

    忘掉其中一部分，或者感到困惑，更糟糕的是，他们还会避重就轻地回

    答。

    你可以提出的几种问题

    限制性提问

    所谓限制性提问，指的是那些用“是”或“否”来回答的问题。使用这

    一类问题要小心谨慎。这一类提问的风险在于，它让回答者可以规避真正重要的问题，因为他们没有义务对答案做进一步的解释。

    优秀的限制性提问范例：

    那么，在我们开始签订合同之前，您是否还有什么需要了解的事情？

    如果您对比这更低的报价均不能接受，能否直截了当地陈述？

    我们是否可以草拟合同了？

    我们是否应该把我们已经达成共识的项目以草稿形式写下来，先拍

    照保存并签字确认，然后再让律师起草全部的合同文书？

    劣质的限制性提问范例：

    我们的报价是不是太高了？

    你是不是很忙？

    您是否今晚就要求给出答案？

    您能够提供一个更优的报价吗？

    开放性提问

    如果你想得到一个更长的、信息量更大的回答，那么你需要提出高

    质量的开放性提问，这会帮助你更好地了解对方的背景资料信息。

    优质的开放性提问只需要问一个问题，就可以让对方深思熟虑，并

    且在自己觉得考虑好了之后再作答。一般情况下，开放性提问都有一个

    普遍规则：这些问题都是以“什么(what)”“为什么(why)”“哪里(where)”“什么时候(when)”“谁(who)”“怎样”或者“请为我介绍……”等

    字眼开头的。

    以上常用字眼，也被称作5WH [1]。

    优质开放性提问范例：

    您的预算是多少钱？

    这个问题我们可以怎样解决？

    您愿意为此支付多少钱？

    您的期望与我们的报价距离是多大呢？

    如果想要获得更多信息，可以再追加开放性提问，你可以使用下面

    这些例子：

    您能否进一步介绍一下……

    您能否对刚才所说的内容做进一步拓展吗？

    请问您想要达成的目标是什么呢？

    为什么您会觉得这一点很重要呢？

    我们如何能够解决这一问题？

    对您来说，哪些问题是没有商量余地的？

    还有，如果对方说完了，你可以问：“还有别的需要说明吗？”要带

    有一种询问的语气去说。

    那么，既然现在我们已经弄懂了限制性提问和开放性提问，接下来就要考虑什么时候使用这些提问了。这里为你列举了一些一般性的使用

    规则：

    限制性提问：

    当你不能得到直截了当的回答，因此想要确定当前状况的时候。

    当你想要确认自己没有误解对方意思的时候。

    当谈判接近尾声，你们将要签署合同或者要签署协议书的时候。

    开放性提问：

    在谈判的开始，你想要了解对方信息的时候。

    当你需要让对方对某件事情做一般性阐述的时候。

    当你对某件事实并不确认，希望听到对方更详尽的描述的时候。

    接下来，让我们对开放性提问的“5WH”：“什么(what)”“为什么

    (why)”“哪里(where)”“什么时候(when)”“谁(who)”做进一步的

    讨论。

    关于“为什么(why)”的问题

    我们为什么要问对方关于“为什么”的问题？

    关于“为什么”的问题一定要问得非常明确以及具有特定性。这种问

    题是为了了解为什么某人会采取某种行为方式的原因。

    关于“为什么(why)”的问题一定要经过更加仔细的选择，因为有

    的时候被提问者可能会将这一类问题看作是具有对抗性的问题或者甚至看作一种人身攻击。除此之外，这类问题往往会引起人们关于过往的不

    愉快的回忆——这种回忆往往来自我们童年那些被父母或者老师质问的

    经历。所以这就会把谈判双方置于一种负面的、低效能的状态当中，这

    也就让你的合作伙伴不那么积极主动，不愿意与你开诚布公地交流。

    所以，提问这种问题往往需要我们仔细思考，推敲打磨斟字酌句，好让这些问题变得更加柔和，听起来不那么生硬与直白。

    生硬的提问范例：

    你为什么不同意这个报价？

    你为什么以那种方式跟她讨论她的薪资问题？

    你为什么要做那单生意？你那么做的目的究竟何在呢？

    你为什么在合同的关键点上做出那样的决定？

    你为什么愿意支付那样的一个报价？

    柔和的提问范例：

    您在同意这个报价的时候是出于什么样的考虑呢？

    您觉得如果以那样的方式同她交流，会达到什么样的目的呢？

    您做那单生意的目标是什么呢？

    请问您在合同的那个关键点上做出妥协的决定，目的是什么呢？

    您觉得支付那样一个报价的合理性在哪里呢？

    当我们被问问题的时候，我们往往会觉得“你为什么要质问我呢？”。这时候如果我们不能够小心行事的话，就会落入防守的、消极的怪圈

    当中。所以说，提问一些关于“为什么”的问题是好的，但是措辞一定要

    小心谨慎，这样才不会刺激到对方，使其望而却步。我有一个朋友叫巴里，他曾经为了成为撒马利坦会(Samaritans)

    的顾问而接受训练，在训练过程中，有人告诉他永远不要对拨打热线服

    务电话的人提出关于“为什么”的问题，因为这样的问题可能会成为引爆

    客户的导火索。举个例子吧，假如你问：“你为什么会感到这么沮丧？”

    这样的提问可能会加重他们的负面情绪，并且让它们在对方头脑中不断

    积累。

    关于“为什么”的问题可以用一些更为柔和的措辞进行重新表述，比

    如说：“请向我介绍一下这件事吧。”

    为什么好奇心是有好处的

    想要摆脱困境，有一个办法就是使用“好奇”这一字眼。好奇是非常

    有用的，那是一个毫无威胁的词。好奇是人的天性之一——只要看看小

    孩子们是多么好奇，就能够理解这一点了。

    我很好奇您为什么会同意那样的报价。

    我很好奇您是如何做出这个决定的。

    我很好奇您是如何最后选定那一款机器的。……

    一定要小心谨慎地拿捏自己的问话。通过拿捏问话，你可以掌控谈

    判安排，掌控谈判进展，最终掌控谈判结果。

    关于“什么时候”的提问范例：

    请问您认为什么时候可以继续进行？

    请问您什么时候会把这件事交给委员会讨论？

    请问您什么时候会有时间考虑一下这份报价？

    请问什么时候能够让董事会同意此次的谈判要点？关于“谁”的提问范例：

    请问这份合同的决定者是谁呢？

    请问我需要征得谁的同意？在目前的情况下我能否帮上您的忙？

    请问提出这份提议的人会是谁呢？

    请问签字付款的人是谁呢？

    关于“哪里”的提问范例：

    请问最终的协议书会在哪里签署？

    请问我们的谈判在哪里进行？

    请问对他们所提出的突出要点，我们应该从哪里寻找答案？

    请问我们需要从哪里寻找到我们所需要的信息，以便进一步开展工

    作？

    以“是”为标签的提问

    一个以“是”为标签的提问，往往会表现为一种陈述，这种陈述的目

    的在于博得对方的同意(这往往是很有可能的)，或者让对方直接表达

    他们的意见分歧。

    以“是”为标签的提问其目的是为了鼓励对方同意你，并拉近彼此的

    距离。

    当你提出以“是”为标签的提问时，很明显，你是在希望对方回答“

    是”这一答案的，尽管对方也并不一定会回答“是”，但是更多的情况下

    ，他们的内心已经对此给出了肯定回答，甚至可能还会点头表现出来。

    如果你要做出以“是”为标签的提问，那么一定要确保大多数人在这种情境下都会给出肯定答案。肯定的答案往往会为谈判营造一个积极乐

    观的氛围。

    以“是”为标签的提问的范例：

    今天真是非常棒的一天，对不对？

    我们已经取得了相当大的进展，不是吗？

    现在我们只有三个问题需要统一意见了，是不是？

    我们很快就可以举杯庆祝这次谈判的成功了，不是吗？

    我们的合作真是非常的棒，不是吗？

    我们今天都非常期望达成合作共赢的局面，不是吗？

    迄今我们已经取得了相当大的进步，不是吗？

    如果我们暂时休会，到明早再重新进行讨论，相信那时候会达成一

    致的，对不对？

    以“否”为标签的提问

    一个以“否”为标签的提问往往被用来确认在双方进入讨论的下一个

    阶段之前，或者谈判告一段落之前，对方是否还有需要回答的问题。

    以“否”为标签的提问的范例：

    在我们继续下一步讨论之前，请问您还有没有其他需要了解的事项？

    在我们最终敲定协议之前，请问是否还有哪些调查是我们需要完成

    的？

    在我们明天会见客户之前，是否需要对我们的问题结构进行进一步的准备工作？

    在我们继续进入下一讨论环节之前，请问您就这项合作是否还有哪

    些信息需要了解的？

    请问在明天之前，我们是否还有哪些工作需要进一步去做的？

    在我们签署合同之前，请问我们是否需要了解更多信息？

    尽管这类问题听起来可能具有消极色彩，但是以“否”为标签的提问

    在推动谈判从一个阶段进入到另一个阶段还是能发挥巨大的功效的。不

    要把谈判看作是一整个大工程，要把谈判的过程进行分解，使之成为一

    个个细小的阶段，然后在每一阶段结束之后都要确认对方对该阶段持满

    意态度，这样可以让谈判双方都感觉谈判取得了巨大的进步。

    如何“打破砂锅问到底”

    如果你的提问得到的是模棱两可的回答，或者对方的肢体语言看起

    来并不自然，那么你就应该提出更多的探索性问题。这时候你需要积极

    开放、开诚布公地说：

    您看起来好像并不确定。

    您好像对刚才的回答并不十分满意。

    您真的确定吗？

    似乎刚才的回答并不是答案的全部。

    您确定对这个问题的回答充分了吗？

    几年前，我曾为一家大型的跨国银行做风险管理工作。我们当时对数以百万计的养老金资产的去向颇为关心。当时我的一位同事彼得受到

    委派要去采访一位具有超凡魅力的领袖人物，这位人物以富有进取性的

    资产管理才能与盛气凌人的天性著称。

    彼得面对面会见了这位大人物，并向他询问关于该公司的养老基金

    是否存在一些问题。彼得的提问非常直截了当：基金当中是不是有一些

    部分发生了流失——这就是一个限制性提问，这样的提问要求回答者只

    能说“是”或“否”。

    结果这位魅力领袖以一种不容置疑、坚定不移且有控制力的语气回

    答道：“那可是违法的，彼得，不是吗？”(请注意这个问句的威力所在

    ，这是一个典型的以“是”为标签的提问。)

    我的同事跟我说，他当时就被这个回答给镇住了。于是他表示同意

    ，说那确实是违法行为，然后就没有再继续跟进提问。当他离开的时候

    ，心中怀着一种不舒服的直觉：他觉得自己并没有成功解决问题。

    直到如今，彼得对当时的谈判都颇为后悔，后悔当时没有继续追问

    下去，因为就在那次谈判过去几天之后的时间里，公司就查明有数以百

    万计的养老金资产不翼而飞了。

    这个故事告诉我们，一个平庸的提问者，往往会对自己所提问题的

    答案进行假定，这些假定有时候是对的——但有时候却大错特错。

    重要提示!

    如果你提出了高质量的问题，你就更有可能发现事实的真相。

    注意!如果你不开口问，那你就将一无所获。

    如果你不开口问，你就不会给对方一个答应你、同意你、给你肯定

    答案的机会。

    如果你不开口问，那么你得不到肯定的答案，你的答案永远都是否

    定的。

    如果你已经提出了问题，接下来要怎么做

    一旦你提出了问题，那么下面最重要的事情就是等待对方的回答了。在很多时候，你可能会立刻得到对方的答复，但是，如果你所提出的

    是一个暗藏玄机的问题，那么对方就不会显得那么积极主动。在这种情

    况下，你只需要保持沉默，什么也别再说了，静静等着对方给出答案就

    好了。请一定要有耐心!

    人们在提出一个高质量的问题之后，往往会犯的一个错误就是不能

    够守住自己的沉默姿态。他们往往会根据这一中心问题，再提出相关的

    一些辅助问题，或者说一些陈述句去进一步解释先前的问题，这种画蛇

    添足的行为只会让你的高质量问题贬值。这种行为往往意味着对方可以

    忘掉你先前的提问，或者更糟糕的是，直接忽略你先前的提问，避实就

    虚。

    人们之所以会出现这种解释行为，往往是出于本能——当一个人在

    受到讯问的时候，往往会感到一种天然的尴尬情绪。但是请你一定不要

    犯这样的错误。毕竟你现在已经通过良好的提问掌控了局面，是时候成

    为主导局势的谈判者了。

    在提问之后，一定要留出沉默的时间，这很重要，因为如果你不这

    样做，你就会被迫不停地说话，喋喋不休只会让你先前的提问失去效力。

    当然很多人会不习惯这种沉默，他们会觉得很尴尬，于是就会不自

    觉地想要说点什么来为先前的问题做些补充，比如：“(我们这样提问)是因为这个问题将会对我们日后的谈判进程产生影响；我们谈判的进

    行方式可以在今后合作过程中做出进一步的改进。”这就是常见的说辞。

    但是，请一定要在第一次提问之后保持沉默。

    练习

    请尝试和一个你不太熟识的人相对而坐30秒钟，感受一下这种情景

    是多么尴尬。这一练习活动将会为学会坚守沉默带来很大的帮助。

    尽管默然而坐可能会让人感觉到非常尴尬，但是这在谈判场合中还

    是非常有用的，因为这可以促使谈判的另一方不自觉地多说话。如果他

    们能够多说，那么你就有机会从他们的话当中获取更多有用的信息了。

    一个好的提问往往会诱使对方做出长而详尽的解释。如果对方的回

    答非常简练概括，那么你需要给出鼓励性地点头、“嗯”等回应，还可以

    提出一些支持鼓励性质的小问题，比如说“还有呢”，这样就可以让对方

    继续说下去。

    如果我们能够调动自己的耳朵和眼睛一起去“听”对方的回答，那么

    我们就能够得到更优质的信息用来做出我们的判断。

    在很多时候，我们如果想让谈话继续下去，只需要点头，或者做出

    一些简单的回应，比如“是的”“我理解”“请继续”，甚至只是简单的表示

    支持的“嗯!”——这些回应被称作提示语，它们的目的就是为了让谈话

    继续进行下去。这些话语往往可以伴随着积极的、支持性的肢体语言。当你提问了一个非常棒的问题之后，应该做什么

    当你发现自己的提问促使对方在回答之前必须深思熟虑的时候，你

    就知道，自己问了一个非常了不起的问题。从对方的延迟回答以及“不

    确定性”的肢体语言中，你可以判断出对方现在正在深思熟虑。

    这时候你只需要保持安静。不管这个沉默的局面会持续多久，你只

    管沉住气就是了。想要做到这一点，可以使用下面这个办法：在你的脑

    海中，想象一个大大的问号。当你提出问题之后，这个问号就在你的脑

    海中形成了，现在你看着脑海中的这个问号，什么也不要说。这样你就

    成功守住了安静的姿态。

    在很多年前，我曾经在一所商学院的图书馆里读过一本书，书中记

    载了朝鲜战争中的一次谈判，在这次谈判中双方一度陷入长达4个半小

    时之久的沉默。

    我曾经在亨利商学院做访问讲师，当时我在高级主管策略项目中任

    教，我的学生中有一位企业委派代表，他告诉我说他曾经参加过一次工

    会谈判，在那次谈判中双方问了一些问题，但是彼此都没有给出回答，这样的沉默局面竟然一直持续了九个半小时之久。我当时表示我从没有

    听说过一次沉默局面竟然可以持续那么长时间，这位学员还一再向我确

    认他没有记错。

    最终那次僵局的打破是因为终于有一方提出了暂时休会、延迟一周

    的建议，于是双方才结束了干瞪眼的尴尬局面。“谁先开口谁就输了”—

    —谈判陷入长时间沉默的僵局的时候，谈判双方往往会出现这种非常具

    有大男子主义的思想，双方往往都会把保持沉默当成是一种强硬的表现

    ，但实际上这种思维存在一个严重的问题，这种思维背后的逻辑是“我赢，你输”。可这对于我们本书中所追求的合作共赢的谈判之局来讲，显然是背道而驰的。

    回过头来再看这种长时间沉默的僵局，其实那是浪费时间的做法，对双方都没有好处。

    当你觉得自己被敷衍了的时候要怎么做

    这时候你需要打破砂锅问到底。我这么说的意思就是让你重复一下

    对方刚才所说的话。举个例子，“那么，刚才您说的是……吗？”说这话

    的时候脸上可以带着类似于疑惑地皱眉的表情——“您能说得更详细点

    吗？”

    你还可以使用另外一个办法，就是用“科伦坡惯例”(参见第十三章)。这也是在电视剧中常见的谈判策略技巧。比如你可以这样说：“不

    好意思，我觉得我今天反应有点儿迟钝，我刚才没有跟上您所说的内容。能麻烦您帮我回顾一下吗？”如果对方还是只把刚才的话重复一遍了

    事，这时候你就进一步深挖，说一些例如“我还是没有听懂”之类的话语。

    要点回顾：

    在提问之前一定要精心准备、合理措辞。

    限制性提问可以得到是或否两种回答——这对于明确当前的谈判局

    势很有效。

    开放性提问具有非常大的用处，你可以用“什么”或“怎样”等特殊疑

    问词引领问句。如果对方所说的答案并不能让你满意，你可以换种方式把这个问题

    再问一遍——用柔和的方式——然后仔细地去听、去观察、去感知对方

    给出的答案信息。

    [1] 译者注：5WH：上文提到的what why where when who五个英文

    单词都是以WH字母开头的。第九章

    倾听的人比争辩的人更强势

    在本章中你将会学到：

    为什么倾听是如此的重要。

    如何在倾听中做到集中注意力。

    如果倾听的时候不小心分神了该怎么办。

    如果在谈判中对方注意力不集中了该怎么办。

    倾听的时候要注意捕捉哪些关键的词句。

    如何解读对方说话的方式。

    为什么倾听是如此的重要

    作为一个谈判者，你首先需要成为一个好的倾听者。事实上，我的

    意思是你需要成为一个真正优秀、水平一流的倾听者才行。

    你需要彻彻底底了解到对方的基本信息：他们想要达成什么目的，他们想要避免什么，他们的议事日程，他们的隐藏日程安排以及一切你

    能够知道的并且需要知道的东西。

    如果你真正下定决心想成为一个认真的谈判者，那么你首先必须成

    为一个认真的倾听者。

    如果你成了一个真正优秀的倾听者，那么你也就能成为一个更优秀

    的谈判者了，因为这时候你手中已经掌握了更多的信息、事实以及观点可供你利用，这样你就可以在更多信息的基础上做出更加明智的谈判决

    定了。

    实际上倾听是最难以做到尽善尽美的事情之一了。这种倾听往往需

    要调用你的全部感官，从而得到一个真实的事件全貌。我们这里所讨论

    的倾听，指的是倾听对方嘴上所说的、解读对方话里包含的含义以及对

    方没有说出来的隐含信息和弦外之音。在任何一场谈判中，训练有素、积极主动的倾听都是一项至关重要的技能，是成功的必备因素。这种技

    能让你能真正了解到对方想要表达的信息。

    不过一般来说，我们大多数人在大多数时候都是糟糕的倾听者。你

    可能会问：“为什么会这样呢？”原因很简单，你太忙了，根本没时间好

    好听别人讲话。你每天忙得脚不沾地，因此倾听变成了一件极为不方便

    的事情。你以为自己知道这个事情是怎么回事，这个问题是怎么回事或

    者某些机会是怎么回事，正因如此，你在每每提出问题的时候心里已经

    准备好了答案。或许你根本没有耐心听对方说那些“废话”了。

    不过尽管倾听很重要，在你真正开始做出倾听的实践之前，我还是

    要提醒你：你倾听的对象不只是话语，而应该是对方的整个人。你要倾

    听对方说的话、对方说话的方式、对方说话时表现的是否自信以及是否

    存在犹豫情绪、对方的语音语调、对方的肢体语言，甚至可能还包括对

    方没有说出口的内容。

    注意!不倾听的严重后果

    你将会错过真正关键的信息，这将会影响到你的谈判结果。

    如果对方觉得你并没有认真地听他讲话，对方就不会再像以前那样尊重你，也就不会向你透露更多的信息了。

    你可能会做出一些错误的预判与假定。

    请用你的两只耳朵和两只眼睛去“倾听”，然后只用你的一张嘴去表

    达。

    你需要倾听对方所使用的话语、对方所使用的措辞、对方说话的方

    式、对方说话时所伴随的肢体语言，这些肢体语言有些与他们所传达的

    信息相一致，有些则相违背，这些都是需要注意的。有时候人们虽然在

    听，却没有听到重要的信息，所谓“听而不闻”就是这个意思。

    倾听的另一要点在于，通过提出问题，对当下的情况做出明确以及

    真正彻底的了解。

    好的谈判者一定是好的倾听者，而伟大的谈判者一定是伟大的倾听

    者!听和倾听之间的区别到底何在呢？普通的听众听的是说话的声音以

    及词句，而真正的倾听者听的是一个人想要通过语言表达的讯息。

    如何在倾听中做到集中注意力

    你可能会觉得你并不需要特殊的训练就可以做一个好的倾听者，但

    实际上倾听技能远远不止你想的这么简单。积极地倾听需要聚精会神、全神贯注。

    平均来讲，一个人每分钟大概要说出150到200个词。

    然而有些人在一分钟之内脑海中能够出现的词可以多达800个，正

    因为人们的说话速度与思考速度之间存在差异，这就给人们留下了巨大

    的空间，有很多的话语是在思维中进行的。图9.1

    这里教给大家一个好办法：你可以假装自己有一个暂停键，就像你

    家里的收音机设备或者你的电脑上的那种暂停键，然后想象自己按下了

    这个暂停键。这个暂停键可以控制你的内心自我对话以及你的外部语言

    表达。

    进入倾听状态

    在你真正开始倾听之前，你应该让自己处于一个高度警觉的状态中

    ：

    1.身体坐直，对你正在倾听的这个人保持高度的警觉和注意力。

    2.试着去模仿以及附和对方的肢体语言。

    3.保持安静。4.忽略自己的脑内对话。

    积极地倾听

    要做到准确无误地倾听，你必须要保持安静，无论是你的外部声音

    (你的外部话语)还是你的内部声音(你的脑内思考)。

    1.把自己的注意力都集中在说话的人身上——要保证自己给对方百

    分之百的注意力。

    2.要注意解读对方说出的话以及对方没有说出的隐含信息。

    3.不但要听对方说话的内容，还要注意对方表达内容的方式。

    4.观察他们的肢体语言。

    5.要利用好沉默带来的影响——有的时候你什么都不说反而会让对

    方说得更多。

    6.用你所听到的内容进行提问——“还有吗？”。

    重要提示!

    在你的便签簿上放一个小小的便笺，提醒自己要聚精会神地倾听。

    避免匆忙下结论

    仔细聆听对方，而不是直接匆忙下定结论，这是一项非常了不起的

    技能。

    这也就是说，要去耐心聆听对方而不去打断对方，不要根据自己的

    生活经验草率下结论。人们往往有这样的天性，就是喜欢对各种各样的

    人和事物做出自己的判断，这些判断往往受到我们每个人在过往的人生

    经历当中所遇到的人和事的影响，比如我们父母从小教育我们的方式，或者那些在各个年龄段、各个发展阶段对我们产生影响的人。

    举个例子吧，我们自己的道德标准可能会影响到我们所听到的说话

    内容。

    请记住，要保持沉默，要用心灵去仔细倾听。

    重要提示!

    当我在培训企业管理者如何在谈判中倾听关键信息的时候，我往往

    会提醒他们，倾听就是沉默的同义词。他们必须要保持完全的沉默，不

    仅仅是避免嘴上说话，而且还要避免在脑中构想接下来他们要说什么话。

    如果倾听的时候不小心分神了该怎么办

    我们大多数人都会面临这样一个问题：倾听是一种选择。你可以选

    择认为你所听到的信息是重要的或者不重要的，以及你是否需要完全理

    解你所听到的话。当你在谈判的时候，对方的话永远是重要的，因为这

    将为你提供关键性的信息。

    如果你身处谈判场合之中，那么你没有任何理由不去倾听。如果对

    方的话你觉得不重要，这时候你就应该问问自己：“我为什么要坐在这

    里？”

    在谈判中，如果你的注意力被分散了，以致于不能够非常有效地倾

    听对方所说的话，往往可能出于以下几个原因：

    你脑子里想的全都是自己的事。对方说的某些内容引起了我们的一些额外联想。

    对方让你感到很无聊。受到我们过往人生经历的影响，有时候我们

    的思维会被锚定或者被牵引。某些人说的某些话就能够让我们回想起过

    去曾经发生在我们身上的某些事情，接下来我们的大脑就会浮想联翩了。

    你并没有屏蔽掉其他一些干扰的声音以及噪音。

    你心中存有偏见、你以貌取人、你已经了解关于对方的一些事实，这些都会蒙蔽你的头脑，让你不能好好听对方讲话。

    你很忙——你在急着要做完一件事情，或者赶着去开某个会。

    你对对方所说的话题已经拥有了限制性思维，再也听不进其他的话

    了。

    在会议讨论的场合中，如果你对某人说的话自动屏蔽，那是因为你

    觉得这个人永远不会想出什么好点子，或者说白了你就是不喜欢这个人

    而已。

    对方所说的话让你感到不快。

    压力(这也是人们不能够很好倾听的最主要原因)。

    人们在倾听的时候遇到的最大的困难之一就是脑内对话。所谓脑内

    对话，指的是当你在倾听的时候，脑海中往往会浮现出一些不相干的思

    想。

    脑内对话的比较典型的例子如下：“他为什么要戴那么滑稽的一条

    领带？”“晚饭吃点儿啥呢？”“他让我想起了我哥的一位朋友。”“他真的

    以为穿着那样的正装会给我们留下深刻印象吗？”

    想要避免分神，这里有几个非常关键的步骤可供参考：1.把注意力全部放在你所倾听的对象身上。

    2.把所有的电子设备都关掉，比如你的手机。

    3.如果你是在电话上与人交谈，那么你需要合上电脑屏幕。

    4.如果你在开放的公共场所与人交谈，那么请自动忽略所有来来往

    往的人。

    5.身体坐直，要给对方积极的肢体语言。

    6.不要去想自己接下来要说什么。

    7.不要去预先设想接下来自己要怎么回复对方。

    重要提示!

    请记住，倾听是你自己做出的一种选择。

    快速复述法

    快速复述法是一个能够帮助你在倾听过程中保持注意力集中的好办

    法。这个办法非常简便易行也非常有效。你只需要在心中重复一遍对方

    所说的话就可以了，这大概在对方说完之后的几分之一秒内就可以完成。这样做能够保持你的注意力，并且能够加强你对对方所说内容的记忆。

    很多国家的政府人员都在思考，或许他们需要对现行的陪审相关的

    法律法规做出改进。为什么呢？

    因为人们发现在庭审的过程中，陪审团的成员们往往会被网络、电

    视、社交媒体以及其他一切具有21世纪特色的干扰物所影响，因此并不

    能够全神贯注地参与庭审，履行职责。最近，英国最高法院的首席法官说：“现在的这一代人，他们虽然

    坐在陪审团的席位上，但是却完全不习惯于静坐听讲。这也就改变了我

    们曾经无比熟悉的庭审传统氛围。”

    有研究者提出建议说，今后应该给陪审团成员分发便携式的监视器

    ，他们可以通过按钮的方式来获得自己想要确认的信息，以此来参与庭

    审。

    如何判断对方是否在认真听你讲话

    通过解读对方的肢体语言，你能够快速分辨出谈判现在进行的状况

    ，并对自己下一步该做什么做出决定。你需要关注对方的肢体语言，并

    时刻使他们保持注意力集中。这一点很重要，因为如果你想要很好地说

    服对方的话，你就需要占据对方全部的注意力。

    检查对方的肢体语言

    肢体语言在本书的第十一章有详细的论述，但是如果仅仅是想要通

    过肢体语言判断对方有没有在听你讲话，那就很容易了。

    以下迹象表明对方正在专注地倾听：

    张开双臂——这说明对方对你所说的内容高度重视。

    令人舒适的眼神交流——如果他们对你视线所及之物给予足够的重

    视，那就说明你抓住了对方的注意力。

    坐姿前倾——如果对方身体朝你的方向前倾，就说明他们是对你关

    注的。如何判断对方是否心不在焉

    如果对方没有认真听你说，那么也会在他们的肢体语言中清晰地表

    现出来。

    以下迹象表明对方没有在专注地倾听：

    双臂交叉——这说明对方可能并没有在听你的陈述。当然，也不能

    一概而论，有时候也并非如此。对方也可能是感觉不舒服，或者仅仅是

    因为冷，再或者对方真的是在心中思考什么问题。

    糟糕的眼神交流。

    太多的眼神交流——有的时候，一个人并没有在讲真话或者想要误

    导你的时候，他会在谈话中与你进行过多的眼神交流。基本上每次眼神

    交流维持在两秒钟比较正常的，但是这也会因人而异。

    他们会流露出心不在焉的表情——他们在做别的事情比如说看他们

    的电子设备。

    他们确实没有认真听你说话——如果在打电话交流的时候，你会听

    到他们的说话背景音中有敲键盘的声音。

    很多人在打电话的时候都自以为可以掩盖掉不认真听对方说话的行

    为，这样就可以做别的事情了——比如看邮件。他们以为自己可以不被

    发现，但实际上完全不是这样。要想做到仔细地倾听，你必须要集中百

    分之百的注意力。我曾对我的高级进修班学员们进行过调查，我问他们

    这个问题：“你能否分辨出电话另一头的人是否在认真听你讲话？”几乎

    百分之九十五的学员都表示他们能够分辨出来。除了观察对方的肢体行为之外，你还应该注意观察对方的肢体语言

    与他们所说的话之间的关系。请考虑以下方面：他们所说的话和他们的

    肢体语言是否互相违背？举个例子，当他们说某事确定无疑的时候，他

    们的肢体语言是否也告诉你这件事是确定无疑的？如果他们自己都不相 ......