零售心理战.pdf
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2020年2月4日
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零售心理战，这是零售行业从业人员必读的一本，也是京东内部人员必读的一本书，书是全球便利连锁店创始人编著的，为你揭开零售业成功的秘诀技巧。
零售心理战介绍
全球便利店连锁公司7-Eleven的创始人——铃木敏文，结合40多年的零售经验，为您讲述洞察顾客心理的成功秘诀：
不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考；
比起优点，顾客往往更容易记住卖家的缺点；
消费市场处于饱和状态时，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求；
顾客并非不愿购买，他们只是期待产品能够带来“合理化购买的理由”。
通过引述日本各行业一线成功人士——包括AKB48制作人秋元康、优衣库品牌设计师佐藤可士和、JR东日本Ecute创始人镰田由美子等人的经营理念及案例，铃木敏文将为您献上一系列经典、全面、实用、通俗易懂的零售实践课。
零售心理战作者
铃木敏文
企业家，日本7-ELEVEN 创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的典范”。他领导的日本零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲零售王国，营业额约等同日本GDP的1.25%，富可敌国。他曾三次领军企业变革，没有一次失败；而他所建立的“单品管理”概念，甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin Kanri”(“单品管理”日文发音)。
零售心理战目录
第一章 创造“新兴事物”的秘诀
不变的“立场”与全新的“素材”
为什么需要“销售力”？
不捉“第二只泥鳅”
“高品质”还是“便利性”？
如何挖掘空白市场？
消费者的购买动机在哪里？
如何面对质疑声？
第二章 顾客内心的秘密
站在顾客的立场思考
真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”
顾客明天的需求才是关键所在
回归顾客视角
第三章 “销售”即“理解”
消费者≠理性经济人
“损失”比“获得”更让人刻骨铭心
顾客的购买对象是产品价值
“爆发点”是成功的关键
“铅笔型”消费时代需消除“机会损失”
拉近顾客距离的“待客之道”
通过“精选”产品为顾客提供价值
大胆拥抱网络零售渠道
第四章 从未来角度审视过去
“不传达”等于“不存在”
打造品牌形象需要坚持不懈
不要落入“成功”的陷阱
如何让有价值的信息自动“上钩”？
由“平凡”造就“不平凡”
“销售力”因挑战与努力而提高
零售心理战截图
公众号：ghuohr公众号：ghuohr公众号：ghuohr图书在版编目(CIP)数据
零售心理战. 不要为顾客着想，而是要站在顾客的立
场上思考 (日) 铃木敏文著 ; 顾晓琳译. -- 南京 :
江苏凤凰文艺出版社, 2015
ISBN 978-7-5399-8284-7
Ⅰ. ①零… Ⅱ. ①铃… ②顾… Ⅲ. ①零售商店-连
锁店-商业经营-经验-日本 Ⅳ. ①F733.134.2
中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第087167号-----------------------------------------------------------------
URU CHIKARA Kokoro wo tsukamu shigoto-jutsu by SUZUKI Toshifumi
Copyright ? 2013 by SUZUKI Toshifumi
All rights reserved.
Original Japanese edition published by Bungeishunju Ltd., Japan
Chinese (in simplified character only) translation rights in PRC reserved by
Shanghai Dook Publishing Co., Ltd., under the license granted by SUZUKI
Toshifumi arranged with Bungeishunju Ltd., Japan through TUTTLE-MORI
AGENCY, Inc., Japan and Beijing GW Culture Communications Co. Ltd.,PRC.
中文版权?2015上海读客图书有限公司
经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文(简体)版权
图字：10-2015-122号
书 名 零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思
考
著 者 (日)铃木敏文
译 者 顾晓琳
责任编辑 丁小卉 姚 丽
特约编辑 沈 骏 姜一鸣
责任监制 江伟明
策 划 读客图书
版 权 读客图书
封面设计 读客图书 021-33608311
公众号：ghuohr出版发行 凤凰出版传媒股份有限公司
江苏文艺出版社
出版社地址 南京市中央路165号，邮编：210009
出版社网址 http:www.jswenyi.com
印 刷 北京海石通印刷有限公司
开 本 890mm x 1270mm 132
印 张 8
字 数 120千
版 次 2015年6月第1版 2015年6月第1次印刷
标准书号 ISBN 978-7-5399-8284-7
定 价 39.00元
如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447(免费更换，邮寄到
付)
版权所有，侵权必究
公众号：ghuohr目录
序
第一章 创造“新兴事物”的秘诀
◎ 不变的“立场”与全新的“素材”
◎ 为什么需要“销售力”？
◎ 不捉“第二条泥鳅”
◎ “高品质”还是“便利性”？
◎ 如何挖掘空白市场？
◎ 消费者的购买动机在哪里？
◎ 如何面对质疑声？
第二章 顾客内心的秘密
◎ 站在顾客的立场上思考
◎ 真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”
◎ 顾客明天的需求才是关键所在
◎ 回归顾客视角
第三章 “销售”即是“理解”
◎ 消费者≠理性经济人
◎ “损失”比“获得”更让人刻骨铭心
◎ 顾客的购买对象是产品价值
◎ “爆发点”是成功的关键
◎ “铅笔型”消费时代需消除“机会损失”
◎ 拉近顾客距离的“待客之道”
◎ 通过“精选”产品为顾客提供价值
◎ 大胆拥抱网络零售渠道
第四章 从未来角度审视过去
◎ “不传达”等于“不存在”
◎ 打造品牌形象需要坚持不懈
◎ 不要落入“成功”的陷阱
◎ 如何让有价值的信息自动“上钩”？
◎ 由“平凡”造就“不平凡”
◎ “销售力”因挑战与努力而提高
公众号：ghuohr序
“有7-Eleven真好!全年无休真方便!”
很多人至今仍然清晰地记得7-Eleven便利店初期投放的电视广告
中，那句“全年无休真方便”的经典广告词。这是当初广告设计人员让我
用一句话总结便利店的特点时，我脱口而出的句子。
从1976年，也就是便利店正式营业第三年起至1982年，7-Eleven便
利店一直沿用了这句广告词。在此期间，日本人的作息逐渐趋向不固
定，24小时都可能是活动时间，而7-Eleven便利店“全年无休”的卖点也
不偏不倚地响应了这一变化，广受大众，尤其是年轻人的支持。甚至连
电视广告词也成为了当年的流行句式。虽然这是我不假思索说出的句
子，却精准地表现出了便利店的特色。
我由此联想到，如果有人要求我用一句话概括“销售力”，我又该如
何作答呢？所谓“销售力”，从卖方的角度来看，正如字面意义一样是指
销售产品的能力；但是从另一个角度而言，指的则是能让顾客感到“买
对了”“吃对了”“来对了”等的能力。
例如在产品单价高达几千万日元的房地产领域，长期占据业绩榜首
位的销售精英大多拥有一个共同的特征，即善于在短时间内与客户建立
信赖感，让客户发自内心地觉得“由他负责实在太好了”“这次真是没选
错人”。
如果你有信心让顾客感到“选择从你这里购买产品真是选对了”，那
你无疑已经掌握了极高的“销售力”。
反之，即使顾客抱有“试着买买看”“试着尝一口”“试着光顾一次”的
兴趣，却在尝试之后后悔地想，“要是没买就好了”“要是没吃就好
了”“要是没去就好了”，这样的话商家永远也留不住回头客。
总之，对消费者而言，所谓“销售力”即指让他们感到“买对了”的能
力。因此作为卖方，必须以“顾客代理人”的姿态不断为消费者提供他们
所需求的产品或服务。如此想来，也不难理解7i控股集团能以高达9万
公众号：ghuohr亿日元的营业额占据流通行业龙头位置的缘由。
其实，自从我30岁转行进入经营大型综合超市的伊藤洋华堂以来，几乎从未有过在门店销售的经验，也没有站在收银机前收过款。恐怕在
整个集团内，这样的人除我以外再找不出第二个。
我曾经在门店内接待过顾客，却没派上半点用场，还被同事点评
说：“你站在那儿好像随时要找顾客吵架似的。”如果您读了第一章的开
头，相信就能明白其中的缘由了。
然而，这样缺乏第一线零售经验的我却一手创立了7-Eleven便利
店，现在也执掌流通集团的经营大权。之所以能做到这一点，是因为我
一直将心比心地对待顾客，坚持一切从“顾客立场”考虑问题的原则。
例如，在每个工作日的中午，我总是无一例外地和其他董事试吃7-
Eleven的新款便当及配菜；而周末上午从健身房回家的途中，我还会顺
道去附近的7-Eleven便利店为家人和自己购买午餐。一旦发现产品的品
质与口味有所下降，即使该产品当前的销量还不错，我也会立即勒令所
有门店停止销售。然后在我下达指示后的20分钟内，北至北海道、南至
九州的超过15000家门店，全将从货架上撤去问题产品，所造成的损失
都由7-Eleven总部承担。
即刻停止销售可能造成高达几千万日元的庞大损失。商家通常的做
法是暂且不变动已经陈列于门店的产品，继续维持可售状态，等第二天
到公司进一步研究后再做判断。然而，这显然是一种以“卖方为优先”的
思维方式。如果在发现问题的那一刻，恰巧有顾客购买了该产品，产
生“要是没买就好了”的后悔体验，那么无论其他产品的品质再怎么卓
越，顾客也会认定“7-Eleven便利店的便当不过如此”。
一款产品的负面因素与公司整体的形象息息相关——这是我摒弃卖
方立场、站在顾客角度思考时所注意到的一个关键点。
为了让顾客感到“买对了”“吃对了”“来对了”，我们坚持“站在顾客的
立场上”，全方位提高产品品质，决不轻易地做出妥协。这一原则强化
了7-Eleven的“销售力”，成功地令所有门店的单日平均营业额保持在67
万日元左右，比其他大型连锁品牌高出了12万至20万日元。
读者朋友们每天都会成为某种形式上的顾客，经历“买对了”“吃对
公众号：ghuohr了”“来对了”的体验，当然也可能产生与之相反的情绪。由此可见，其
实任何人的潜意识中都对“怎样提高销售力”的答案了然于胸。不过当身
份转换为卖方时，却往往很容易忽视这一浅显的道理。
卖方和买方的观点总是截然相反。以“售罄”为例，卖方通常把“销
售一空”的现象视为自身具有一定“销售力”的表现。但另一方面，当顾
客光临商店，看到货架上空空如也，则必定会对卖方不满：“为什么事
先不多备些货呢？”然后产生“早知道就不来了”的后悔情绪，判断这家
店的“销售力”不足。由于商店打烊前的售罄现象确实引起了机会损失，所以我更赞同买方的观点。
事实上，如果7-Eleven便利店采购的产品比预想中售罄得更快，负
责人则会视其为订货失误，要求员工在未来避免出现类似的缺货问题。
在物质过剩的买方市场，提升“销售力”不能从卖方的视角入手，而
应该站在买方的立场上思考判断。
身处消费市场饱和、产品轻易得不到好销路的时代，如何才能让顾
客产生“买对了”“吃对了”“来对了”“因此以后也要继续使用”的想法？如
何才能保持较高的“销售力”？本书将通过消费者的视角，寻找这些问题
的答案。
例如，当我们集团推出的最新产品掀起购买热潮后，我下达的指示
并不是“花更多功夫在销售上”，而是“马上着手开发这一产品的新版
本”。其中的原因我将会在后文加以解释。
又比如作为流通业界的常识，自有品牌(Private Brand，PB)的价
格一直比制造厂商的全国性品牌(National Brand，NB)更“亲民”。但
我们提出的PB理念，却是研发与专门店的NB产品相比，品质与价格相
近甚至更高的产品，而这一理念也带领我们的PB产品获得了畅销。我
在后文也会进一步阐明关于PB产品畅销的根本原因。
除此以外，我还准备在本书中介绍有关促销活动的切入点和策划秘
诀以及我收集各种重要信息的方法。
在这里插一句题外话，前不久的一次经历让我再次感受到了站在消
费者立场思考问题的重要性。《四季报》是7i控股集团的季度宣传刊
物，每期我都会邀请嘉宾进行专题访谈，并以此作为刊物的卷首特辑。
公众号：ghuohr在2013年的秋季刊号上，我邀请到了畅销作家百田尚树。他曾凭借销量
突破250万本的《永远的零》走红，最近的新作《被称作海贼的男人》
也热卖了140万本。
对话百田的过程中，他下面的一席话令我最为印象深刻。百田
说：“在所有文学类奖项中，我最深感荣幸的是凭借《被称作海贼的男
人》获得了由全国书店店员投票评选出的‘书店大奖’。”
书店职员多是热爱阅读的人。因此“书店大奖”不同于其他文学类奖
项，是所有爱好读书的店员们站在读者的立场阅读后感到“有趣”“选对
了书”，因此“想推荐更多人阅读”而票选出的文学类奖项。百田觉得获
得“书店大奖”比获得其他权威性奖项更感到荣幸，我认为这种想法也符
合当今时代的特点。
过去的二十多年间，我代表《四季报》访谈了各行各业八十多位著
名人士。在本书中，我将随时提到这五六年间的采访对象中对“销售
力”独具慧眼的人，并介绍他们的宝贵经验和思维模式。具体的出场人
物有如下活跃在各行各业第一线的名人：
秋元康(作词家、制作人)、佐藤可士和(艺术指导、设计师)、见城彻(幻冬舍社长)、牛漥惠(评论家)、镰田由美子(JR东日本
Ecute的创始人)、高岛郁夫(经营Francfranc的日本BALS公司社长)、小菅正夫(旭山动物园前任园长)、楠木建(《战略就是讲故事》的作
者、经营学者)等等(排名不分先后)。
在此，我要向每位受邀的访谈嘉宾表示最诚挚的感谢。
1963年，我从大学毕业后供职的东京出版社贩卖公司(即现在的东
贩)转入了属于流通行业的伊藤洋华堂。接着在1973年力排公司内外的
强烈非议，创建了7-Eleven便利店。此后，我分别在便利店成立第四十
周年和第五十周年时出版了以“销售力”为题的书籍，这种巧合实在是让
人感觉奇妙。
执笔本书时，我从读者的视角出发，结合了大量具体事例和本人的
亲身经历，想尽可能做到通俗易懂。如果您在通读了本书后，感到“选
对了书”“买对了书”，那么我也将欣慰地认为“这本书，我写对了”。
公众号：ghuohr7i控股集团CEO 铃木敏文
2013年秋
公众号：ghuohr第一章 创造“新兴事物”的秘诀
在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需
要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变
条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者
们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强
烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。
公众号：ghuohr◎ 不变的“立场”与全新的“素材”
或许你会觉得不可思议，小学时期的我是一个性格极度内向、十分
容易紧张的孩子。虽然在家里我能口齿伶俐、清晰流畅地朗读课文，可
是一旦在课堂上被老师点名朗读时，我的脑海就变得一片空白。文章读
得磕磕绊绊不说，有时对老师提出的问题，我明明知道答案，却又瞻前
顾后，畏畏缩缩，总要等别人都举手后才怯生生地跟着伸出手——过去
的我就是这样一个胆小的孩子。
畏缩胆小的性格让我暗自着急。升入中学以后，为了克服怯场的毛
病，我主动报名参加了学校的辩论队。此后，我逐渐变得能在他人面前
自如地说话，到了高中甚至还被推选为学生会会长。不过，与生俱来的
秉性终究难以完全转变，直到现在我依然不擅长和初次见面的陌生人一
对一谈话，尤其对聊天不在行，一旦交谈时间超过了30分钟，我就常陷
入无话可说的窘境。
然而这样的我，每次都会为7i控股集团的季度宣传刊物《四季
报》访谈各行各业的著名人士。这一传统已经延续了二十多年，迄今为
止我访谈过的嘉宾约有八十多人，在其中有了许多崭新的发现与感悟。
虽然不善聊天，但我却能以己度人，把自己的想法抛给对方，因此
反而可以游刃有余地针对不同嘉宾展开访谈。谈话时，如果我对嘉宾的
话语产生了同感，则会尝试引出自己的想法。然后，对方再对我的想法
表以回应。这种你来我往的思维碰撞中，双方往往能迸发出许多预想之
外的话题。
在对话著名女子偶像团体AKB48的总制作人秋元康时正是如此。说
到秋元康其人，他不仅以词作者的身份创作了不少脍炙人口的经典歌
曲，还掀起了许多发展成为社会现象的流行热潮，可谓是一位行走在时
代最前列并具有卓越才华的创作人。
我们7i控股集团在举办各种宣传类营销活动时也经常邀请秋元坐
镇策划。例如情人节期间的商业竞争中，秋元凭借“从‘告白’至‘感
谢’”这一前所未有的切入点成功打动了顾客的心，取得了巨大的效果。
公众号：ghuohr又比如母亲节的营销活动中，他以“请把感谢说出口”为主题，策划了让
母女共同过节的崭新概念，同样取得了顾客的强烈反响。
另外，AKB48偶像团体也在我们集团的购物网站——Seven购物网
上建立了官方旗舰店。她们经常配合7-Eleven便利店进行联合宣传活
动，得到了目标受众群体的广泛好评。
这些工作上的缘分，让我有机会请到了秋元康本人展开访谈。主要
论题是在被定义为“消费饱和”的当今时代，寻找出破解消费疲软的秘
诀。
经典的问题有：在瞬息万变的社会中，为什么秋元接连不断地推出
了抓住人心的“提案”？从秋元的立场看来，震撼人心的“创新”究竟有些
什么标准？
7i集团的两项核心经营原则是“应对变化”和“贯彻基本”。秋元先
生的想法与此不谋而合，认同“只有随变化而改变，才能获得胜利”的观
点。于是我顺势从“制作人工作的关键是否同样也在于应对变化”的话题
慢慢切入了主题。秋元以自身的经历为例，谈到了对世间变化的感想：
对于消费的认识，现在的年轻人和我们这些五十多岁的中年人可谓
大相径庭。我的消费观就和比我年纪小十一岁的妻子完全不同。例如，我认为除非万不得已，平时都应该在家中事先备好应急灯泡或者卫生纸
等生活必需品。但我的妻子却不以为然，她觉得这些都是消耗品，要是
用完了，直接去离家不远的便利店购买就行了。此外，在音乐等娱乐性
消费上两者也存在不少差异。比如我们这代人习惯购买歌手正式发行的
音乐专辑，聆听欣赏偶像演唱的全部曲目。而现在的年轻人则更倾向于
通过网络下载自己喜欢的单曲。
消费价值观本身在不断发生变化，即使是家庭伴侣，如果年龄相差
近一轮，两人的观念也全然不同。因此，能否灵活应对变化是十分关键
的能力——秋元在指出这一要点后，又以笑星北野武[1]
、TUNNELS(由石桥贵明和木梨宪武组成的搞笑组合)和DOWN
TOWN(由浜田雅功和松本人志组成的搞笑组合)为例，点明了这些几
十年来都长盛不衰地活跃在日本演艺界第一线的人们“持续走红的缘
由”。
公众号：ghuohr“普遍适用型笑料”的有趣视角
秋元康告诉我，在搞笑艺人界，笑料分为“普遍适用型”和“容易厌
倦型”。所谓“容易厌倦型”的笑料，是指单一依赖于“俏皮话”的逗乐方
式。可是即使这句俏皮话短期内风靡全国，荣登了当年的流行语榜单，最终也难以逃脱被大众厌倦的结局。
与此相比，北野武等知名笑星则不常采用这种“容易厌倦型”的笑
料，而是以现在的流行话题为“素材”，从独特的视角切入，通过语言或
表演的形式向观众展现其中的有趣之处。由于这种笑料的视角独特且不
乏趣味性，所以观众也不容易生厌。
秋元康曾以“中药”与“抗生素”，比喻不变的“立场”和新“素材”之间
的关系，这点让我觉得非常精辟。正像人们长期使用中药处方改善体质
一样，长久不变的立场即是创新的根基。在此基础上，如果加入了犹
如“抗生素”般具有速效功能的新“素材”，那么在两者的相互碰撞中必将
形成最理想的结果。
美空云雀[2]
最后一首经典遗作《川流不息》正是典型例证。该曲由
秋元康担当制作和作词，以日本人特有的感性世界为基础，把人的一生
比作一条延绵的河流。词曲完成后再交给度过了戏剧性半生的美空云雀
吟唱，又取得了速效作用。结果，这首歌曲不仅受到了追随偶像多年的
歌迷的热爱，也受到了年轻一代的广泛喜爱。
据闻，《川流不息》的歌词是秋元康在纽约生活了一年后有感而发
的作品。当时他对故乡的思念之情愈发浓烈，某天临窗眺望哈德逊河
(Hudson River)，思考“我到底在做些什么”时，脑海中突然浮现出了
《川流不息》的歌名与歌词。或许是人在异乡的体验，让秋元在歌曲中
加入了有别于传统演歌[3]
的新元素。
结合不变的“立场”和崭新的“素材”，即能创造“普遍适用型笑料”；
在如同“中药”的基础之上加入“抗生素”般的速效元素，畅销产品也随之
而生。这样的组合搭配，在其他领域中也屡见不鲜。
旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？
公众号：ghuohr在前任园长小菅正夫和其他职员的共同努力下，位于北海道旭川市
的旭山动物园实现了“奇迹般的改革”，不仅摆脱了濒临倒闭的危机，还
成功转型为日本屈指可数的热门动物园。我曾有幸邀请到小菅正夫参加
《四季报》的访谈，发现他在动物园和动物的世界中，运用了与秋元康
异曲同工的方法。
过去，旭山动物园和多数动物园一样采用了我们熟悉的“动物形态
展示法”：把动物们关入笼栅中，让游客在笼外观赏它们各异的姿态和
形象。但是，到了20世纪80年代后期，旭山动物园却一度陷入了破产危
机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问：“从今往
后，动物园应该选择怎样的经营方式呢？”
只有当动物能以自主的意志活动时，才会向游客展现出勃勃的生
机。如果是这样的话，就应该创造对应的生活环境让动物们可以自由活
动，释放与生俱来的天性。想到这一点，小菅正夫决定以“传达生命
力”为新的理念，重塑动物园的形象。为此，他思考出了独特的“行动展
示法”，引导动物重现活力。结果这一措施获得了游客们压倒性的支
持。
后文中，我将详细介绍“行动展示法”方案的形成过程。这里想要着
重关注的是形成新方案之后的努力。小菅正夫告诉我：“如果想向游客
展示动物的魅力，首先要让动物心情愉快地度过每一天，避免它们因无
所事事而整天呼呼大睡。如果动物们每天保持愉悦的心情，游客则可观
赏到它们快乐生活的样子。为了达成这一点，我们想尽了一切办法。”
他接下来的一番话尤其让我印象深刻：“不过，即使想出了一种让
动物乐在其中的招数，反复运用几次，它们也会逐渐厌倦。因此，必须
不断推陈出新，采用新鲜的方案。”
如果动物因玩腻了而感到无趣，那么入园观赏它们的游客也必定感
到无趣。因此我们把“传达生命力”视作不变的立场，在此基础上常换常
新地加入作为速效元素的新“素材”。
例如对猴山的布置上，饲养员为了真实还原自然界，把饲料藏在需
要花心思寻找的隐秘之处，使得猴子们必须全神贯注地觅食。但是如果
掩藏食物的地方一直固定在这么几个位置，不仅猴子提不起精神，游客
也会看腻。所以，工作人员总是想方设法地寻找新的藏食之处。
公众号：ghuohr如上所述，旭山动物园从未停下创新的脚步，不断酝酿出新的创
意，最终成功转型为“看不腻的动物园”，让全国乃至全世界的游客都为
之着迷。
越美味的东西越容易生腻
秋元康和旭山动物园的故事浓缩了“销售力”的一个基本要素。以食
物为例，商家只有推出美味的东西，顾客才愿意购买。但是反过来
说，“美味的东西”同样也是“容易生腻的东西”。食物做得越美味精致，顾客越容易生腻。
我经常对员工说：“很多人认为，如果一周能连续三四天都在高级
餐厅用餐是一件奢侈而令人艳羡的事。然而真正得到了这种机会时，人
往往只在最初尝试抱有新奇感，之后反而将无比惦记茶泡饭或者拉面的
味道。无论再怎么美味的食物，顿顿都吃的话依然逃不过让人生腻的命
运。”
过去我们公司曾位于千代田区的三番町，那时四周没有什么价格适
中的餐馆，董事们每天的午餐大多是鳗鱼、寿司以及著名饭店的外送便
当等高档食物。口味虽然出类拔萃，可是天天这么吃依然让人感到腻
味。这段经历让我们充分体验到了“越美味的东西越容易生腻”的道理。
我们的产品也遵循同样的规律。2013年4月，7-Gold，即比7i控股
集团的自有品牌(Private Brand，PB)7-Premium更高端的产品系列，正式向市面推出了“黄金面包”。虽然7-Premium系列也提供面包类食
品，但“黄金面包”与此不同，是以我“想要制造出更好吃的面包”为基础
研制而成的产品。“黄金面包”百分之百地选用了高端的特制小麦粉，并
使用麦芽提取物促进发酵，再添加了产自北海道的生奶油和从加拿大进
口的蜂蜜，最终形成令人回味无穷的香甜口感。同时，我们选择了需要
花费大量时间的手工揉面工序，更让面包增添了一分香甜松软的独特风
味。
一袋重约1斤的“黄金面包”中共有6片面包，售价250日元[4]
，比生产
商全国性品牌(National brand，NB)面包的定价高出了50%以上，也是
过去PB产品价格的两倍。尽管如此，它松软香甜的独特口味依然得到
了消费者的大力支持。黄金面包上市后仅过两周，总销售数就突破了65
公众号：ghuohr万个，营业额超出了预期的1.5倍，并在之后连续攀升，短短4个月共售
出了1500万个，成为了当之无愧的畅销产品。
到了这一阶段，商家普遍的做法是要求员工趁热打铁地专注于销
售。但我却下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。“黄金面包”虽然
口味出众，却也容易令消费者生腻。作为优秀的商家，不应该等到消费
者生腻之后再着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦
时立即投入新的产品。所以，当“黄金面包”尚处于热卖的时期，我就提
出了研发新产品的要求。
为了满足顾客的需求，商家必须提供美味的食品，但同时这又意味
着我们将不可避免地研发出“美味到让人容易生腻”的产品。许多人误以
为优秀的商家有能力创造让顾客难以腻烦的产品。然而，这其实是一个
貌似真理的假象。商家实际必须源源不断地推出“美味到让人生腻”的产
品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。
流行现象也是同样的道理。流行事物在积累到一定数量之前并不能
被称为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但是，一旦人们预感到了流行的趋势，则将引
发从众心理，不管服装是否符合自身气质都去争相模仿追逐，于是最终
促成了流行。
但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的
自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光
投向新的目标。因此整个流行的周期无法长久地延续下去。总而言之，经营在紧跟流行趋势的同时，也是在销售必定让消费者生腻的产品，或
者说在制造一种让消费者对产品生腻的状况。所以作为商家，必须抱有
这一觉悟，以此为基础透彻地分析追随流行的最优方法以及转换至下一
轮流行的最佳时机，如此才能为顾客持续提供“不易生厌的产品”。
正如北野武等笑星让观众们百听不厌的“普遍适用型笑料”一样，经
营的关键是如何在保持坚定“立场”的同时加入新的“素材”。换言之就是
如何以长久的经营理念为基础，配合具有速效作用的元素，创造出畅销
产品。
作为我本人而言，不论是四十年前创办的7-Eleven便利店，还是执
掌集团内其他类型的企业，我在经营上始终贯彻了这一理念。因此，秋
元康的想法让我产生了很大的共鸣。
公众号：ghuohr那么，如何才能创造出消费者追求的新鲜事物呢？又该怎样把握不
变的“立场”和新颖的“素材”呢？对于这些问题，我想以自身的体会和访
谈嘉宾们在各自领域的感悟为例，逐一进行解答。
◎ 为什么需要“销售力”？
大学毕业后，我被出版经销行业的著名企业——东京出版社贩卖公
司(即现在的东贩)录取。而到了1963年，30岁的我又转行去了经营新
兴综合超市的伊藤洋华堂。不过，进入流通业并非我的志向，改行的初
衷也完全是出于其他的目的。
在20多岁时，我隶属于东贩公司的宣传部门，负责半月刊《新刊新
闻》的编辑工作。《新刊新闻》的目标读者是有大量购书需求的爱书之
人，因此起初的编辑方针侧重于介绍各种新的出版读物，类似于一本新
书目录。在我入职之初，刊物的发行量只有区区5000册左右。
我每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书，概括每本书的主要
内容，再编制成新书目录。这一工作持续了三年左右。因为没有充裕的
时间让我逐字逐句地仔细阅读每本新书，再加上自己天生怕麻烦的性
格，所以我独创了一套速读法：拿到一本书时首先阅读目录，大致了解
下整体内容，然后在这一基础上选择性地阅读重点章节，最后再看一看
结尾部分，就能基本把握全书的脉络。
既然由我负责刊物的编辑工作，自然会萌发提高发行量的想法。但
是我当时的直属上司并不赞成为刊物花费过多的宣传费用，甚至没有任
何提高发行量的计划。当时这本刊物在书店实行免费制，其发行成本由
各大书店与东贩公司分摊。
于是，我又建议增加刊物内容的趣味性，把刊物改成收费发行。因
为我认为再热爱读书的人也不愿成天只抱着学术或文学类专著，他们反
而更需要一本主题轻松愉快、可以调节心情的读物。出于这一考虑，我
提交了新的改革方案，即减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的
文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至更易随身携带的32开版。
当方案最终得到通过后，作为提案人的我一力承担了包括选题、内
公众号：ghuohr容编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责，每天都必须汲取新的知
识。在策划选题方面，我绞尽脑汁想出了各种独具匠心的内容。例如，大文豪谷崎润一郎对话他最喜欢的女演员——淡路惠子、就读东京大学
期间获得芥川文学奖的新生代作家大江健三郎和松竹首席演员冈田茉莉
子间的特色访谈、畅销书作家吉行淳之介和他同班同学的儿时趣事、新
晋科幻小说家星新一的微型小说等等。丰富多彩的选题受到了大众的好
评，刊物的发行量也从5000本飙升至13万本，成功实现了高达20倍以上
的增长。时年我29岁。
“既然是一家出版物经销公司制作的宣传杂志，自然应该尽可能多
地加入新书目录”“既然目标读者群是爱书之人，那么新书的介绍目录理
应越多越好”——这些以往的编辑方针，被出版物稀少时代的经验所束
缚，是完全以卖方为主体的思维模式。
与此相反，我认为既然大家耗费心血出版了这本刊物，就应该让更
多读者购买和阅读，并且得过且过的发行量也无法回报热心撰稿的作家
们。在这一想法的驱动下，我以读者的立场为出发点，用心琢磨如何让
更多人看到这本刊物，最终形成了刊物的改版方案。
不是“站在卖方的立场”考虑，而是一切从“顾客的角度”出发。通过
《新刊新闻》的改革，我发现了转换思维方式的重要性。对我而言，不
变的基本“立场”是坚持“站在顾客的角度”思考问题。这一观点也将频繁
地出现在后文的内容中。
在壁橱里囤积砂糖的女顾客
接下来，我想谈一谈那之后我亲眼所见和亲身经历的市场变化。
在编辑新版《新刊新闻》的工作中，凭借着出版经销业的优势，无
论是著名作家还是社会名流，我都能通过出版社成功约见。这让我觉得
自己的工作完全背靠于东贩公司这棵大树的巨大影响力，与个人的工作
能力毫无关系。在见识了众多凭借自身能力活跃于各个领域的自由撰稿
人和名人之后，我对原先的工作模式产生了疑问。恰好那时我通过工作
关系结识了一些媒体界的朋友，他们与我谈起了制作电视节目的计划，最后双方一拍即合地打算创办一个独立项目。
公众号：ghuohr昭和三十年代后期，即公历1960年代前期，娱乐行业的重心由电影
转向电视，于是我想趁此机会试一试自己的能耐。做出这一决定后，我
开始积极地寻找赞助商，脑海中首先浮现出的是一年前我考虑转行时接
受过面试的伊藤洋华堂。那时我对大型综合超市行业一无所知，自面试
之后便再无联系。
当我为赞助事宜第二次登门拜访伊藤洋华堂，向负责人提出独立项
目的计划时，他立即伸出橄榄枝道：“一样是要办，不如就来我们公司
创办这一项目好了。”我对这个建议非常心动，毫不犹豫地决定转行。
然而，在我办完入职手续，再次向负责人提出项目的计划时，负责人的
态度却前后判若两人，敷衍了事地回应说：“这件事还是从长计议
吧。”原来，当时伊藤洋华堂正处于大型超市行业的快速成长期，公司
只是在想方设法地招人而已。
当初我不顾家人的反对和原上司的挽留，毅然决然地选择了跳槽，所以就算是为了争口气也决不能后悔放弃。我决定对自己的选择负责，全身心地投入了伊藤洋华堂的工作。
在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所
有管理职务，除了自身的能力受到了肯定之外，总被委任管理部门的工
作其实还有另一层原因。
每当到了年末的销售旺季，公司会分派管理部门的员工增援各家门
店。我也曾支援过伊藤洋华堂千住店(即现在位于东京?足立区的The
Price千住店)的男装卖场。同一支援小组中，有一位曾经工作于二手车
销售公司的同事，他熟稔地接待客人，连续成交了好几单。与此相比，天生内向、容易紧张的我却连一件衣服也没能卖出去。结果我被同事取
笑说：“你站在那儿的表情好像要随时找顾客吵架似的。”
此后，我虽然身处零售业，却再也没有参与过任何关于销售或在柜
台收银的工作。纵观整个集团，这样的人恐怕除我以外再也找不出第二
个。不过也正因如此，我才能不受制于流通行业原有的常规和商业习
惯，接二连三地在业务上提出新的改革方案，成功创办了日本首个真正
意义上的连锁便利店。人生的命运真是充满不可思议。
总之，我做完促销的策划工作，又投入了人事工作，不管三七二十
一地认真对待每一天。在此期间，我注意到日本的消费社会从某个时间
点开始发生了巨大的变化。
公众号：ghuohr我们运作促销活动时，由于制作了打折宣传单，一般需要在派发传
单的当天早晨前往门店，观察顾客的实际购买情况。当时伊藤洋华堂的
总部位于台东区入谷，所以我每周都会前往千住店考察促销情况。在观
察来往顾客的过程中我发现，每次一推出打折甩卖，必定有一名中年妇
女雷打不动地来店内购买目标产品——砂糖。我留心地注意到她真的是
每周风雨无阻地前来购买砂糖。
为什么需要这么多砂糖呢？我对此十分好奇。正巧公司里有位职员
和那名妇女同住一个小区，我便拜托他去了解原因。结果听说那位顾客
家的壁橱内，几乎有一半空间都堆满了袋装砂糖。原来这位女性经历过
无处购买砂糖的战争年代。砂糖不够用的记忆保存在潜意识中，让她在
战争结束了近二十多年后的今天，依然有囤积砂糖的习惯。
那时，日本的经济蓬勃发展，正处于高速增长的巅峰时期。消费者
这个也想要，那个也想买，具有旺盛的消费欲望。在这种供不应求的物
质匮乏年代，商家只需把产品摆上货架就万事大吉了。
当然，和战时不同，市场上砂糖等生活必备品的供应已经十分充
足。但即便如此，那位女性顾客一到促销期还是忍不住出手囤货，这种
下意识的购买行为也象征了消费者在物质匮乏年代的旺盛消费意欲。
卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如
果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方
市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。
麦当劳、方便面和便利店的登场
1970年代前期，也即昭和四十年代后期，我在上述日本消费社会中
感受到了变化的萌芽。在此之前，超市如果推出了促销活动，无论对象
产品是砂糖、酱油还是盐，只要价格略有下调必定能吸引大批顾客蜂拥
而至，并在商店关门前被抢售一空。然而自1970年后，促销产品开始出
现剩余的情况。
回溯1970年代前期，绝对无法跳过1971年发生的美元危机[5]。这一
危机导致日币汇率从1美元兑换360日元升值为1美元兑换308日元。到了
1973年，石油危机的爆发又令原油价格急速上升。在多重因素的作用
公众号：ghuohr下，日本经济在发生石油危机的第二年首次出现了实际为负的增长率，战后以来的高增长时代正式告终，经济走势转入了稳定增长期。
从这一时点开始，社会整体的物质生活逐渐变得充足，从物质匮乏
走向物质丰富，卖方市场也随之慢慢过渡为买方市场。作为这一时代的
象征，许多为顾客提供了崭新价值、具备新颖创意的产品、服务或行业
开始轮番登场。
1971年7月，大型快餐连锁店——麦当劳日本第1号店在东京?银座
的银座三越百货一楼正式开张。紧接着两个月后的1971年9月，日清方
便面开始正式被投入市场售卖。日清食品公司同样也选择了东京?银
座，于步行街上特设了卖场。追求“边走边吃”这一新型饮食模式的年轻
人们在卖场排起了长龙，没多久银座的一角就被重重的人群占领了。
然后到了1974年5月，7-Eleven便利店的1号店在东京丰洲正式开门
迎客。其奉行的经营理念和原来的小型商店存在显著的差异。
当时，政府行政机关注意到商店街小型店的生产效率水平远远低于
制造等行业，因此指导店铺“缩短营业时间至傍晚六点”以及“周日停
业”，旨在以这些措施提高生产效率，确保从业人员的权益。但是，这
一做法其实是以卖方为核心，依然停留于过去卖方市场时代的思维模
式，完全无视了顾客的需求。本身傍晚6点关门的做法就不可能赢得顾
客的支持，更别说提高小型商店的生产效率了。
与此相比，7-Eleven自创业之初即选择在早晨7点开店营业，深夜11
点关门停业，并从创业第二年的1975年起，正式启用了全天候24小时的
营业制度。另外在备货方面，7-Eleven也经历了反复的试验和失败，彻
底锁定热销产品，力求在消费者前来购物时，货架上恰到好处地陈列着
他们想要的产品及数量。
此后的40年间，社会逐步向买方市场过渡。为了顺应市场潮流，7-
Eleven坚持秉承“站在顾客立场”思考判断的原则，努力建设能全方位满
足顾客需求的便利店。
“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状
态。在这一经济背景下，消费者追求的是什么呢？对此，我经常会提起
下面这个例子。桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时
候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，公众号：ghuohr把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最
爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于
饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生
存”。为了让消费者感受到产品或服务的新价值，关键的问题是怎样才
能做到“站在顾客的立场上”思考。
让我们来思考一个问题：售卖男式衬衫为何依然有利可图？任何一
个商务人士的衣橱里，必定早已备有好几件衬衫。如果按照学者和专家
的思考模式，他们应该判断“现在是物质过剩的年代，商品基本没什么
销路”，所以“衣橱里既然已经有了衬衫，消费者一定不愿再重复购
买”。这即是从量的角度出发得出的结论。如果事实的确如此的话，对
衬衫的销售理应逐渐退出历史舞台。
但是，每当新的一年来临，服装店根据当季的潮流推出最新款式的
衬衫时，商务人士也无一例外地表现出了浓厚的购买兴趣。如果新的产
品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。物质过剩的时
代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那
些具有新价值的产品。
因此在现今社会，卖方的“销售力”成为了不可或缺的重要能力。
◎ 不捉“第二条泥鳅”
物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人
的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。
物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处
捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取
得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功
起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经
不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥
鳅。
关于这一点，前文提到的秋元康也抱有相同的观点，他认为：“即
使柳树下存在两条泥鳅，第二条泥鳅的尺寸也必定远远小于第一
公众号：ghuohr条。”过去“食用辣油”的热潮席卷日本后，秋元康曾断言：“这款产品的
巨大成功使得人们在预判今后的流行热点时，思维容易受限于‘生五香
粉’等类似的产品模式。然而在同一模式内绝对没有任何产品能再次收
获与食用辣油相匹敌的高人气。”
听闻秋元康每次一有机会就会建议别人说：“当向日葵掀起热潮的
时候，应及时撒下蒲公英的种子。”
我虽然对娱乐业不甚了解，但也听说过AKB48把主要活动据点选在
了秋叶原这一可谓与传统娱乐界格格不入的场所。她们以“能让你近距
离接触的偶像”为卖点出道，迅速成为了全国炙手可热的偶像团体。可
以推测，AKB48成立的机缘或许也正是来自于“向日葵掀起热潮的时
候，应及时撒下蒲公英种子”的想法。
五木宽之的“负面思考”
“不抓柳树下的第二条泥鳅”“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒
下蒲公英的种子”——所有成功带来业界风暴的人都具有同一个特点，即绝不模仿他人。
面对出版行业普遍低迷的大环境，一个名为幻冬舍的出版公司逆势
而行，在小说、商业类书籍等多个领域接连推出了好几本销量高达百万
的畅销作品。作为幻冬舍社长的见城彻同样具备上文提到的特点。我们
集团中也有经营出版业务的7i出版社，虽同为竞争对手，我却有幸请
到了这位堪称“日本出版界第一人”的见城彻做客《四季报》。
在那次对话中，最让我印象深刻的是销量超过270万本的随笔《大
河的一滴》的诞生原委。听说见城在和此书的作者五木宽之沟通时，五
木曾表达了如下观点：“虽然正面思考法是当今社会的主流，但在政
治、经济和社会前景尚不明朗的时候，负面思考法的效果反而更加显
著。”
接着，五木宽之以中国战国时代(约公元前500～前300年)的伟大
政治家和诗人屈原的故事为例说道：
公众号：ghuohr屈原虽身怀大志，能力超群，却为小人的谗言所害，被贬官放逐，终身抑郁不得志。正如他一样，身处当前时代，许多人都不得不面临工
作的不顺、来自朋友的背叛、无处可躲的病魔、坚持到底也无法成功等
种种挫折——在这样的时代背景中，我们只能以此为前提坚强地生存下
去。
见城告诉我，在听了五木的话后，便当即邀请他将这些想法撰写成
文。
时年正值20世纪90年代末期，日本的金融机构相继暴露出了严重的
经营问题，社会整体的不稳定因素正在暗流涌动。在此期间，强调正面
思考的畅销书《脑内革命》受到了大众的追捧。
与此相反，五木所著的《大河的一滴》则提倡“人生是痛苦与绝望
的连续，我们应该学会从放弃开始”“停止对伤痛和苦难的仇视和战斗。
不论是佛陀还是亲鸾[6]
，皆是始于最终极的负面思考”。结果这一立论反
而唤醒了埋藏于读者内心深处的真正勇气和对生活的希望。“没有去抓
第二条泥鳅”“在向日葵大热之时撒下了蒲公英的种子”，让这本具有深
刻思辨色彩的随笔名篇长期占据了畅销书榜单的第一名。
A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A
零售业同样如此。例如Francfranc这一汲取了时尚设计概念的家居
装饰品牌，它把目标受众锁定为“25岁左右的都市单身女性”，自品牌创
立以来一直得到了20至30岁女性的压倒性支持。Francfranc的母公司
BALS(Basic Art Life Style)以“VALUE by DESIGN(设计创造价
值)”为经营理念，向大众源源不断地提供了新的生活方式。
我在访谈BALS公司创始人兼社长的高岛郁夫时也引出了“不捉第二
条泥鳅”的话题。对于我提出的“决不能把顾客昨日追求的东西提供给明
天的顾客”的观点，高岛社长深表赞同。
他本人在整改公司产品时，曾向研发负责人下达了如下指示：“如
果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必
须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾
客保持新鲜感。”
公众号：ghuohr当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上
联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取
其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客
看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。
实际上，Francfranc并不存在“基本款”的概念，这一品牌每年都会
更新三成左右的产品，以此保证良好的新陈代谢。因为行业的区别，我
们不能单纯地拿Francfranc新旧产品的更替速度和每年更新七成产品的7-
Eleven便利店作比较。但经常为顾客提供新的创意产品，确实是
Francfranc长年人气不减的秘诀所在。
前文提到的“黄金面包”虽然属于面包类产品，但却不像A+一样只是
在现有产品的基础上略作改动，而是一款颠覆性的B类产品。正因如
此，“黄金面包”才能在发售后获得食客的美誉。
7-Eleven自创业以来从未模仿过其他公司。我一度严令禁止员工们
参观学习其他品牌的连锁便利店。当然我的本意并不是让员工完全无视
同行竞争者，但若是单单要求“不可模仿其他公司”，则很难让人形成具
象的概念。所以我才选择了“严禁观察其他门店”这一严厉的说辞。
7-Eleven全店的日均营业额约为67万日元，相比其他的大型连锁便
利店高出了12万至20万日元。虽然同为便利店，7-Eleven的支持顾客却
遥遥领先于同业的其他竞争者。其中有诸多因素相互作用的关系，从便
利店提供的产品和服务层面而言，7-Eleven坚持做到如下几个重要环
节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃
A+，专注于开发B和C。
面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。在整个社
会日趋富足的今天，作为“销售力”的重要一环，绝不能小觑企业自身的
差异化优势。
打破“前定和谐”
秋元康所讲述的“可可、黄油和文库本[7]”的故事也给我留下了非常
深刻的印象。“Innovation(创造和革新)”具有两重含义：一是基于前
公众号：ghuohr所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋
予新的价值。创办7-Eleven便利店是前者，“黄金面包”的问世则是后
者。而“可可、黄油和文库本”的出现则证明了“创新不一定要求所有元
素都是全新的”。
在欧洲的冬季，人们喜欢往可可中加入少许黄油，听说这样可以令
可可的口感更加浓郁美味。但是在日本却鲜有人知道这一方法。于是秋
元康想到，如果提出“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许
黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，前所未有的新鲜搭配势
必会让很多人感兴趣。
可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄
油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改
动，而是由A到B的一个突破。
秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐
原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化
保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引
申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期
无异”。
根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组
合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前
定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。例如，在汉
堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会
的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。可见，新创意的根基同样
需要不变的“立场”。
零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产
生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感——秋元康的这番话精彩
地解读了“销售力”的本质。
7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试
2009年，7-Elven全店的日均营业额约为62万日元，2012年则上升至
67万日元，短短三年间便实现了大幅增长。我想这也许是因为7-Eleven
公众号：ghuohr打破了便利店的前定和谐，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊
喜”的期待感所带来的成果吧。
过去便利店的目标顾客群是胃口极佳、食欲旺盛的年轻人，因此门
店业绩的成长主要依靠便当、饭团等即食类产品推动。由此，7-Eleven
一度被日本人视为“年轻人的专属领地”。如果像这样延续前定和谐，便
利店将逐渐陷于陈规旧套，日均营业额亦会停滞不前。
与此相反，7-Eleven从2009年秋季开始，把“当今时代所追求的‘近
距离便利’”作为便利店新的经营姿态，在备货方面实行了大刀阔斧的改
革创新。例如增加了配菜的种类，开发了价格适中的小包装土豆色拉和
土豆炖牛肉等7-Premium系列产品，推出了节省时间、减少繁琐烹饪步
骤的Meal solution产品系列，成功实现了便利店的华丽转身。
一系列举措的成果明显体现在了一年半后的经营统计数据之上。
2010年，在消费市场低迷、其他连锁便利店的经营业绩较之去年普遍持
平或有所下滑的大环境下，7-Eleven逆市实现了营业增长。其中的增长
部分主要来自老年人和四十岁以上的女性顾客所做出的贡献。
观察来店顾客的性别分布可以发现，男性顾客的数量基本与上一年
持平，而女性顾客数的增长率则保持在每月5%～10%左右。从这一数据
可以看出，“在便利店购买食材”的新提案已经得到了女性顾客的支持。
此后，7-Eleven便利店的业绩继续保持上升的势头。到了2012年，7-Eleven成为了众多大型连锁便利店中唯一一家实现了营业额正增长的
企业。
7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”
风起云涌的市场是迫使便利店重新调整备货、打破前定和谐的背景
之一。2005年左右，以7-Eleven为首的各大便利店的营业额同比上年大
幅下滑。媒体因此唱衰便利店行业，甚至提出了“便利店饱和论”。同行
的高层也纷纷表示认同，称：“国内的便利店市场已经饱和，未来应该
采取海外战略。”
与此相反，我始终坚信：“现在市场正在发生巨大的变化。只要尚
公众号：ghuohr能继续应对变化，便利店市场就不可能饱和，甚至今后将发展得更
快。”
若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天
覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题
的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年
人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到
了最为直接的影响。
2009年，7-Eleven便利店的顾客年龄结构较之过去10年出现了巨大
的变化。1999年，便利店的顾客年龄层主要以20至30岁的年轻人为首，占据全体的35%，而占比最少的则是50岁以上的顾客，只有全体的
14%；但到了2009年，50岁以上的顾客数却后来居上，出现了翻倍，上
升至全体顾客的28%，与此相比，20至30岁的年轻顾客数则回落至
22%，相比10年前减少了三分之一。
另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人
士的数量正在年年递增。由此可以预见，今后多口之家的比例将不断减
少。2010年，由父母和孩子组成的家庭约占总体的28%，但根据推算，到了20年后这一比例可能滑落至24%左右。相反，单身家庭的占比则将
由原先的32%提升至37%。那时，65岁以上的老年人家庭所占比例预计
可达到近48%左右，其中三分之二以上是单身或者丁克家庭。
另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。
在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然
更愿意在附近的便利店按需购物。出于这一考虑，我们打破了便利店的
前定和谐，把“便利店”和“为三餐购物”相结合，开始挑战全新的门店组
织架构。
没过多久，原先赞同“市场饱和论”的同行们也追随7-Eleven的脚
步，选择了同一方向的改革路线，此后便利店行业的整体业绩触底回
升，被媒体称为“便利店的复兴”。
7-Eleven是真正意义上第一个建立于日本的便利店。正如初期电视
广告中的宣传语“还在营业太好了”一样，7-Eleven在日本人的生活时间
逐渐趋向不规律的过程中，为消费者提供了近在家门口、24小时全天候
开店营业的便捷购物环境。
公众号：ghuohr7-Eleven成立30年后，再次提出了新的经营姿态——“近距离便
利”，这其中正蕴含着我们不变的“立场”。
便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无
法充分满足中高年龄层顾客的需求。于是，我们决定打破前定和谐，大
幅调整备货，并且在这一过程中始终贯彻7-Eleven不变的立场，即坚
持“站在顾客的角度”思考判断，满足连顾客也没有意识到的潜在需求。
同时，通过把7-Eleven应有的经营姿态重新定位为“近距离便利”，也能给消费者带来“7-Eleven是不是又有新的创意了”的期待和惊喜感。
像这样，我们在不变的“立场”上，以新的“素材”拉动便利店与时俱进，也即在“近距离便利”这一经营概念上展开了备货革新。
要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”
7-Eleven不断提出了打破前定和谐、让顾客感到期待与意外的提
案。据秋元康所说，想要获得让人出乎意料的创意，提案者自身必须在
日常生活中积极寻找意外的灵感。
不过，如果所有人都朝着同一个方向思考，“灵感”势必难以迸发。
因此，秋元康建议公司设立特别的机动部队。虽然企业本身是一个朝着
同一目标前进的集体，但机动部队却应该从独树一帜的角度入手，寻找
让人出乎意料的产品或服务。
目前在7-Eleven的总部中，正有这样一支被称为“店铺创新团队
(Store Innovation Team)”的机动部队。摸索未来便利店的经营方向
——这就是我对他们提出的愿景。
店铺创新团队由二十至四十五岁的新人与公司中坚力量组成。他们
作为机动部队，每天需要出发至各种不同的现场，例如通过考察住宅设
备展览会这种乍看之下与便利店毫无关联的地方，想象未来的餐桌文化
等等。如果把便利店比作“可可”，创新团队就需要找到类似“黄
油”或“文库本”的事物，吸收意外的灵感，从中摸索出未来的便利店形
象。
创造新事物的道路充满艰难险阻，我放手让创新团队随心所欲地研
公众号：ghuohr发产品，随心所欲地为创新烦恼，即使最终失败了也无需负责。同时我
还严格要求公司的管理层：“你们有任何想法也决不能对创新团队说出
口。”因为我希望他们的挑战不受到任何历史经验的影响，这样或许能
创造出与当前便利店截然不同的经营模式。
正如四十年前我创办7-Eleven便利店时，一定想象不到“顾客在便利
店为三餐购物”的场景一样，十年、二十年后的便利店也极有可能改头
换面。总之，只要我们持之以恒地为消费者带来新鲜感，就永远不会被
他们厌烦，便利店市场亦不可能饱和。
贩卖可可时，如果眼中只有可可，则无法发现任何“意外”和“灵
感”。当经营即将陷入前定和谐时，请试着回想起“可可、黄油和文库
本”的组合。
◎ “高品质”还是“便利性”？
“可可、黄油和文库本”的故事中，三件单品分开来看并无特别之
处，但通过组合搭配却诞生了前所未有的新价值。接下来，让我们试着
从其他视角进一步探索打破前定和谐的思维方法。在此先为大家介绍一
个通俗易懂的例子。
相信有很多读者听说过一个著名的鲜花连锁品牌——青山鲜花市
场。这一品牌在车站、百货商场等地接连设立了店面，给鲜花零售界吹
去新风，吸引了大众的眼球，自开业以来成功实现了快速成长。其经营
母公司Park Corporation是由井上英明在他25岁时创立的。我在访谈井上
社长时，曾听他本人叙述过创业之初的往事。回顾其创办公司的来龙去
脉可以发现，青山鲜花市场取胜的关键同样也是打破了花店的“前定和
谐”，让顾客对“新提案”充满期待感，进而受到了大众的瞩目。
井上大学毕业在美国工作了几年，回国后萌发了创业的想法。他从
儿时喜爱的鲜花领域入手，最初本计划以虚拟店铺完全预约制的形式供
应鲜花。但在实际考察鲜花市场后，井上发现鲜花的批发价格和零售价
格之间存在惊人的利润空间。如果采取合适的销售方法，一定能以远低
于现行市场的价格供应鲜花。因此，他最初选择了价格策略作为市场的
切入点。
公众号：ghuohr但是，低价零售并不属于新颖的经营模式。事实上，在井上之后，某个著名的流通公司也进入了鲜花零售行业。考虑到缺乏附加价值的产
品就等同于缺乏竞争力，井上招聘了一批插花师，开始为派对、节日庆
典等场合提供专业的插花服务。
这时，他发现上述特殊场合所使用的鲜花与日常家庭的装饰类鲜
花，在品种和质地上都有明显的差别。井上由此联想到，如果把派对所
用的高级花朵应用于日常，一定能受到顾客们的欢迎。考虑到这一点，他当即决定开始运营将两者相结合的花店。
把庆典专用的高级鲜花应用于家庭装饰，并采用比原来更合理的定
价标准——这一模式打破了鲜花零售界的前定和谐，是史无前例的创
举。新鲜的创意激发了顾客们的消费意愿，也形成了鲜花零售行业的一
个崭新市场。
青山鲜花市场的独到之处在于把庆典专用鲜花与家庭用鲜花这两个
从未有过关联的产品结合在了一起。现在，让我们换一种角度思考，当
把面向日常家庭销售的鲜花分解成“高品质”和“便利性”两个属性轴时，井上的做法就是让庆典专用鲜花的“高品质”和比原来更合理的经济价格
同时并存。
“高品质”和“便利性”通常是Trade Off关系。所谓Trade Off即指等价
交换，很多人把这个词理解成为选择了一方就必须舍弃另一方的意思。
但在响应顾客需求时，这并非正确的理解方式。
顾客不满足于单一的“高品质”或者单一的“便利性”。在权衡“高品
质”和“便利性”时，商家如果更关注“便利性”，则不可一边倒地追求低
价，而应该或多或少地加入些“高品质”的元素。相反，如果主推“品
质”，也不能盲目地不顾成本，而应结合“便利性”，这样才能创造出真
正的价值。
经营的过程中，关键是在以“高品质”为纵轴、以“便利性”为横轴的
范围内，挖掘出竞争对手未曾涉足的“空白地带”，实现企业的自我差异
化。青山鲜花市场在挑选面向家庭销售的鲜花种类时，选择了庆典专用
的“高品质”鲜花，并采取比原先更合理的“实惠价格”，由此开发出了空
白市场，创造了前所未有的新价值。这一切入点不由让人拍案叫绝。
公众号：ghuohr对于顾客而言，这一空白市场可谓正中红心，抓住了他们自己都未
曾意识到的潜在需求。
井上原本是鲜花零售业的门外汉，一切都是从零开始摸索。假如他
是鲜花零售或者流通业界的专业人士，可能倾向于选择主打高级感
的“高品质竞争”，或是以低价决胜负的“便利性竞争”。但正因为他是25
岁进入鲜花零售业的门外汉，才没有局限于业界的经验与常规，打破了
前定和谐，发掘出无人问津的空白地带。
因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品
纵观商家的各种畅销产品，可以发现不少因投入空白市场而取得成
功的案例。
我们集团的PB产品7-Premium系列正是如此。2012年，该系列在售
的产品有1700多种，平均每种单品的年度销售额约有3亿日元，高出竞
争对手的同类产品近3倍，展现出了强大的产品力。其中，全年销售额
超过10亿日元的单品共有92个，这一销售业绩在流通业的PB产品中是
绝无仅有的。与青山鲜花市场相同，7-Premium产品系列的热销也来自
于对空白市场的精准把握。
流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的
产品”。换言之，即选择了在价格上追求“便利性”的路线。与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”为卖点，而是更注重对品质的
追求。并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百
货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。对此，公司内部出
现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”但如果这
样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提
供新的价值。
此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝
试也饱受来自各个公司的抗议。7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总
是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超
市一样。”伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场
相比，销售模式完全不同。”而崇光?西武百货方面则犹疑道：“如果百
货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时
公众号：ghuohr宜……”实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。
如果“站在顾客的立场上”思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉
得“这个东西值得花费200日元购买”，那么无论产品被陈列在7-Eleven便
利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单
因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。
我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋
华堂、7-Eleven便利店和崇光?西武以相同的定价上架相同的产品，是
为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。最终这一
方案得到了集团各公司负责人的理解。
其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB
产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研
发侧重于“高品质”的产品。由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过
程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际
销售情况及时调整产量，减少产品损耗。这些成本的减少，又带动了产
品价格的下降，反而能实现“经济实惠”。另外，与绝大多数PB产品不标
明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商
的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。
像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们
集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”，在定价
方面也不乏“便利性”，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。
此后，我们还研发出了比7-Premium更上一层楼的7-Gold系列，这
一系列的产品在适中的价格范围内，提供了更地道的口感和比专卖店更
胜一筹的卓越品质，从而再次开拓出了新的空白市场。正如“黄金面
包”一样，虽然价格上高于普通的NB产品，但是通过对“高品质”的极致
追求，成功挖掘出了面包市场的空白地带。
更应关注的“四成”消费者
在“高品质”和“便利性”的两个坐标轴上，当然有不少重视低价战
略、追求“经济实惠”的商家。而在这一领域也势必存在市场和不少消费
公众号：ghuohr者。假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和
40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？
对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实
惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝
大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成
顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得
不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有
这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销
时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。
另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他
们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松
坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同
类PB产品望尘莫及的秘诀。
如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁
垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那
么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差
异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。
让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步!”
如果以“高品质”和“便利性”的坐标轴分析便利店行业，你会发现7-
Eleven和同行其他便利店所定位的目标市场具有明显的差异。这即是7-
Eleven的日均营业额能超出同行12万日元以上的一大重要因素。
7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做
到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最
大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地
步”的程度。
以其中的代表性产品关东煮为例，仅是对用来制作关东煮汤汁的鲣
鱼干，其整个加工流程也可谓是精益求精。首先，我们指定位于赤道附
近的渔场，捕捉含脂量少、可熬制出透明汤汁的鲣鱼。因为冷冻后的鲣
鱼干在解冻时会导致鱼体的浸出液渗出，令鲜美度下降，所以我们放弃
公众号：ghuohr了冷冻的工序，直接把捕获的鲣鱼送往渔场附近的工厂，等到一两天后
鱼的鲜美度到达顶峰之时再迅速加工。
我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时
间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先
用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而
迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋
式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的
方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能
做到如此地步!”
另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节 [8]
和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节[9]。
对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油
脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对
炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。
而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。
Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯(150毫升)100日元的“便利
性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松
突破了1亿杯。
我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一
一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天
然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏
温度(10℃以下)配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在
门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落
现磨的咖啡豆。
Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广
告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象
设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤
的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。
像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭
借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白
公众号：ghuohr市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得
到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门
店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见
Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。
Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例
高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡
类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾
客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明
Seven咖啡填补了市场的空白。
Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的
销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐
店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售
店”。
对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便
利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商
圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭
团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所
以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位
列便利店业界的首位。
我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至
杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格
禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等
加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的
存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。
在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产
品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利
店的每间门店都配有被称为OFC(Operation Field Counselor)的店铺经
营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。
7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的
OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我
每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营
公众号：ghuohr的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信
息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。
重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种
在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认
同。
各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何
还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业
的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追
求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定
位，成为了我们经营优势的根源所在。
之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-
Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素
材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名
笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。
◎ 如何挖掘空白市场？
纵观各行各业，势头强劲的企业大抵采取了非常明确的权衡
(Trade Off)战略。例如在价格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高
品质”的优衣库正是其中的代表性企业。
一味追求“高品质”的百货商场久而久之也会被顾客厌倦，但如果转
换角度，在产品和服务两方面附加“便利性”的元素，则能让顾客重新认
识到百货商场的价值。例如，我们集团旗下的崇光?西武百货商场自从
在食品销售区域陈列了7-Premium系列的产品后，就成功获得了顾客如
潮的好评。
伊藤洋华堂的事业领域中，有一个设立在东京23区等都市区域、名
为“伊藤洋华堂食品馆”的小型超市。这一超市主营食品类产品，其经营
理念结合了“高品质”与“便利性”的元素。
以JR中央线阿佐谷车站的周边为例，虽然这一区域的人口密度非常
公众号：ghuohr高，但只有一家位于车站前的低价超市零售日常用品。如果走相同的低
价路线，则很难让顾客对我们店铺的价值产生认同感。于是，设立于车
站前的伊藤洋华堂食品馆阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基础上提
升“高品质”的比例，以此开拓了市场的空白地带，最终获得了顾客的好
评。
另外，如果大型综合超市在苦心经营服饰类产品的时候，不只是单
纯地追求“低价”，而是在日常服饰中也引入具有“高品质”质感的时尚元
素的话，就能更好地向顾客展现大型综合超市的价值。
在IT领域，热销产品多半也被投入了市场的空白地带。例如苹果公
司的iPad。因为我天性怕麻烦，所以不喜欢操作时必须”。
像这样，如果在发售前对7-Eleven便利店的诸多畅销产品进行问卷
调查，咨询顾客“推出这样的产品您是否愿意购买”，想必将得到不少否
定的回答。可是，当这些产品上架后却无一不受到顾客们的青睐。
当今时代，消费市场处于饱和的状态，只有当消费者亲眼看到具象
的产品，才能察觉自身的潜在需求，答案也在此时发生了逆转。可见，现代消费者往往“言行不一”，并且他们自己也描绘不出心里想要的产品
形象。
因此，对于还未出现的产品，顾客只能参照目前的在售产品回答。
以便利店的面包为例，因为主流定价通常是每斤100日元左右，所以如
果询问顾客是否愿意购买每斤250日元的面包，得到的回答必定
是“No”。
但若是卖家也采取同样的思维模式，则无法创造出满足顾客潜在需
求的产品。是以卖家在策划新产品时必须抛却过去的成功经验，跳出业
界公认的常识，重视“建立假设”的工作方式。
顾客明天的需求潜藏在每个人的内心深处，无法被轻易察觉。因此
为了准确建立关于顾客未来需求的假设，必须读懂他们的内心。那么如
何才能读懂顾客的内心世界呢？我将以7-Eleven便利店的产品采购法为
例，为读者答疑解惑。
为何梅干饭团在海边的小店热销？
7-Eleven在日本拥有15000多家门店，总计雇有30多万勤工俭学的学
生与临时工。恐怕再没有一处地方能像7-Eleven一样，每天贯彻着“建立
假设”的工作方式了。
公众号：ghuohr在7-Eleven的各个门店中，有一项被称为“分担订货”的工作，就连
勤工俭学的高中生也有采购产品的权限。平时他们也不乏负责采购便
当、饭团等重要产品的机会。正因为7-Eleven便利店每天都需要重复“假
设与验证”的过程，所以这些几乎等同于门外汉的打工学生们也熟练掌
握了订货的工作。
7-Eleven每天上午都要为第二天订货，订货时必须建立假设，分析
推测明天可能的畅销产品。那么假设又该如何拟定呢？回答这一问题
时，我经常会拿“海边小店的梅干饭团”打比方。
假设在海边的某个小镇，通往钓船码头的小路上有一家7-Eleven便
利店。现在正是垂钓的最佳时节。第二天恰好是周末，据天气预报报
道，明天天气极佳，是乘船钓鱼的好日子。所以可以想象，从明天一大
早开始就会有钓鱼客顺路来便利店购买当作午餐的食物。因为中午的气
温将大幅上升，所以从钓鱼客的心理考虑，应该更需要不易损坏和腐败
的食物。“这样的话，梅干饭团应该很好卖吧!”根据上述条件，店员树
立了这样一个假设，然后加大了对梅干饭团的采购量。
钓鱼客来店里购买午餐前，大多没有直接的购物目标。所以当他们
看到货架上陈列着满满的梅干饭团POP广告[14]
上梅干饭团最值得钓鱼客
选择的宣传时，则将引发连自己都没意识到的潜在需求，刺激购买行为
的发生。此外，得到满足的顾客也会认为“这是一家十分理解钓鱼客需
求的便利店”，从“头回客”变成“回头客”。可见，合理的假设还有助于
增强顾客的黏性。反之，如果不进行任何预测，不树立任何假设，只是
同往常一样进货，那么就难以发现钓鱼客竟能如此青睐梅干饭团。而作
为顾客，那一天也只好购入其他产品，但内心说不定会因为店里没有提
供自己最想要的食品而感到失望，削弱了再次来店购物的意愿。
我们把有助于洞察顾客未来心理、预测潜在需求的信息称为“前瞻
性信息”。梅干饭团的例子中有两个明显的前瞻性信息：一是“晴天”将
导致“中午气温上升”的天气信息，如果天气预报说“多云”“气温下降”，那么也许钓鱼客将更偏爱口感浓郁的什锦饭团或香煎饭团；另一个信息
则是“周末”和“垂钓”的集会与活动信息，提起能一边钓鱼一边享用的食
物，顾客的第一反应即是饭团。同理，如果附近的体育馆预定在第二天
举行运动会或比赛，那么则可以建立“分量十足的便当定会热卖”的假
设。
此外，我们还可以从不同的角度出发建立假设。例如在春季黄金周
公众号：ghuohr期间，位于东京住宅密集地区的便利店就建立了这样的假设：长假期
间，许多人都选择外出旅行游玩，因此可以推测顾客数量相对平时将有
所下滑，并且来店消费的顾客年龄层也应该比往常更高，如果成功满足
了这些顾客的需求，一定能提升他们未来成为常客的概率。
于是，某个甜品系列进入了店员的视野。这一甜品以透明果冻包裹
住了各类新鲜水果，虽然在7-Eleven便利店中从未得到过大力推广，但
它本身美味爽口，价格也适中(150日元)，是重视健康的顾客经常购
买的饭后甜点。长假期间，便当等日常产品的货架前稍显冷清，当把这
款色泽鲜艳的果冻堆积在一起时，店铺却呈现出了热闹的气氛。因此整
个地区积极地发出了订货单。据统计，该产品平常的日均销售额大约维
持在2000日元上下，而长假期间竟然不断有门店的单日销售额突破了1
万日元。并且前来购买的顾客正如事先建立的假设一样，多为当地的老
年人。
在同一地区的某个门店，有位勤工俭学的学生受到了“果冻假设”的
鼓舞，自己也跃跃欲试地建立产品假设并完成了出色的业绩。他觉得，长假时期不一定每个家庭皆“倾巢出动”。假设只剩“爸爸”一人留守家中
又该怎样为自己准备晚餐呢？这时如果有即食咖喱的话就能轻松解决吃
饭的难题了。因此，他特意采购了各种即食咖喱并以专卖区的形式陈
列，结果成功地提升了营业额。其实这名学生平常一直负责即食咖喱的
采购工作，我想正因为他在实践过程中熟悉了产品的特点和受众群，所
以才能够做出如此直观的假设。
酷暑时节，冰淇淋和冰制食品自然不愁销路，这时我们也会参考第
二天的温度信息建立不同的假设。当翌日最高气温将超过30℃时，刨冰
就是我们的重点采购目标，而当气温可能低于30℃时，7-Eleven则会陈
列更多的冰淇淋。另外在二月份时，如果天气预报说第二天气温上升，将是个体感较热的日子，那么即使还未迎来春天，7-Eleven也会建立“中
华冷面说不定有销路”的假设，在店里陈列中华冷面。说起来“冬日卖冷
面”的案例也是7-Eleven广为人知的产品策略之一。
POS系统没有顾客明天的数据
7-Eleven的POS系统(Point of Sales，销售时点信息管理系统)详细
地记录了每个商品在不同时间段的销售数据。卖家在建立假设、发出订
公众号：ghuohr购单后，一定很想知道产品的实际销路是否与假设相符。此时即可使用
POS数据核查结果，这一步骤也就是我们常说的“验证”过程。
POS系统起源于美国，原本是用来防止结算错误或在柜台收银时的
不正当行为。而日本的7-Eleven便利店则是全世界第一家把POS系统作
为采购和管理产品的工具灵活运用于市场的企业。
不过在另一方面，POS系统的详尽数据也容易让人受到数字的影
响，误以为今天卖得好的产品明天也一样卖得好，进而完全参照系统中
的销量排名采购第二天的产品。但实际上POS系统提供的是“顾客昨
天”的数据，并不能自动总结出“顾客明天”的数据。顾客明天的需求、产品明天的销量需要商家建立假设仔细研究，而POS的主要功能则在于
验证假设的正确与否，帮助商家继续下一轮的“假设-验证”。
像这样日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所
需的畅销产品，剔除滞销产品，并且提高订货准确度的过程就称为“单
品管理”。
POS系统是验证假设的工具，同时根据POS数据，商家也能够发现
顾客的潜在需求，建立新的假设。
例如位于市中心商务区的7-Eleven便利店，每到午餐高峰期都会卖
出大批量色拉。其中的主要消费者是搭配便当购买色拉的女性顾客。某
天，查看POS数据的OFC发现，在早高峰时间，色拉的销量虽然不及中
午，但势头依然强劲。听店铺职员说，早晨总有许多年轻的女性上班族
顺路来便利店购买。OFC由此猜测这些女性是出于瘦身的目的购买色拉
作为早餐，于是便向店长说明了这一可能的潜在需求，建议提高早高峰
时段的色拉供应量。
结果这一假设正中红心。实际上不仅有许多女性上班族喜欢把色拉
作为早餐，也有不少人为了避免午间的购买高峰，习惯在早上提前买好
放进公司的冰箱。从此以后，这家便利店在早晨也陈列出大量的色拉，成功激活了顾客的潜在需求。
又比如地方沿街的某个门店，店长在分析POS数据时发现，每到周
末，利乐小包装的果汁饮料总有良好的销量。为了一探究竟，他特意观
察了周末的购买人群，结果发现许多开车经过店门口的一家三口常常顺
道进入店内购物，大人为自己购买碳酸饮料，再给小孩购买利乐包装的
公众号：ghuohr百分之百纯果汁饮料。由于利乐的纸盒包装配有吸管，即使在行车途中
也不容易洒出，并且百分之百纯果汁也给人以安心感，所以他推测，比
起瓶装饮料，孩子的家长更愿意选择纸盒包装。于是从第二周起，店长
开始在周末集中采购利乐包装的果汁，陈列于货架的显眼位置。
揣摩顾客的心理建立假设
研究上述建立假设、采购产品的例子可以发现，每个负责人在订货
的时候都认真揣摩了顾客的心理。海边的便利店理解了钓鱼客在炎炎烈
日下需要不易腐烂的食物的心理；住宅街的便利店注意到了一家之主希
望简单解决晚饭的心理；商业区的便利店发现女性顾客热衷于瘦身的心
理；沿街的便利店读懂了父母不希望孩子在喝饮料时粗心弄脏自驾车座
椅的心理，以及在冬天的暖和日子，体感较热的顾客想吃中华冷面的心
理。这些门店都以顾客的心理为基础建立了假设，成功挖掘出了他们的
潜在需求。
我本人在策划新产品与新项目时同样会积极揣摩顾客的心理，并以
此作为基础建立假设。比如过去有这样一个例子。7-Eleven便利店曾经
把饭团的售价降至100日元，但降价带来的热度却仅仅维持了半年。接
下来该如何是好呢？产品研发负责人提议推出90日元的饭团，因为他从
100日元饭团的热销经验推测：“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格
低廉的产品。”
但在我眼中却看到了截然不同的消费者心理。仔细研究各种销售数
据可以发现，即使在物质富足的时代，消费者对新事物仍然具有非常敏
锐的触觉，一旦发现便即刻为之吸引。100日元饭团的畅销主要是因为
出现了前所未有的价格区间，顾客可以用低廉的价格买到曾经标价130
多日元的饭团，所以体验到了新鲜感，达成促进购买行为的效果。但如
果再一次下调价格，只会令顾客觉得商家黔驴技穷，在重复毫无新意的
伎俩。
于是我对研发负责人说：“现在的顾客不喜欢看到一成不变的套
路。”并建议选择黄金鲑鱼、盐渍鲑鱼子等比普通饭团更高端的食材，推出定价接近200日元的特色饭团。这对于便利的饭团来说，可谓是破
天荒的价格。一开始，公司内部非常不理解我的决定，100日元饭团的
畅销经验让他们形成了“价高对顾客无益”的认知。
公众号：ghuohr但是，即使从价格层面分析，如果“站在顾客的立场上”来看，依然
能发现不一样的结果。午餐时间，顾客在便利店购买便当和饮料的花费
大致在500日元出头一点。如果购买两个170～180日元的高价饭团，再
搭配味噌汤或其他饮品的话，总价也基本能保持在500日元左右。如此
一来，既不超出预算范围，又可享受到高端食材的新式饭团，必定能引
起顾客的购买兴趣，显然具备尝试的价值。而这也正是揣摩顾客心理所
得出的结论。结果，这款“特色饭团”一经推出立即受到了消费者的喜
爱，当年饭团类销售额的增长率同比上一年度也达到了两位数之高。
应用第一章提到的“高品质”与“便利性”两个坐标轴来分析，100日
元饭团的空白市场，是沿着产品价格“便利性”的坐标轴移动得出的结
果，但之后如果再次降价至90日元的话，则仍旧与100日元饭团处于同
一个市场，无法给顾客带来新鲜感。另一方面，特色饭团是在便利店饭
团的“便利性”上增添了此前同类产品所不具备的“高品质”元素，因此成
功发掘出了另一个全新的空白市场。
创办Seven银行的思路也同样如此。我们所设想的银行和普通银行
有如下两项明显的区别。
一、顾客使用7-Eleven店内的ATM，从特定金融机构账户取款时所
缴纳的手续费是主要收益来源。
二、是一家不设立融资业务的狭义银行(即专业结算银行)。
如前所述，这一想法遭到了来自金融业界等社会各方的一致反对。
有人毫不留情地说：“银行都一个接一个地破产了，零售业在这个时
候‘蹚浑水着实不合理’，或是‘外行即使开了银行也注定失败’。”甚至连
当时伊藤洋华堂主要合作银行的董事长也特意找到我，好言相劝
道：“从金融行业的专业角度分析，各大银行的ATM数量早已处于饱和
的状态，所以通过ATM盈利的计划根本没有出路。希望你及时悬崖勒
马，我真不愿看到你最后失败的模样。”
尽管如此，我却从7-Eleven代收公共事业费服务急速上升的受理件
数中，读懂了顾客内心追求金融便利性的需求。虽然不是百分百肯定，但我至少有七成把握，因此果断建立假设付诸行动。
当时市面上的ATM均价基本保持在800万日元以上，如果以此成本
为前提，经营确实存在较大的风险。但另一方面，置于便利店的ATM
公众号：ghuohr只需最基础的存取款功能已然足矣。因此我们划时代地把ATM原先使
用四条线路确保存取款、报警、系统和电话功能的模式改造为使用一条
线路单一管理的形式，最终彻底实现了成本缩减，成功将ATM的造价
控制在了市价的四分之一，即200万日元以内。当时每台ATM的保本使
用人次是日均70次左右，而到了现在，每台ATM的日均使用频次已增
长至110次左右。
◎ 回归顾客视角
经常有人问我：“为何你总能准确地把握消费者的心思呢？”其实这
个问题的答案非常简单：因为我本人就是一个任性而矛盾的消费者。
实话道来，我提出研发每袋1斤250日元的“黄金面包”，是因为自己
想要尝尝口味优于过去所有面包的产品。在开发PB的7-Premium系列
时，比起低价更重视品质也是因为我“任性”地认为食品非达到好吃不
可。
上文曾写道，我虽然长年从事着流通行业的工作，却几乎没有任何
销售和采购经验。这样的我之所以能成为大型流通企业的经营者，正是
因为我时刻保持着消费者的心理，“站在顾客立场思考”的缘故。
其实这是每个人与生俱来的能力，因为任何人离开工作，都是一名
普通的消费者。所以，只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内
心。所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就
是非常重视站在平常生活的角度展开思考与联想。
例如，日本当今广告业界与设计业界的知名创意指导、负责7-
Eleven整体形象设计的佐藤可士和正是如此。面对消费饱和的市场，佐
藤涉足广告、产品、店面、品牌形象等多个领域，亲自参与设计指导，创造了各式各样的畅销产品和热门品牌。
据说佐藤自高中立志成为一名设计师以来，一直深信“必须看到时
代的未来，否则势必被时代淘汰”。
在和他对谈交流的时候，我请教道：“应该从何处入手捕捉时代的
公众号：ghuohr变化？”
佐藤回答说：“灵感和创意总是隐藏在日常生活之中，在观察生活
时我有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察
前者的自己。”
简而言之，就是从普通人对生活萌发的各种感受中，汲取作为设计
者所需要的灵感和创意。佐藤以过去设计手机的经历为例，更为直白地
解释了这一点。在此引用我们对话中的一部分内容，希望读者重点关注
佐藤频繁提到的“外行的视角”。
铃木：我认为针对当今市场的产品研发必须彰显独特的新意。尽管
我始终要求员工保持创新精神，但他们却很难做到。怎样才能像佐藤先
生一样，充满创造新事物的灵感呢？
佐藤：缺乏新意的产品确实缺少震撼人心的冲击力。其实除了前所
未有的创新，有时从“带来新鲜感”的角度入手，也能挖掘到出乎意料的
新事物。我在阅读您的著作时发现，您非常重视“外行的视角”。我同样
觉得“外行的视角”是创造新事物的利器。思考问题时，从自身对日常生
活的疑问和困惑出发是非常重要的。然而，一旦进入了工作模式，人们
往往会不自觉地从公司或某些冠冕堂皇的角度看待问题。
铃木：您说得没错。因为我们是和普通人做买卖，所以服务或产品
必须贴近生活。我一直对员工强调，在经营时不是“为顾客着想”，而应
该“站在顾客立场”思考。虽然这两个概念看似大同小异，但“为顾客着
想”终究是以卖方的立场为前提。这就和您说的“冠冕堂皇的角度”一
样，脱离了普通的生活；而“站在顾客立场”思考则跳出了工作和历史经
验的框架，找到了贴近生活的角度。
佐藤：这两者确实很容易混淆。记得我初次参与设计的产品是一款
手机。此前我一直很想购买一台外观颜色完全统一的手机，比如要是红
色的话，所有外观细节就必须都是红色，可是不知道为何市面上并没有
这样的产品。当我询问开发人员原因时，对方理所当然地解释道，“这
是因为黏合手机的中间有一块橡胶素材，而橡胶的颜色必须是灰色”。
原来在手机业界中，零件材料不同则颜色不同是常规做法。其实，统一
手机颜色并非技术难题，只是需要负担额外的成本而已。但是从普通人
看来，相比些许的成本因素，能拥有一款全红的个性手机显然更有吸引
力。于是当我从外行的设计视角推出了单色手机后，迅速获得了消费者
公众号：ghuohr的热烈支持。自此，材料不同也要统一颜色成了手机外观的主流设计方
式。
铃木：确实如此，当研发负责人不断地追究一些细节问题时，反而
容易遗漏掉产品真正的 ......
零售心理战. 不要为顾客着想，而是要站在顾客的立
场上思考 (日) 铃木敏文著 ; 顾晓琳译. -- 南京 :
江苏凤凰文艺出版社, 2015
ISBN 978-7-5399-8284-7
Ⅰ. ①零… Ⅱ. ①铃… ②顾… Ⅲ. ①零售商店-连
锁店-商业经营-经验-日本 Ⅳ. ①F733.134.2
中国版本图书馆CIP数据核字(2015)第087167号-----------------------------------------------------------------
URU CHIKARA Kokoro wo tsukamu shigoto-jutsu by SUZUKI Toshifumi
Copyright ? 2013 by SUZUKI Toshifumi
All rights reserved.
Original Japanese edition published by Bungeishunju Ltd., Japan
Chinese (in simplified character only) translation rights in PRC reserved by
Shanghai Dook Publishing Co., Ltd., under the license granted by SUZUKI
Toshifumi arranged with Bungeishunju Ltd., Japan through TUTTLE-MORI
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中文版权?2015上海读客图书有限公司
经授权，上海读客图书有限公司拥有本书的中文(简体)版权
图字：10-2015-122号
书 名 零售心理战：不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思
考
著 者 (日)铃木敏文
译 者 顾晓琳
责任编辑 丁小卉 姚 丽
特约编辑 沈 骏 姜一鸣
责任监制 江伟明
策 划 读客图书
版 权 读客图书
封面设计 读客图书 021-33608311
公众号：ghuohr出版发行 凤凰出版传媒股份有限公司
江苏文艺出版社
出版社地址 南京市中央路165号，邮编：210009
出版社网址 http:www.jswenyi.com
印 刷 北京海石通印刷有限公司
开 本 890mm x 1270mm 132
印 张 8
字 数 120千
版 次 2015年6月第1版 2015年6月第1次印刷
标准书号 ISBN 978-7-5399-8284-7
定 价 39.00元
如有印刷、装订质量问题，请致电010-85866447(免费更换，邮寄到
付)
版权所有，侵权必究
公众号：ghuohr目录
序
第一章 创造“新兴事物”的秘诀
◎ 不变的“立场”与全新的“素材”
◎ 为什么需要“销售力”？
◎ 不捉“第二条泥鳅”
◎ “高品质”还是“便利性”？
◎ 如何挖掘空白市场？
◎ 消费者的购买动机在哪里？
◎ 如何面对质疑声？
第二章 顾客内心的秘密
◎ 站在顾客的立场上思考
◎ 真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”
◎ 顾客明天的需求才是关键所在
◎ 回归顾客视角
第三章 “销售”即是“理解”
◎ 消费者≠理性经济人
◎ “损失”比“获得”更让人刻骨铭心
◎ 顾客的购买对象是产品价值
◎ “爆发点”是成功的关键
◎ “铅笔型”消费时代需消除“机会损失”
◎ 拉近顾客距离的“待客之道”
◎ 通过“精选”产品为顾客提供价值
◎ 大胆拥抱网络零售渠道
第四章 从未来角度审视过去
◎ “不传达”等于“不存在”
◎ 打造品牌形象需要坚持不懈
◎ 不要落入“成功”的陷阱
◎ 如何让有价值的信息自动“上钩”？
◎ 由“平凡”造就“不平凡”
◎ “销售力”因挑战与努力而提高
公众号：ghuohr序
“有7-Eleven真好!全年无休真方便!”
很多人至今仍然清晰地记得7-Eleven便利店初期投放的电视广告
中，那句“全年无休真方便”的经典广告词。这是当初广告设计人员让我
用一句话总结便利店的特点时，我脱口而出的句子。
从1976年，也就是便利店正式营业第三年起至1982年，7-Eleven便
利店一直沿用了这句广告词。在此期间，日本人的作息逐渐趋向不固
定，24小时都可能是活动时间，而7-Eleven便利店“全年无休”的卖点也
不偏不倚地响应了这一变化，广受大众，尤其是年轻人的支持。甚至连
电视广告词也成为了当年的流行句式。虽然这是我不假思索说出的句
子，却精准地表现出了便利店的特色。
我由此联想到，如果有人要求我用一句话概括“销售力”，我又该如
何作答呢？所谓“销售力”，从卖方的角度来看，正如字面意义一样是指
销售产品的能力；但是从另一个角度而言，指的则是能让顾客感到“买
对了”“吃对了”“来对了”等的能力。
例如在产品单价高达几千万日元的房地产领域，长期占据业绩榜首
位的销售精英大多拥有一个共同的特征，即善于在短时间内与客户建立
信赖感，让客户发自内心地觉得“由他负责实在太好了”“这次真是没选
错人”。
如果你有信心让顾客感到“选择从你这里购买产品真是选对了”，那
你无疑已经掌握了极高的“销售力”。
反之，即使顾客抱有“试着买买看”“试着尝一口”“试着光顾一次”的
兴趣，却在尝试之后后悔地想，“要是没买就好了”“要是没吃就好
了”“要是没去就好了”，这样的话商家永远也留不住回头客。
总之，对消费者而言，所谓“销售力”即指让他们感到“买对了”的能
力。因此作为卖方，必须以“顾客代理人”的姿态不断为消费者提供他们
所需求的产品或服务。如此想来，也不难理解7i控股集团能以高达9万
公众号：ghuohr亿日元的营业额占据流通行业龙头位置的缘由。
其实，自从我30岁转行进入经营大型综合超市的伊藤洋华堂以来，几乎从未有过在门店销售的经验，也没有站在收银机前收过款。恐怕在
整个集团内，这样的人除我以外再找不出第二个。
我曾经在门店内接待过顾客，却没派上半点用场，还被同事点评
说：“你站在那儿好像随时要找顾客吵架似的。”如果您读了第一章的开
头，相信就能明白其中的缘由了。
然而，这样缺乏第一线零售经验的我却一手创立了7-Eleven便利
店，现在也执掌流通集团的经营大权。之所以能做到这一点，是因为我
一直将心比心地对待顾客，坚持一切从“顾客立场”考虑问题的原则。
例如，在每个工作日的中午，我总是无一例外地和其他董事试吃7-
Eleven的新款便当及配菜；而周末上午从健身房回家的途中，我还会顺
道去附近的7-Eleven便利店为家人和自己购买午餐。一旦发现产品的品
质与口味有所下降，即使该产品当前的销量还不错，我也会立即勒令所
有门店停止销售。然后在我下达指示后的20分钟内，北至北海道、南至
九州的超过15000家门店，全将从货架上撤去问题产品，所造成的损失
都由7-Eleven总部承担。
即刻停止销售可能造成高达几千万日元的庞大损失。商家通常的做
法是暂且不变动已经陈列于门店的产品，继续维持可售状态，等第二天
到公司进一步研究后再做判断。然而，这显然是一种以“卖方为优先”的
思维方式。如果在发现问题的那一刻，恰巧有顾客购买了该产品，产
生“要是没买就好了”的后悔体验，那么无论其他产品的品质再怎么卓
越，顾客也会认定“7-Eleven便利店的便当不过如此”。
一款产品的负面因素与公司整体的形象息息相关——这是我摒弃卖
方立场、站在顾客角度思考时所注意到的一个关键点。
为了让顾客感到“买对了”“吃对了”“来对了”，我们坚持“站在顾客的
立场上”，全方位提高产品品质，决不轻易地做出妥协。这一原则强化
了7-Eleven的“销售力”，成功地令所有门店的单日平均营业额保持在67
万日元左右，比其他大型连锁品牌高出了12万至20万日元。
读者朋友们每天都会成为某种形式上的顾客，经历“买对了”“吃对
公众号：ghuohr了”“来对了”的体验，当然也可能产生与之相反的情绪。由此可见，其
实任何人的潜意识中都对“怎样提高销售力”的答案了然于胸。不过当身
份转换为卖方时，却往往很容易忽视这一浅显的道理。
卖方和买方的观点总是截然相反。以“售罄”为例，卖方通常把“销
售一空”的现象视为自身具有一定“销售力”的表现。但另一方面，当顾
客光临商店，看到货架上空空如也，则必定会对卖方不满：“为什么事
先不多备些货呢？”然后产生“早知道就不来了”的后悔情绪，判断这家
店的“销售力”不足。由于商店打烊前的售罄现象确实引起了机会损失，所以我更赞同买方的观点。
事实上，如果7-Eleven便利店采购的产品比预想中售罄得更快，负
责人则会视其为订货失误，要求员工在未来避免出现类似的缺货问题。
在物质过剩的买方市场，提升“销售力”不能从卖方的视角入手，而
应该站在买方的立场上思考判断。
身处消费市场饱和、产品轻易得不到好销路的时代，如何才能让顾
客产生“买对了”“吃对了”“来对了”“因此以后也要继续使用”的想法？如
何才能保持较高的“销售力”？本书将通过消费者的视角，寻找这些问题
的答案。
例如，当我们集团推出的最新产品掀起购买热潮后，我下达的指示
并不是“花更多功夫在销售上”，而是“马上着手开发这一产品的新版
本”。其中的原因我将会在后文加以解释。
又比如作为流通业界的常识，自有品牌(Private Brand，PB)的价
格一直比制造厂商的全国性品牌(National Brand，NB)更“亲民”。但
我们提出的PB理念，却是研发与专门店的NB产品相比，品质与价格相
近甚至更高的产品，而这一理念也带领我们的PB产品获得了畅销。我
在后文也会进一步阐明关于PB产品畅销的根本原因。
除此以外，我还准备在本书中介绍有关促销活动的切入点和策划秘
诀以及我收集各种重要信息的方法。
在这里插一句题外话，前不久的一次经历让我再次感受到了站在消
费者立场思考问题的重要性。《四季报》是7i控股集团的季度宣传刊
物，每期我都会邀请嘉宾进行专题访谈，并以此作为刊物的卷首特辑。
公众号：ghuohr在2013年的秋季刊号上，我邀请到了畅销作家百田尚树。他曾凭借销量
突破250万本的《永远的零》走红，最近的新作《被称作海贼的男人》
也热卖了140万本。
对话百田的过程中，他下面的一席话令我最为印象深刻。百田
说：“在所有文学类奖项中，我最深感荣幸的是凭借《被称作海贼的男
人》获得了由全国书店店员投票评选出的‘书店大奖’。”
书店职员多是热爱阅读的人。因此“书店大奖”不同于其他文学类奖
项，是所有爱好读书的店员们站在读者的立场阅读后感到“有趣”“选对
了书”，因此“想推荐更多人阅读”而票选出的文学类奖项。百田觉得获
得“书店大奖”比获得其他权威性奖项更感到荣幸，我认为这种想法也符
合当今时代的特点。
过去的二十多年间，我代表《四季报》访谈了各行各业八十多位著
名人士。在本书中，我将随时提到这五六年间的采访对象中对“销售
力”独具慧眼的人，并介绍他们的宝贵经验和思维模式。具体的出场人
物有如下活跃在各行各业第一线的名人：
秋元康(作词家、制作人)、佐藤可士和(艺术指导、设计师)、见城彻(幻冬舍社长)、牛漥惠(评论家)、镰田由美子(JR东日本
Ecute的创始人)、高岛郁夫(经营Francfranc的日本BALS公司社长)、小菅正夫(旭山动物园前任园长)、楠木建(《战略就是讲故事》的作
者、经营学者)等等(排名不分先后)。
在此，我要向每位受邀的访谈嘉宾表示最诚挚的感谢。
1963年，我从大学毕业后供职的东京出版社贩卖公司(即现在的东
贩)转入了属于流通行业的伊藤洋华堂。接着在1973年力排公司内外的
强烈非议，创建了7-Eleven便利店。此后，我分别在便利店成立第四十
周年和第五十周年时出版了以“销售力”为题的书籍，这种巧合实在是让
人感觉奇妙。
执笔本书时，我从读者的视角出发，结合了大量具体事例和本人的
亲身经历，想尽可能做到通俗易懂。如果您在通读了本书后，感到“选
对了书”“买对了书”，那么我也将欣慰地认为“这本书，我写对了”。
公众号：ghuohr7i控股集团CEO 铃木敏文
2013年秋
公众号：ghuohr第一章 创造“新兴事物”的秘诀
在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需
要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变
条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者
们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强
烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。
公众号：ghuohr◎ 不变的“立场”与全新的“素材”
或许你会觉得不可思议，小学时期的我是一个性格极度内向、十分
容易紧张的孩子。虽然在家里我能口齿伶俐、清晰流畅地朗读课文，可
是一旦在课堂上被老师点名朗读时，我的脑海就变得一片空白。文章读
得磕磕绊绊不说，有时对老师提出的问题，我明明知道答案，却又瞻前
顾后，畏畏缩缩，总要等别人都举手后才怯生生地跟着伸出手——过去
的我就是这样一个胆小的孩子。
畏缩胆小的性格让我暗自着急。升入中学以后，为了克服怯场的毛
病，我主动报名参加了学校的辩论队。此后，我逐渐变得能在他人面前
自如地说话，到了高中甚至还被推选为学生会会长。不过，与生俱来的
秉性终究难以完全转变，直到现在我依然不擅长和初次见面的陌生人一
对一谈话，尤其对聊天不在行，一旦交谈时间超过了30分钟，我就常陷
入无话可说的窘境。
然而这样的我，每次都会为7i控股集团的季度宣传刊物《四季
报》访谈各行各业的著名人士。这一传统已经延续了二十多年，迄今为
止我访谈过的嘉宾约有八十多人，在其中有了许多崭新的发现与感悟。
虽然不善聊天，但我却能以己度人，把自己的想法抛给对方，因此
反而可以游刃有余地针对不同嘉宾展开访谈。谈话时，如果我对嘉宾的
话语产生了同感，则会尝试引出自己的想法。然后，对方再对我的想法
表以回应。这种你来我往的思维碰撞中，双方往往能迸发出许多预想之
外的话题。
在对话著名女子偶像团体AKB48的总制作人秋元康时正是如此。说
到秋元康其人，他不仅以词作者的身份创作了不少脍炙人口的经典歌
曲，还掀起了许多发展成为社会现象的流行热潮，可谓是一位行走在时
代最前列并具有卓越才华的创作人。
我们7i控股集团在举办各种宣传类营销活动时也经常邀请秋元坐
镇策划。例如情人节期间的商业竞争中，秋元凭借“从‘告白’至‘感
谢’”这一前所未有的切入点成功打动了顾客的心，取得了巨大的效果。
公众号：ghuohr又比如母亲节的营销活动中，他以“请把感谢说出口”为主题，策划了让
母女共同过节的崭新概念，同样取得了顾客的强烈反响。
另外，AKB48偶像团体也在我们集团的购物网站——Seven购物网
上建立了官方旗舰店。她们经常配合7-Eleven便利店进行联合宣传活
动，得到了目标受众群体的广泛好评。
这些工作上的缘分，让我有机会请到了秋元康本人展开访谈。主要
论题是在被定义为“消费饱和”的当今时代，寻找出破解消费疲软的秘
诀。
经典的问题有：在瞬息万变的社会中，为什么秋元接连不断地推出
了抓住人心的“提案”？从秋元的立场看来，震撼人心的“创新”究竟有些
什么标准？
7i集团的两项核心经营原则是“应对变化”和“贯彻基本”。秋元先
生的想法与此不谋而合，认同“只有随变化而改变，才能获得胜利”的观
点。于是我顺势从“制作人工作的关键是否同样也在于应对变化”的话题
慢慢切入了主题。秋元以自身的经历为例，谈到了对世间变化的感想：
对于消费的认识，现在的年轻人和我们这些五十多岁的中年人可谓
大相径庭。我的消费观就和比我年纪小十一岁的妻子完全不同。例如，我认为除非万不得已，平时都应该在家中事先备好应急灯泡或者卫生纸
等生活必需品。但我的妻子却不以为然，她觉得这些都是消耗品，要是
用完了，直接去离家不远的便利店购买就行了。此外，在音乐等娱乐性
消费上两者也存在不少差异。比如我们这代人习惯购买歌手正式发行的
音乐专辑，聆听欣赏偶像演唱的全部曲目。而现在的年轻人则更倾向于
通过网络下载自己喜欢的单曲。
消费价值观本身在不断发生变化，即使是家庭伴侣，如果年龄相差
近一轮，两人的观念也全然不同。因此，能否灵活应对变化是十分关键
的能力——秋元在指出这一要点后，又以笑星北野武[1]
、TUNNELS(由石桥贵明和木梨宪武组成的搞笑组合)和DOWN
TOWN(由浜田雅功和松本人志组成的搞笑组合)为例，点明了这些几
十年来都长盛不衰地活跃在日本演艺界第一线的人们“持续走红的缘
由”。
公众号：ghuohr“普遍适用型笑料”的有趣视角
秋元康告诉我，在搞笑艺人界，笑料分为“普遍适用型”和“容易厌
倦型”。所谓“容易厌倦型”的笑料，是指单一依赖于“俏皮话”的逗乐方
式。可是即使这句俏皮话短期内风靡全国，荣登了当年的流行语榜单，最终也难以逃脱被大众厌倦的结局。
与此相比，北野武等知名笑星则不常采用这种“容易厌倦型”的笑
料，而是以现在的流行话题为“素材”，从独特的视角切入，通过语言或
表演的形式向观众展现其中的有趣之处。由于这种笑料的视角独特且不
乏趣味性，所以观众也不容易生厌。
秋元康曾以“中药”与“抗生素”，比喻不变的“立场”和新“素材”之间
的关系，这点让我觉得非常精辟。正像人们长期使用中药处方改善体质
一样，长久不变的立场即是创新的根基。在此基础上，如果加入了犹
如“抗生素”般具有速效功能的新“素材”，那么在两者的相互碰撞中必将
形成最理想的结果。
美空云雀[2]
最后一首经典遗作《川流不息》正是典型例证。该曲由
秋元康担当制作和作词，以日本人特有的感性世界为基础，把人的一生
比作一条延绵的河流。词曲完成后再交给度过了戏剧性半生的美空云雀
吟唱，又取得了速效作用。结果，这首歌曲不仅受到了追随偶像多年的
歌迷的热爱，也受到了年轻一代的广泛喜爱。
据闻，《川流不息》的歌词是秋元康在纽约生活了一年后有感而发
的作品。当时他对故乡的思念之情愈发浓烈，某天临窗眺望哈德逊河
(Hudson River)，思考“我到底在做些什么”时，脑海中突然浮现出了
《川流不息》的歌名与歌词。或许是人在异乡的体验，让秋元在歌曲中
加入了有别于传统演歌[3]
的新元素。
结合不变的“立场”和崭新的“素材”，即能创造“普遍适用型笑料”；
在如同“中药”的基础之上加入“抗生素”般的速效元素，畅销产品也随之
而生。这样的组合搭配，在其他领域中也屡见不鲜。
旭山动物园为何长年维持着爆棚的人气？
公众号：ghuohr在前任园长小菅正夫和其他职员的共同努力下，位于北海道旭川市
的旭山动物园实现了“奇迹般的改革”，不仅摆脱了濒临倒闭的危机，还
成功转型为日本屈指可数的热门动物园。我曾有幸邀请到小菅正夫参加
《四季报》的访谈，发现他在动物园和动物的世界中，运用了与秋元康
异曲同工的方法。
过去，旭山动物园和多数动物园一样采用了我们熟悉的“动物形态
展示法”：把动物们关入笼栅中，让游客在笼外观赏它们各异的姿态和
形象。但是，到了20世纪80年代后期，旭山动物园却一度陷入了破产危
机，面对严峻的考验，以小菅正夫为首的工作人员反复自问：“从今往
后，动物园应该选择怎样的经营方式呢？”
只有当动物能以自主的意志活动时，才会向游客展现出勃勃的生
机。如果是这样的话，就应该创造对应的生活环境让动物们可以自由活
动，释放与生俱来的天性。想到这一点，小菅正夫决定以“传达生命
力”为新的理念，重塑动物园的形象。为此，他思考出了独特的“行动展
示法”，引导动物重现活力。结果这一措施获得了游客们压倒性的支
持。
后文中，我将详细介绍“行动展示法”方案的形成过程。这里想要着
重关注的是形成新方案之后的努力。小菅正夫告诉我：“如果想向游客
展示动物的魅力，首先要让动物心情愉快地度过每一天，避免它们因无
所事事而整天呼呼大睡。如果动物们每天保持愉悦的心情，游客则可观
赏到它们快乐生活的样子。为了达成这一点，我们想尽了一切办法。”
他接下来的一番话尤其让我印象深刻：“不过，即使想出了一种让
动物乐在其中的招数，反复运用几次，它们也会逐渐厌倦。因此，必须
不断推陈出新，采用新鲜的方案。”
如果动物因玩腻了而感到无趣，那么入园观赏它们的游客也必定感
到无趣。因此我们把“传达生命力”视作不变的立场，在此基础上常换常
新地加入作为速效元素的新“素材”。
例如对猴山的布置上，饲养员为了真实还原自然界，把饲料藏在需
要花心思寻找的隐秘之处，使得猴子们必须全神贯注地觅食。但是如果
掩藏食物的地方一直固定在这么几个位置，不仅猴子提不起精神，游客
也会看腻。所以，工作人员总是想方设法地寻找新的藏食之处。
公众号：ghuohr如上所述，旭山动物园从未停下创新的脚步，不断酝酿出新的创
意，最终成功转型为“看不腻的动物园”，让全国乃至全世界的游客都为
之着迷。
越美味的东西越容易生腻
秋元康和旭山动物园的故事浓缩了“销售力”的一个基本要素。以食
物为例，商家只有推出美味的东西，顾客才愿意购买。但是反过来
说，“美味的东西”同样也是“容易生腻的东西”。食物做得越美味精致，顾客越容易生腻。
我经常对员工说：“很多人认为，如果一周能连续三四天都在高级
餐厅用餐是一件奢侈而令人艳羡的事。然而真正得到了这种机会时，人
往往只在最初尝试抱有新奇感，之后反而将无比惦记茶泡饭或者拉面的
味道。无论再怎么美味的食物，顿顿都吃的话依然逃不过让人生腻的命
运。”
过去我们公司曾位于千代田区的三番町，那时四周没有什么价格适
中的餐馆，董事们每天的午餐大多是鳗鱼、寿司以及著名饭店的外送便
当等高档食物。口味虽然出类拔萃，可是天天这么吃依然让人感到腻
味。这段经历让我们充分体验到了“越美味的东西越容易生腻”的道理。
我们的产品也遵循同样的规律。2013年4月，7-Gold，即比7i控股
集团的自有品牌(Private Brand，PB)7-Premium更高端的产品系列，正式向市面推出了“黄金面包”。虽然7-Premium系列也提供面包类食
品，但“黄金面包”与此不同，是以我“想要制造出更好吃的面包”为基础
研制而成的产品。“黄金面包”百分之百地选用了高端的特制小麦粉，并
使用麦芽提取物促进发酵，再添加了产自北海道的生奶油和从加拿大进
口的蜂蜜，最终形成令人回味无穷的香甜口感。同时，我们选择了需要
花费大量时间的手工揉面工序，更让面包增添了一分香甜松软的独特风
味。
一袋重约1斤的“黄金面包”中共有6片面包，售价250日元[4]
，比生产
商全国性品牌(National brand，NB)面包的定价高出了50%以上，也是
过去PB产品价格的两倍。尽管如此，它松软香甜的独特口味依然得到
了消费者的大力支持。黄金面包上市后仅过两周，总销售数就突破了65
公众号：ghuohr万个，营业额超出了预期的1.5倍，并在之后连续攀升，短短4个月共售
出了1500万个，成为了当之无愧的畅销产品。
到了这一阶段，商家普遍的做法是要求员工趁热打铁地专注于销
售。但我却下达了“立刻开始研发新一代产品”的指示。“黄金面包”虽然
口味出众，却也容易令消费者生腻。作为优秀的商家，不应该等到消费
者生腻之后再着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦
时立即投入新的产品。所以，当“黄金面包”尚处于热卖的时期，我就提
出了研发新产品的要求。
为了满足顾客的需求，商家必须提供美味的食品，但同时这又意味
着我们将不可避免地研发出“美味到让人容易生腻”的产品。许多人误以
为优秀的商家有能力创造让顾客难以腻烦的产品。然而，这其实是一个
貌似真理的假象。商家实际必须源源不断地推出“美味到让人生腻”的产
品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。
流行现象也是同样的道理。流行事物在积累到一定数量之前并不能
被称为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但是，一旦人们预感到了流行的趋势，则将引
发从众心理，不管服装是否符合自身气质都去争相模仿追逐，于是最终
促成了流行。
但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的
自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光
投向新的目标。因此整个流行的周期无法长久地延续下去。总而言之，经营在紧跟流行趋势的同时，也是在销售必定让消费者生腻的产品，或
者说在制造一种让消费者对产品生腻的状况。所以作为商家，必须抱有
这一觉悟，以此为基础透彻地分析追随流行的最优方法以及转换至下一
轮流行的最佳时机，如此才能为顾客持续提供“不易生厌的产品”。
正如北野武等笑星让观众们百听不厌的“普遍适用型笑料”一样，经
营的关键是如何在保持坚定“立场”的同时加入新的“素材”。换言之就是
如何以长久的经营理念为基础，配合具有速效作用的元素，创造出畅销
产品。
作为我本人而言，不论是四十年前创办的7-Eleven便利店，还是执
掌集团内其他类型的企业，我在经营上始终贯彻了这一理念。因此，秋
元康的想法让我产生了很大的共鸣。
公众号：ghuohr那么，如何才能创造出消费者追求的新鲜事物呢？又该怎样把握不
变的“立场”和新颖的“素材”呢？对于这些问题，我想以自身的体会和访
谈嘉宾们在各自领域的感悟为例，逐一进行解答。
◎ 为什么需要“销售力”？
大学毕业后，我被出版经销行业的著名企业——东京出版社贩卖公
司(即现在的东贩)录取。而到了1963年，30岁的我又转行去了经营新
兴综合超市的伊藤洋华堂。不过，进入流通业并非我的志向，改行的初
衷也完全是出于其他的目的。
在20多岁时，我隶属于东贩公司的宣传部门，负责半月刊《新刊新
闻》的编辑工作。《新刊新闻》的目标读者是有大量购书需求的爱书之
人，因此起初的编辑方针侧重于介绍各种新的出版读物，类似于一本新
书目录。在我入职之初，刊物的发行量只有区区5000册左右。
我每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书，概括每本书的主要
内容，再编制成新书目录。这一工作持续了三年左右。因为没有充裕的
时间让我逐字逐句地仔细阅读每本新书，再加上自己天生怕麻烦的性
格，所以我独创了一套速读法：拿到一本书时首先阅读目录，大致了解
下整体内容，然后在这一基础上选择性地阅读重点章节，最后再看一看
结尾部分，就能基本把握全书的脉络。
既然由我负责刊物的编辑工作，自然会萌发提高发行量的想法。但
是我当时的直属上司并不赞成为刊物花费过多的宣传费用，甚至没有任
何提高发行量的计划。当时这本刊物在书店实行免费制，其发行成本由
各大书店与东贩公司分摊。
于是，我又建议增加刊物内容的趣味性，把刊物改成收费发行。因
为我认为再热爱读书的人也不愿成天只抱着学术或文学类专著，他们反
而更需要一本主题轻松愉快、可以调节心情的读物。出于这一考虑，我
提交了新的改革方案，即减少刊物中新书目录的篇幅，增加基调轻松的
文章，把刊物的开本由原来的16开缩小至更易随身携带的32开版。
当方案最终得到通过后，作为提案人的我一力承担了包括选题、内
公众号：ghuohr容编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责，每天都必须汲取新的知
识。在策划选题方面，我绞尽脑汁想出了各种独具匠心的内容。例如，大文豪谷崎润一郎对话他最喜欢的女演员——淡路惠子、就读东京大学
期间获得芥川文学奖的新生代作家大江健三郎和松竹首席演员冈田茉莉
子间的特色访谈、畅销书作家吉行淳之介和他同班同学的儿时趣事、新
晋科幻小说家星新一的微型小说等等。丰富多彩的选题受到了大众的好
评，刊物的发行量也从5000本飙升至13万本，成功实现了高达20倍以上
的增长。时年我29岁。
“既然是一家出版物经销公司制作的宣传杂志，自然应该尽可能多
地加入新书目录”“既然目标读者群是爱书之人，那么新书的介绍目录理
应越多越好”——这些以往的编辑方针，被出版物稀少时代的经验所束
缚，是完全以卖方为主体的思维模式。
与此相反，我认为既然大家耗费心血出版了这本刊物，就应该让更
多读者购买和阅读，并且得过且过的发行量也无法回报热心撰稿的作家
们。在这一想法的驱动下，我以读者的立场为出发点，用心琢磨如何让
更多人看到这本刊物，最终形成了刊物的改版方案。
不是“站在卖方的立场”考虑，而是一切从“顾客的角度”出发。通过
《新刊新闻》的改革，我发现了转换思维方式的重要性。对我而言，不
变的基本“立场”是坚持“站在顾客的角度”思考问题。这一观点也将频繁
地出现在后文的内容中。
在壁橱里囤积砂糖的女顾客
接下来，我想谈一谈那之后我亲眼所见和亲身经历的市场变化。
在编辑新版《新刊新闻》的工作中，凭借着出版经销业的优势，无
论是著名作家还是社会名流，我都能通过出版社成功约见。这让我觉得
自己的工作完全背靠于东贩公司这棵大树的巨大影响力，与个人的工作
能力毫无关系。在见识了众多凭借自身能力活跃于各个领域的自由撰稿
人和名人之后，我对原先的工作模式产生了疑问。恰好那时我通过工作
关系结识了一些媒体界的朋友，他们与我谈起了制作电视节目的计划，最后双方一拍即合地打算创办一个独立项目。
公众号：ghuohr昭和三十年代后期，即公历1960年代前期，娱乐行业的重心由电影
转向电视，于是我想趁此机会试一试自己的能耐。做出这一决定后，我
开始积极地寻找赞助商，脑海中首先浮现出的是一年前我考虑转行时接
受过面试的伊藤洋华堂。那时我对大型综合超市行业一无所知，自面试
之后便再无联系。
当我为赞助事宜第二次登门拜访伊藤洋华堂，向负责人提出独立项
目的计划时，他立即伸出橄榄枝道：“一样是要办，不如就来我们公司
创办这一项目好了。”我对这个建议非常心动，毫不犹豫地决定转行。
然而，在我办完入职手续，再次向负责人提出项目的计划时，负责人的
态度却前后判若两人，敷衍了事地回应说：“这件事还是从长计议
吧。”原来，当时伊藤洋华堂正处于大型超市行业的快速成长期，公司
只是在想方设法地招人而已。
当初我不顾家人的反对和原上司的挽留，毅然决然地选择了跳槽，所以就算是为了争口气也决不能后悔放弃。我决定对自己的选择负责，全身心地投入了伊藤洋华堂的工作。
在公司发展期间，我兼任了推广、宣传、人事、财务经理等几乎所
有管理职务，除了自身的能力受到了肯定之外，总被委任管理部门的工
作其实还有另一层原因。
每当到了年末的销售旺季，公司会分派管理部门的员工增援各家门
店。我也曾支援过伊藤洋华堂千住店(即现在位于东京?足立区的The
Price千住店)的男装卖场。同一支援小组中，有一位曾经工作于二手车
销售公司的同事，他熟稔地接待客人，连续成交了好几单。与此相比，天生内向、容易紧张的我却连一件衣服也没能卖出去。结果我被同事取
笑说：“你站在那儿的表情好像要随时找顾客吵架似的。”
此后，我虽然身处零售业，却再也没有参与过任何关于销售或在柜
台收银的工作。纵观整个集团，这样的人恐怕除我以外再也找不出第二
个。不过也正因如此，我才能不受制于流通行业原有的常规和商业习
惯，接二连三地在业务上提出新的改革方案，成功创办了日本首个真正
意义上的连锁便利店。人生的命运真是充满不可思议。
总之，我做完促销的策划工作，又投入了人事工作，不管三七二十
一地认真对待每一天。在此期间，我注意到日本的消费社会从某个时间
点开始发生了巨大的变化。
公众号：ghuohr我们运作促销活动时，由于制作了打折宣传单，一般需要在派发传
单的当天早晨前往门店，观察顾客的实际购买情况。当时伊藤洋华堂的
总部位于台东区入谷，所以我每周都会前往千住店考察促销情况。在观
察来往顾客的过程中我发现，每次一推出打折甩卖，必定有一名中年妇
女雷打不动地来店内购买目标产品——砂糖。我留心地注意到她真的是
每周风雨无阻地前来购买砂糖。
为什么需要这么多砂糖呢？我对此十分好奇。正巧公司里有位职员
和那名妇女同住一个小区，我便拜托他去了解原因。结果听说那位顾客
家的壁橱内，几乎有一半空间都堆满了袋装砂糖。原来这位女性经历过
无处购买砂糖的战争年代。砂糖不够用的记忆保存在潜意识中，让她在
战争结束了近二十多年后的今天，依然有囤积砂糖的习惯。
那时，日本的经济蓬勃发展，正处于高速增长的巅峰时期。消费者
这个也想要，那个也想买，具有旺盛的消费欲望。在这种供不应求的物
质匮乏年代，商家只需把产品摆上货架就万事大吉了。
当然，和战时不同，市场上砂糖等生活必备品的供应已经十分充
足。但即便如此，那位女性顾客一到促销期还是忍不住出手囤货，这种
下意识的购买行为也象征了消费者在物质匮乏年代的旺盛消费意欲。
卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如
果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方
市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。
麦当劳、方便面和便利店的登场
1970年代前期，也即昭和四十年代后期，我在上述日本消费社会中
感受到了变化的萌芽。在此之前，超市如果推出了促销活动，无论对象
产品是砂糖、酱油还是盐，只要价格略有下调必定能吸引大批顾客蜂拥
而至，并在商店关门前被抢售一空。然而自1970年后，促销产品开始出
现剩余的情况。
回溯1970年代前期，绝对无法跳过1971年发生的美元危机[5]。这一
危机导致日币汇率从1美元兑换360日元升值为1美元兑换308日元。到了
1973年，石油危机的爆发又令原油价格急速上升。在多重因素的作用
公众号：ghuohr下，日本经济在发生石油危机的第二年首次出现了实际为负的增长率，战后以来的高增长时代正式告终，经济走势转入了稳定增长期。
从这一时点开始，社会整体的物质生活逐渐变得充足，从物质匮乏
走向物质丰富，卖方市场也随之慢慢过渡为买方市场。作为这一时代的
象征，许多为顾客提供了崭新价值、具备新颖创意的产品、服务或行业
开始轮番登场。
1971年7月，大型快餐连锁店——麦当劳日本第1号店在东京?银座
的银座三越百货一楼正式开张。紧接着两个月后的1971年9月，日清方
便面开始正式被投入市场售卖。日清食品公司同样也选择了东京?银
座，于步行街上特设了卖场。追求“边走边吃”这一新型饮食模式的年轻
人们在卖场排起了长龙，没多久银座的一角就被重重的人群占领了。
然后到了1974年5月，7-Eleven便利店的1号店在东京丰洲正式开门
迎客。其奉行的经营理念和原来的小型商店存在显著的差异。
当时，政府行政机关注意到商店街小型店的生产效率水平远远低于
制造等行业，因此指导店铺“缩短营业时间至傍晚六点”以及“周日停
业”，旨在以这些措施提高生产效率，确保从业人员的权益。但是，这
一做法其实是以卖方为核心，依然停留于过去卖方市场时代的思维模
式，完全无视了顾客的需求。本身傍晚6点关门的做法就不可能赢得顾
客的支持，更别说提高小型商店的生产效率了。
与此相比，7-Eleven自创业之初即选择在早晨7点开店营业，深夜11
点关门停业，并从创业第二年的1975年起，正式启用了全天候24小时的
营业制度。另外在备货方面，7-Eleven也经历了反复的试验和失败，彻
底锁定热销产品，力求在消费者前来购物时，货架上恰到好处地陈列着
他们想要的产品及数量。
此后的40年间，社会逐步向买方市场过渡。为了顺应市场潮流，7-
Eleven坚持秉承“站在顾客立场”思考判断的原则，努力建设能全方位满
足顾客需求的便利店。
“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状
态。在这一经济背景下，消费者追求的是什么呢？对此，我经常会提起
下面这个例子。桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时
候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，公众号：ghuohr把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最
爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于
饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生
存”。为了让消费者感受到产品或服务的新价值，关键的问题是怎样才
能做到“站在顾客的立场上”思考。
让我们来思考一个问题：售卖男式衬衫为何依然有利可图？任何一
个商务人士的衣橱里，必定早已备有好几件衬衫。如果按照学者和专家
的思考模式，他们应该判断“现在是物质过剩的年代，商品基本没什么
销路”，所以“衣橱里既然已经有了衬衫，消费者一定不愿再重复购
买”。这即是从量的角度出发得出的结论。如果事实的确如此的话，对
衬衫的销售理应逐渐退出历史舞台。
但是，每当新的一年来临，服装店根据当季的潮流推出最新款式的
衬衫时，商务人士也无一例外地表现出了浓厚的购买兴趣。如果新的产
品让人感受到了实质上的价值，自然有人愿意出钱购买。物质过剩的时
代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那
些具有新价值的产品。
因此在现今社会，卖方的“销售力”成为了不可或缺的重要能力。
◎ 不捉“第二条泥鳅”
物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人
的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。
物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处
捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取
得成功。实际上，一些著名的企业正是凭借“第二梯队的模仿战略”成功
起家。但是，到了柳树下可能连一条泥鳅也没有的时代，模仿战略已经
不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥
鳅。
关于这一点，前文提到的秋元康也抱有相同的观点，他认为：“即
使柳树下存在两条泥鳅，第二条泥鳅的尺寸也必定远远小于第一
公众号：ghuohr条。”过去“食用辣油”的热潮席卷日本后，秋元康曾断言：“这款产品的
巨大成功使得人们在预判今后的流行热点时，思维容易受限于‘生五香
粉’等类似的产品模式。然而在同一模式内绝对没有任何产品能再次收
获与食用辣油相匹敌的高人气。”
听闻秋元康每次一有机会就会建议别人说：“当向日葵掀起热潮的
时候，应及时撒下蒲公英的种子。”
我虽然对娱乐业不甚了解，但也听说过AKB48把主要活动据点选在
了秋叶原这一可谓与传统娱乐界格格不入的场所。她们以“能让你近距
离接触的偶像”为卖点出道，迅速成为了全国炙手可热的偶像团体。可
以推测，AKB48成立的机缘或许也正是来自于“向日葵掀起热潮的时
候，应及时撒下蒲公英种子”的想法。
五木宽之的“负面思考”
“不抓柳树下的第二条泥鳅”“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒
下蒲公英的种子”——所有成功带来业界风暴的人都具有同一个特点，即绝不模仿他人。
面对出版行业普遍低迷的大环境，一个名为幻冬舍的出版公司逆势
而行，在小说、商业类书籍等多个领域接连推出了好几本销量高达百万
的畅销作品。作为幻冬舍社长的见城彻同样具备上文提到的特点。我们
集团中也有经营出版业务的7i出版社，虽同为竞争对手，我却有幸请
到了这位堪称“日本出版界第一人”的见城彻做客《四季报》。
在那次对话中，最让我印象深刻的是销量超过270万本的随笔《大
河的一滴》的诞生原委。听说见城在和此书的作者五木宽之沟通时，五
木曾表达了如下观点：“虽然正面思考法是当今社会的主流，但在政
治、经济和社会前景尚不明朗的时候，负面思考法的效果反而更加显
著。”
接着，五木宽之以中国战国时代(约公元前500～前300年)的伟大
政治家和诗人屈原的故事为例说道：
公众号：ghuohr屈原虽身怀大志，能力超群，却为小人的谗言所害，被贬官放逐，终身抑郁不得志。正如他一样，身处当前时代，许多人都不得不面临工
作的不顺、来自朋友的背叛、无处可躲的病魔、坚持到底也无法成功等
种种挫折——在这样的时代背景中，我们只能以此为前提坚强地生存下
去。
见城告诉我，在听了五木的话后，便当即邀请他将这些想法撰写成
文。
时年正值20世纪90年代末期，日本的金融机构相继暴露出了严重的
经营问题，社会整体的不稳定因素正在暗流涌动。在此期间，强调正面
思考的畅销书《脑内革命》受到了大众的追捧。
与此相反，五木所著的《大河的一滴》则提倡“人生是痛苦与绝望
的连续，我们应该学会从放弃开始”“停止对伤痛和苦难的仇视和战斗。
不论是佛陀还是亲鸾[6]
，皆是始于最终极的负面思考”。结果这一立论反
而唤醒了埋藏于读者内心深处的真正勇气和对生活的希望。“没有去抓
第二条泥鳅”“在向日葵大热之时撒下了蒲公英的种子”，让这本具有深
刻思辨色彩的随笔名篇长期占据了畅销书榜单的第一名。
A和A+即使存在差异，在顾客眼中依然是同一个A
零售业同样如此。例如Francfranc这一汲取了时尚设计概念的家居
装饰品牌，它把目标受众锁定为“25岁左右的都市单身女性”，自品牌创
立以来一直得到了20至30岁女性的压倒性支持。Francfranc的母公司
BALS(Basic Art Life Style)以“VALUE by DESIGN(设计创造价
值)”为经营理念，向大众源源不断地提供了新的生活方式。
我在访谈BALS公司创始人兼社长的高岛郁夫时也引出了“不捉第二
条泥鳅”的话题。对于我提出的“决不能把顾客昨日追求的东西提供给明
天的顾客”的观点，高岛社长深表赞同。
他本人在整改公司产品时，曾向研发负责人下达了如下指示：“如
果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必
须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾
客保持新鲜感。”
公众号：ghuohr当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上
联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取
其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客
看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。
实际上，Francfranc并不存在“基本款”的概念，这一品牌每年都会
更新三成左右的产品，以此保证良好的新陈代谢。因为行业的区别，我
们不能单纯地拿Francfranc新旧产品的更替速度和每年更新七成产品的7-
Eleven便利店作比较。但经常为顾客提供新的创意产品，确实是
Francfranc长年人气不减的秘诀所在。
前文提到的“黄金面包”虽然属于面包类产品，但却不像A+一样只是
在现有产品的基础上略作改动，而是一款颠覆性的B类产品。正因如
此，“黄金面包”才能在发售后获得食客的美誉。
7-Eleven自创业以来从未模仿过其他公司。我一度严令禁止员工们
参观学习其他品牌的连锁便利店。当然我的本意并不是让员工完全无视
同行竞争者，但若是单单要求“不可模仿其他公司”，则很难让人形成具
象的概念。所以我才选择了“严禁观察其他门店”这一严厉的说辞。
7-Eleven全店的日均营业额约为67万日元，相比其他的大型连锁便
利店高出了12万至20万日元。虽然同为便利店，7-Eleven的支持顾客却
遥遥领先于同业的其他竞争者。其中有诸多因素相互作用的关系，从便
利店提供的产品和服务层面而言，7-Eleven坚持做到如下几个重要环
节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃
A+，专注于开发B和C。
面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。在整个社
会日趋富足的今天，作为“销售力”的重要一环，绝不能小觑企业自身的
差异化优势。
打破“前定和谐”
秋元康所讲述的“可可、黄油和文库本[7]”的故事也给我留下了非常
深刻的印象。“Innovation(创造和革新)”具有两重含义：一是基于前
公众号：ghuohr所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋
予新的价值。创办7-Eleven便利店是前者，“黄金面包”的问世则是后
者。而“可可、黄油和文库本”的出现则证明了“创新不一定要求所有元
素都是全新的”。
在欧洲的冬季，人们喜欢往可可中加入少许黄油，听说这样可以令
可可的口感更加浓郁美味。但是在日本却鲜有人知道这一方法。于是秋
元康想到，如果提出“从秋天到冬天的漫漫长夜中，一手拿着加入些许
黄油的温可可，一手捧着文库本阅读”的概念，前所未有的新鲜搭配势
必会让很多人感兴趣。
可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄
油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改
动，而是由A到B的一个突破。
秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐
原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化
保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引
申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期
无异”。
根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组
合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前
定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。例如，在汉
堡包中夹入豆沙的奇特组合，虽然暂时吸引了消费者的眼球，成为社会
的热门话题，却始终逃不过昙花一现的命运。可见，新创意的根基同样
需要不变的“立场”。
零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产
生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感——秋元康的这番话精彩
地解读了“销售力”的本质。
7-Eleven为打破“前定和谐”所做出的尝试
2009年，7-Elven全店的日均营业额约为62万日元，2012年则上升至
67万日元，短短三年间便实现了大幅增长。我想这也许是因为7-Eleven
公众号：ghuohr打破了便利店的前定和谐，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊
喜”的期待感所带来的成果吧。
过去便利店的目标顾客群是胃口极佳、食欲旺盛的年轻人，因此门
店业绩的成长主要依靠便当、饭团等即食类产品推动。由此，7-Eleven
一度被日本人视为“年轻人的专属领地”。如果像这样延续前定和谐，便
利店将逐渐陷于陈规旧套，日均营业额亦会停滞不前。
与此相反，7-Eleven从2009年秋季开始，把“当今时代所追求的‘近
距离便利’”作为便利店新的经营姿态，在备货方面实行了大刀阔斧的改
革创新。例如增加了配菜的种类，开发了价格适中的小包装土豆色拉和
土豆炖牛肉等7-Premium系列产品，推出了节省时间、减少繁琐烹饪步
骤的Meal solution产品系列，成功实现了便利店的华丽转身。
一系列举措的成果明显体现在了一年半后的经营统计数据之上。
2010年，在消费市场低迷、其他连锁便利店的经营业绩较之去年普遍持
平或有所下滑的大环境下，7-Eleven逆市实现了营业增长。其中的增长
部分主要来自老年人和四十岁以上的女性顾客所做出的贡献。
观察来店顾客的性别分布可以发现，男性顾客的数量基本与上一年
持平，而女性顾客数的增长率则保持在每月5%～10%左右。从这一数据
可以看出，“在便利店购买食材”的新提案已经得到了女性顾客的支持。
此后，7-Eleven便利店的业绩继续保持上升的势头。到了2012年，7-Eleven成为了众多大型连锁便利店中唯一一家实现了营业额正增长的
企业。
7-Eleven便利店的不变“立场”和全新“素材”
风起云涌的市场是迫使便利店重新调整备货、打破前定和谐的背景
之一。2005年左右，以7-Eleven为首的各大便利店的营业额同比上年大
幅下滑。媒体因此唱衰便利店行业，甚至提出了“便利店饱和论”。同行
的高层也纷纷表示认同，称：“国内的便利店市场已经饱和，未来应该
采取海外战略。”
与此相反，我始终坚信：“现在市场正在发生巨大的变化。只要尚
公众号：ghuohr能继续应对变化，便利店市场就不可能饱和，甚至今后将发展得更
快。”
若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天
覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题
的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年
人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到
了最为直接的影响。
2009年，7-Eleven便利店的顾客年龄结构较之过去10年出现了巨大
的变化。1999年，便利店的顾客年龄层主要以20至30岁的年轻人为首，占据全体的35%，而占比最少的则是50岁以上的顾客，只有全体的
14%；但到了2009年，50岁以上的顾客数却后来居上，出现了翻倍，上
升至全体顾客的28%，与此相比，20至30岁的年轻顾客数则回落至
22%，相比10年前减少了三分之一。
另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人
士的数量正在年年递增。由此可以预见，今后多口之家的比例将不断减
少。2010年，由父母和孩子组成的家庭约占总体的28%，但根据推算，到了20年后这一比例可能滑落至24%左右。相反，单身家庭的占比则将
由原先的32%提升至37%。那时，65岁以上的老年人家庭所占比例预计
可达到近48%左右，其中三分之二以上是单身或者丁克家庭。
另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。
在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然
更愿意在附近的便利店按需购物。出于这一考虑，我们打破了便利店的
前定和谐，把“便利店”和“为三餐购物”相结合，开始挑战全新的门店组
织架构。
没过多久，原先赞同“市场饱和论”的同行们也追随7-Eleven的脚
步，选择了同一方向的改革路线，此后便利店行业的整体业绩触底回
升，被媒体称为“便利店的复兴”。
7-Eleven是真正意义上第一个建立于日本的便利店。正如初期电视
广告中的宣传语“还在营业太好了”一样，7-Eleven在日本人的生活时间
逐渐趋向不规律的过程中，为消费者提供了近在家门口、24小时全天候
开店营业的便捷购物环境。
公众号：ghuohr7-Eleven成立30年后，再次提出了新的经营姿态——“近距离便
利”，这其中正蕴含着我们不变的“立场”。
便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无
法充分满足中高年龄层顾客的需求。于是，我们决定打破前定和谐，大
幅调整备货，并且在这一过程中始终贯彻7-Eleven不变的立场，即坚
持“站在顾客的角度”思考判断，满足连顾客也没有意识到的潜在需求。
同时，通过把7-Eleven应有的经营姿态重新定位为“近距离便利”，也能给消费者带来“7-Eleven是不是又有新的创意了”的期待和惊喜感。
像这样，我们在不变的“立场”上，以新的“素材”拉动便利店与时俱进，也即在“近距离便利”这一经营概念上展开了备货革新。
要找到“顾客的期待点”需要“充满对生活的灵感”
7-Eleven不断提出了打破前定和谐、让顾客感到期待与意外的提
案。据秋元康所说，想要获得让人出乎意料的创意，提案者自身必须在
日常生活中积极寻找意外的灵感。
不过，如果所有人都朝着同一个方向思考，“灵感”势必难以迸发。
因此，秋元康建议公司设立特别的机动部队。虽然企业本身是一个朝着
同一目标前进的集体，但机动部队却应该从独树一帜的角度入手，寻找
让人出乎意料的产品或服务。
目前在7-Eleven的总部中，正有这样一支被称为“店铺创新团队
(Store Innovation Team)”的机动部队。摸索未来便利店的经营方向
——这就是我对他们提出的愿景。
店铺创新团队由二十至四十五岁的新人与公司中坚力量组成。他们
作为机动部队，每天需要出发至各种不同的现场，例如通过考察住宅设
备展览会这种乍看之下与便利店毫无关联的地方，想象未来的餐桌文化
等等。如果把便利店比作“可可”，创新团队就需要找到类似“黄
油”或“文库本”的事物，吸收意外的灵感，从中摸索出未来的便利店形
象。
创造新事物的道路充满艰难险阻，我放手让创新团队随心所欲地研
公众号：ghuohr发产品，随心所欲地为创新烦恼，即使最终失败了也无需负责。同时我
还严格要求公司的管理层：“你们有任何想法也决不能对创新团队说出
口。”因为我希望他们的挑战不受到任何历史经验的影响，这样或许能
创造出与当前便利店截然不同的经营模式。
正如四十年前我创办7-Eleven便利店时，一定想象不到“顾客在便利
店为三餐购物”的场景一样，十年、二十年后的便利店也极有可能改头
换面。总之，只要我们持之以恒地为消费者带来新鲜感，就永远不会被
他们厌烦，便利店市场亦不可能饱和。
贩卖可可时，如果眼中只有可可，则无法发现任何“意外”和“灵
感”。当经营即将陷入前定和谐时，请试着回想起“可可、黄油和文库
本”的组合。
◎ “高品质”还是“便利性”？
“可可、黄油和文库本”的故事中，三件单品分开来看并无特别之
处，但通过组合搭配却诞生了前所未有的新价值。接下来，让我们试着
从其他视角进一步探索打破前定和谐的思维方法。在此先为大家介绍一
个通俗易懂的例子。
相信有很多读者听说过一个著名的鲜花连锁品牌——青山鲜花市
场。这一品牌在车站、百货商场等地接连设立了店面，给鲜花零售界吹
去新风，吸引了大众的眼球，自开业以来成功实现了快速成长。其经营
母公司Park Corporation是由井上英明在他25岁时创立的。我在访谈井上
社长时，曾听他本人叙述过创业之初的往事。回顾其创办公司的来龙去
脉可以发现，青山鲜花市场取胜的关键同样也是打破了花店的“前定和
谐”，让顾客对“新提案”充满期待感，进而受到了大众的瞩目。
井上大学毕业在美国工作了几年，回国后萌发了创业的想法。他从
儿时喜爱的鲜花领域入手，最初本计划以虚拟店铺完全预约制的形式供
应鲜花。但在实际考察鲜花市场后，井上发现鲜花的批发价格和零售价
格之间存在惊人的利润空间。如果采取合适的销售方法，一定能以远低
于现行市场的价格供应鲜花。因此，他最初选择了价格策略作为市场的
切入点。
公众号：ghuohr但是，低价零售并不属于新颖的经营模式。事实上，在井上之后，某个著名的流通公司也进入了鲜花零售行业。考虑到缺乏附加价值的产
品就等同于缺乏竞争力，井上招聘了一批插花师，开始为派对、节日庆
典等场合提供专业的插花服务。
这时，他发现上述特殊场合所使用的鲜花与日常家庭的装饰类鲜
花，在品种和质地上都有明显的差别。井上由此联想到，如果把派对所
用的高级花朵应用于日常，一定能受到顾客们的欢迎。考虑到这一点，他当即决定开始运营将两者相结合的花店。
把庆典专用的高级鲜花应用于家庭装饰，并采用比原来更合理的定
价标准——这一模式打破了鲜花零售界的前定和谐，是史无前例的创
举。新鲜的创意激发了顾客们的消费意愿，也形成了鲜花零售行业的一
个崭新市场。
青山鲜花市场的独到之处在于把庆典专用鲜花与家庭用鲜花这两个
从未有过关联的产品结合在了一起。现在，让我们换一种角度思考，当
把面向日常家庭销售的鲜花分解成“高品质”和“便利性”两个属性轴时，井上的做法就是让庆典专用鲜花的“高品质”和比原来更合理的经济价格
同时并存。
“高品质”和“便利性”通常是Trade Off关系。所谓Trade Off即指等价
交换，很多人把这个词理解成为选择了一方就必须舍弃另一方的意思。
但在响应顾客需求时，这并非正确的理解方式。
顾客不满足于单一的“高品质”或者单一的“便利性”。在权衡“高品
质”和“便利性”时，商家如果更关注“便利性”，则不可一边倒地追求低
价，而应该或多或少地加入些“高品质”的元素。相反，如果主推“品
质”，也不能盲目地不顾成本，而应结合“便利性”，这样才能创造出真
正的价值。
经营的过程中，关键是在以“高品质”为纵轴、以“便利性”为横轴的
范围内，挖掘出竞争对手未曾涉足的“空白地带”，实现企业的自我差异
化。青山鲜花市场在挑选面向家庭销售的鲜花种类时，选择了庆典专用
的“高品质”鲜花，并采取比原先更合理的“实惠价格”，由此开发出了空
白市场，创造了前所未有的新价值。这一切入点不由让人拍案叫绝。
公众号：ghuohr对于顾客而言，这一空白市场可谓正中红心，抓住了他们自己都未
曾意识到的潜在需求。
井上原本是鲜花零售业的门外汉，一切都是从零开始摸索。假如他
是鲜花零售或者流通业界的专业人士，可能倾向于选择主打高级感
的“高品质竞争”，或是以低价决胜负的“便利性竞争”。但正因为他是25
岁进入鲜花零售业的门外汉，才没有局限于业界的经验与常规，打破了
前定和谐，发掘出无人问津的空白地带。
因填补空白市场而持续热销的7-Premium系列产品
纵观商家的各种畅销产品，可以发现不少因投入空白市场而取得成
功的案例。
我们集团的PB产品7-Premium系列正是如此。2012年，该系列在售
的产品有1700多种，平均每种单品的年度销售额约有3亿日元，高出竞
争对手的同类产品近3倍，展现出了强大的产品力。其中，全年销售额
超过10亿日元的单品共有92个，这一销售业绩在流通业的PB产品中是
绝无仅有的。与青山鲜花市场相同，7-Premium产品系列的热销也来自
于对空白市场的精准把握。
流通业界的PB产品，在常规上被视为“比制造商的NB产品更实惠的
产品”。换言之，即选择了在价格上追求“便利性”的路线。与此相反，我们集团推出的PB产品并不以“低价战略”为卖点，而是更注重对品质的
追求。并且我还命令集团内的所有零售企业，不论便利店、超市还是百
货商场都要以同样的标价销售同一系列的PB产品。对此，公司内部出
现了反驳的声音：“顾客明明更希望看到价格实惠的PB产品。”但如果这
样做的话，企业永远都不能与前定和谐的规则相抗衡，也无法为顾客提
供新的价值。
此外，对于让集团内所有店铺采用相同定价售卖同一系列产品的尝
试也饱受来自各个公司的抗议。7-Eleven便利店表示：“超市在降价时总
是跌破厂商指导价，在这点上，便利店的产品定价永远不可能做得和超
市一样。”伊藤洋华堂超市声明：“我们和极少降价的便利店及百货商场
相比，销售模式完全不同。”而崇光?西武百货方面则犹疑道：“如果百
货商场内陈列着和便利店、超市相同的货品，总感觉有点不合时
公众号：ghuohr宜……”实际上，上述反对意见都被局限于历史经验的框架。
如果“站在顾客的立场上”思考又会得出怎样的答案呢？只要顾客觉
得“这个东西值得花费200日元购买”，那么无论产品被陈列在7-Eleven便
利店、洋华堂的超市抑或是西武百货店，顾客都不可能改变初衷，单单
因为产品的摆放位置不同而丧失购买兴趣。
我告诫各个公司的负责人，必须摒弃自身的思维定势，之所以让洋
华堂、7-Eleven便利店和崇光?西武以相同的定价上架相同的产品，是
为了全方位地推出令顾客感到有价值、愿意购买的崭新产品。最终这一
方案得到了集团各公司负责人的理解。
其次，我说服了过去由于自家的NB产品而不愿为流通企业生产PB
产品的大型制造厂商，让对方与我们集团的开发部门组成团队，不断研
发侧重于“高品质”的产品。由于PB产品涵盖了从方案策划到具体实施过
程中的所有环节，不但能节省广告宣传费用和销售经费，也可根据实际
销售情况及时调整产量，减少产品损耗。这些成本的减少，又带动了产
品价格的下降，反而能实现“经济实惠”。另外，与绝大多数PB产品不标
明生产厂商的做法不同，7-Premium系列的产品全都清楚地印有制造商
的厂名和厂址，此举也顺应了顾客对产品安全性的要求。
像这样，相较于流通行业一边倒地注重低价优势的PB产品，我们
集团的7-Premium系列既实现了与NB产品同质以上的“高品质”，在定价
方面也不乏“便利性”，一经推出后成功填补了市场的空白，在便利店、超市、百货商场三个业态不同的卖场都成为了热销产品。
此后，我们还研发出了比7-Premium更上一层楼的7-Gold系列，这
一系列的产品在适中的价格范围内，提供了更地道的口感和比专卖店更
胜一筹的卓越品质，从而再次开拓出了新的空白市场。正如“黄金面
包”一样，虽然价格上高于普通的NB产品，但是通过对“高品质”的极致
追求，成功挖掘出了面包市场的空白地带。
更应关注的“四成”消费者
在“高品质”和“便利性”的两个坐标轴上，当然有不少重视低价战
略、追求“经济实惠”的商家。而在这一领域也势必存在市场和不少消费
公众号：ghuohr者。假设重视价格的顾客和重视品质的顾客分别占据整个市场的60%和
40%，那么我们应该选谁作为自己的目标受众呢？
对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实
惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝
大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成
顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得
不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有
这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销
时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。
另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他
们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松
坐拥40%顾客的压倒性支持。这也即是7-Premium系列的销量让其他同
类PB产品望尘莫及的秘诀。
如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁
垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那
么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差
异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。
让专家惊叹：“便利店竟能做到如此地步!”
如果以“高品质”和“便利性”的坐标轴分析便利店行业，你会发现7-
Eleven和同行其他便利店所定位的目标市场具有明显的差异。这即是7-
Eleven的日均营业额能超出同行12万日元以上的一大重要因素。
7-Eleven作为便利店，本质上已经具备了“便利性”。但是，单单做
到这一点并不能让顾客发现我们的独特价值。因此我们力求在食品上最
大限度地实现“高品质”，甚至达到让专家惊叹“便利店竟能做到如此地
步”的程度。
以其中的代表性产品关东煮为例，仅是对用来制作关东煮汤汁的鲣
鱼干，其整个加工流程也可谓是精益求精。首先，我们指定位于赤道附
近的渔场，捕捉含脂量少、可熬制出透明汤汁的鲣鱼。因为冷冻后的鲣
鱼干在解冻时会导致鱼体的浸出液渗出，令鲜美度下降，所以我们放弃
公众号：ghuohr了冷冻的工序，直接把捕获的鲣鱼送往渔场附近的工厂，等到一两天后
鱼的鲜美度到达顶峰之时再迅速加工。
我们在“烟熏+干燥”的焙干工艺上也选择了需要花费大量精力和时
间的古老制法，即“手火山式”和“焚纳屋式”的两阶段焙干法。首先
用“手火山式”，通过改变鲣鱼在蒸笼内的位置以及蒸笼的层数，平均而
迅速地使其干燥，瞬间牢牢锁住鲣鱼的鲜美度。其次，使用“焚纳屋
式”仔细地熏制，进一步引出鲣鱼本身的香味和鲜度。这种力求完美的
方法，让生产鲣鱼干的专业厂商也非常讶异，连连感叹：“便利店竟能
做到如此地步!”
另外在提取汤汁时，我们也以最佳比例混合了汤汁口味浓稠的荒节 [8]
和汤汁澄澈且品种更为珍贵的本枯节[9]。
对便当的生产制造也是如此。为了推出原汁原味的炭火烧肉便当，与其他同行大多通过冷冻技术从中国进口炭火烤肉，或者采用在炭烤油
脂的气味中增添香料的方法不同，7-Eleven足足花费了三年时间，从对
炭的研究入手，制成了正宗的自动炭火烤肉机。
而自2013年7月在各门店导入的现磨咖啡——Seven咖啡也不例外。
Seven咖啡是自助式的滴落咖啡，每杯(150毫升)100日元的“便利
性”中结合了口味醇厚的“高品质”。结果上市当月的累计销售量就轻松
突破了1亿杯。
我们从各国采摘的咖啡豆中精选最优的品种，通过咖啡品鉴师的一
一确认后作为Seven咖啡的原料使用。烘焙的过程中为了让咖啡更具天
然的香甜口感，我们以两段温度，花费两道工序煎焙咖啡豆，并以冷藏
温度(10℃以下)配送至各门店，确保刚刚烘焙完成的口感与品质。在
门店售卖时，我们选择了最适宜萃取咖啡的软水，每杯都使用滤纸滴落
现磨的咖啡豆。
Seven咖啡在设计方面也不曾有过懈怠，我们邀请到了日本现代广
告业界与设计业界最为炙手可热的创意指导，即负责7-Eleven整体形象
设计的佐藤可士和一手包揽了专用咖啡机外观及Logo标识的设计。佐藤
的理念是通过设计把享用咖啡的日常时间变得更加优雅、更具品质。
像这样，Seven咖啡在“便利性”中追求终极的“高品质”，旨在凭
借“便利店打包咖啡”的形式，挖掘出咖啡店和快餐店都不曾涉足的空白
公众号：ghuohr市场。结果，Seven咖啡一经推出，就作为“前所未有的高品质咖啡”得
到了大众的广泛支持，除了上班族集中的商务街区，连位于住宅区的门
店也有许多30至50多岁的家庭主妇和中高龄层顾客前来购买咖啡，可见
Seven咖啡确实成功开垦出了新的客户需求。
Seven咖啡的重复购买率名列7-Eleven所有在售食品的第一名，比例
高达55%以上，其中约半数的顾客为女性顾客。过去便利店出售的咖啡
类型大多是罐装咖啡，前来购买的顾客中，男性占据绝大多数，女性顾
客只占全体的30%。因此，就购入顾客的年龄结构而言，也同样证明
Seven咖啡填补了市场的空白。
Seven咖啡上市后的销量比预计高出了40%，因此我们把第一年的
销售目标从3亿杯重新修正为4亿杯。这个数字已经超过了日本大型快餐
店的全年咖啡销售量。我们的最终目标是成为“称霸全日本的咖啡零售
店”。
对于食品的安全安心层面，我们也同样追求“高品质”。7-Eleven便
利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商
圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭
团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所
以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位
列便利店业界的首位。
我们认为便当工厂不使用任何防腐剂与人工色素还远远不够，甚至
杜绝了酱油等调味品以及火腿等腌制品必备的防腐剂。例如，我们严格
禁止原材料工厂在7-Eleven的三明治火腿中添加可以提高火腿、香肠等
加工食品口感的磷酸盐。之所以能做到这一点，正是因为有专用工厂的
存在，确保了我们的产品不会和其他公司产品的原材料发生交叉污染，进而在食品安全安心的层面上实现了“高品质”。
在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产
品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。同时，7-Eleven便利
店的每间门店都配有被称为OFC(Operation Field Counselor)的店铺经
营顾问，他们每周都定期前往门店进行运营和经营上的指导。
7-Eleven总部每两周会花费一天时间，召集全国各地2000名以上的
OFC至东京召开FC会议，通过会议分享公司最新的信息和成功案例。我
每次也都会在会长讲话环节，向出席的员工反复强调与解释便利店经营
公众号：ghuohr的基本原则。会议结束后，OFC又将返回零售门店，以会议中汲取的信
息为基础，结合店铺的实际情况，向各个店长提出建议和指导。
重复这一循环，将帮助便利店不断提高产品和服务的品质。这种
在“便利性”的基础上提供“高品质”价值的产品与服务才能得到顾客的认
同。
各个连锁便利店品牌的店铺位置和规模程度都大同小异，可是为何
还会在日均营业额上出现超过12万日元的显著差别呢？在便利店行业
的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追
求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定
位，成为了我们经营优势的根源所在。
之所以我如此追求“高品质”，是因为不断提高产品的实质价值是7-
Eleven不变的“立场”。同时也必须在此基础上，接二连三地加入新的“素
材”，为顾客提供崭新的产品与服务。所以我才会对前文北野武等著名
笑星的“普遍适用型笑料”产生极大的同感。
◎ 如何挖掘空白市场？
纵观各行各业，势头强劲的企业大抵采取了非常明确的权衡
(Trade Off)战略。例如在价格上追求“便利性”、又在功能面嵌入“高
品质”的优衣库正是其中的代表性企业。
一味追求“高品质”的百货商场久而久之也会被顾客厌倦，但如果转
换角度，在产品和服务两方面附加“便利性”的元素，则能让顾客重新认
识到百货商场的价值。例如，我们集团旗下的崇光?西武百货商场自从
在食品销售区域陈列了7-Premium系列的产品后，就成功获得了顾客如
潮的好评。
伊藤洋华堂的事业领域中，有一个设立在东京23区等都市区域、名
为“伊藤洋华堂食品馆”的小型超市。这一超市主营食品类产品，其经营
理念结合了“高品质”与“便利性”的元素。
以JR中央线阿佐谷车站的周边为例，虽然这一区域的人口密度非常
公众号：ghuohr高，但只有一家位于车站前的低价超市零售日常用品。如果走相同的低
价路线，则很难让顾客对我们店铺的价值产生认同感。于是，设立于车
站前的伊藤洋华堂食品馆阿佐谷分店，致力于在“便利性”的基础上提
升“高品质”的比例，以此开拓了市场的空白地带，最终获得了顾客的好
评。
另外，如果大型综合超市在苦心经营服饰类产品的时候，不只是单
纯地追求“低价”，而是在日常服饰中也引入具有“高品质”质感的时尚元
素的话，就能更好地向顾客展现大型综合超市的价值。
在IT领域，热销产品多半也被投入了市场的空白地带。例如苹果公
司的iPad。因为我天性怕麻烦，所以不喜欢操作时必须”。
像这样，如果在发售前对7-Eleven便利店的诸多畅销产品进行问卷
调查，咨询顾客“推出这样的产品您是否愿意购买”，想必将得到不少否
定的回答。可是，当这些产品上架后却无一不受到顾客们的青睐。
当今时代，消费市场处于饱和的状态，只有当消费者亲眼看到具象
的产品，才能察觉自身的潜在需求，答案也在此时发生了逆转。可见，现代消费者往往“言行不一”，并且他们自己也描绘不出心里想要的产品
形象。
因此，对于还未出现的产品，顾客只能参照目前的在售产品回答。
以便利店的面包为例，因为主流定价通常是每斤100日元左右，所以如
果询问顾客是否愿意购买每斤250日元的面包，得到的回答必定
是“No”。
但若是卖家也采取同样的思维模式，则无法创造出满足顾客潜在需
求的产品。是以卖家在策划新产品时必须抛却过去的成功经验，跳出业
界公认的常识，重视“建立假设”的工作方式。
顾客明天的需求潜藏在每个人的内心深处，无法被轻易察觉。因此
为了准确建立关于顾客未来需求的假设，必须读懂他们的内心。那么如
何才能读懂顾客的内心世界呢？我将以7-Eleven便利店的产品采购法为
例，为读者答疑解惑。
为何梅干饭团在海边的小店热销？
7-Eleven在日本拥有15000多家门店，总计雇有30多万勤工俭学的学
生与临时工。恐怕再没有一处地方能像7-Eleven一样，每天贯彻着“建立
假设”的工作方式了。
公众号：ghuohr在7-Eleven的各个门店中，有一项被称为“分担订货”的工作，就连
勤工俭学的高中生也有采购产品的权限。平时他们也不乏负责采购便
当、饭团等重要产品的机会。正因为7-Eleven便利店每天都需要重复“假
设与验证”的过程，所以这些几乎等同于门外汉的打工学生们也熟练掌
握了订货的工作。
7-Eleven每天上午都要为第二天订货，订货时必须建立假设，分析
推测明天可能的畅销产品。那么假设又该如何拟定呢？回答这一问题
时，我经常会拿“海边小店的梅干饭团”打比方。
假设在海边的某个小镇，通往钓船码头的小路上有一家7-Eleven便
利店。现在正是垂钓的最佳时节。第二天恰好是周末，据天气预报报
道，明天天气极佳，是乘船钓鱼的好日子。所以可以想象，从明天一大
早开始就会有钓鱼客顺路来便利店购买当作午餐的食物。因为中午的气
温将大幅上升，所以从钓鱼客的心理考虑，应该更需要不易损坏和腐败
的食物。“这样的话，梅干饭团应该很好卖吧!”根据上述条件，店员树
立了这样一个假设，然后加大了对梅干饭团的采购量。
钓鱼客来店里购买午餐前，大多没有直接的购物目标。所以当他们
看到货架上陈列着满满的梅干饭团POP广告[14]
上梅干饭团最值得钓鱼客
选择的宣传时，则将引发连自己都没意识到的潜在需求，刺激购买行为
的发生。此外，得到满足的顾客也会认为“这是一家十分理解钓鱼客需
求的便利店”，从“头回客”变成“回头客”。可见，合理的假设还有助于
增强顾客的黏性。反之，如果不进行任何预测，不树立任何假设，只是
同往常一样进货，那么就难以发现钓鱼客竟能如此青睐梅干饭团。而作
为顾客，那一天也只好购入其他产品，但内心说不定会因为店里没有提
供自己最想要的食品而感到失望，削弱了再次来店购物的意愿。
我们把有助于洞察顾客未来心理、预测潜在需求的信息称为“前瞻
性信息”。梅干饭团的例子中有两个明显的前瞻性信息：一是“晴天”将
导致“中午气温上升”的天气信息，如果天气预报说“多云”“气温下降”，那么也许钓鱼客将更偏爱口感浓郁的什锦饭团或香煎饭团；另一个信息
则是“周末”和“垂钓”的集会与活动信息，提起能一边钓鱼一边享用的食
物，顾客的第一反应即是饭团。同理，如果附近的体育馆预定在第二天
举行运动会或比赛，那么则可以建立“分量十足的便当定会热卖”的假
设。
此外，我们还可以从不同的角度出发建立假设。例如在春季黄金周
公众号：ghuohr期间，位于东京住宅密集地区的便利店就建立了这样的假设：长假期
间，许多人都选择外出旅行游玩，因此可以推测顾客数量相对平时将有
所下滑，并且来店消费的顾客年龄层也应该比往常更高，如果成功满足
了这些顾客的需求，一定能提升他们未来成为常客的概率。
于是，某个甜品系列进入了店员的视野。这一甜品以透明果冻包裹
住了各类新鲜水果，虽然在7-Eleven便利店中从未得到过大力推广，但
它本身美味爽口，价格也适中(150日元)，是重视健康的顾客经常购
买的饭后甜点。长假期间，便当等日常产品的货架前稍显冷清，当把这
款色泽鲜艳的果冻堆积在一起时，店铺却呈现出了热闹的气氛。因此整
个地区积极地发出了订货单。据统计，该产品平常的日均销售额大约维
持在2000日元上下，而长假期间竟然不断有门店的单日销售额突破了1
万日元。并且前来购买的顾客正如事先建立的假设一样，多为当地的老
年人。
在同一地区的某个门店，有位勤工俭学的学生受到了“果冻假设”的
鼓舞，自己也跃跃欲试地建立产品假设并完成了出色的业绩。他觉得，长假时期不一定每个家庭皆“倾巢出动”。假设只剩“爸爸”一人留守家中
又该怎样为自己准备晚餐呢？这时如果有即食咖喱的话就能轻松解决吃
饭的难题了。因此，他特意采购了各种即食咖喱并以专卖区的形式陈
列，结果成功地提升了营业额。其实这名学生平常一直负责即食咖喱的
采购工作，我想正因为他在实践过程中熟悉了产品的特点和受众群，所
以才能够做出如此直观的假设。
酷暑时节，冰淇淋和冰制食品自然不愁销路，这时我们也会参考第
二天的温度信息建立不同的假设。当翌日最高气温将超过30℃时，刨冰
就是我们的重点采购目标，而当气温可能低于30℃时，7-Eleven则会陈
列更多的冰淇淋。另外在二月份时，如果天气预报说第二天气温上升，将是个体感较热的日子，那么即使还未迎来春天，7-Eleven也会建立“中
华冷面说不定有销路”的假设，在店里陈列中华冷面。说起来“冬日卖冷
面”的案例也是7-Eleven广为人知的产品策略之一。
POS系统没有顾客明天的数据
7-Eleven的POS系统(Point of Sales，销售时点信息管理系统)详细
地记录了每个商品在不同时间段的销售数据。卖家在建立假设、发出订
公众号：ghuohr购单后，一定很想知道产品的实际销路是否与假设相符。此时即可使用
POS数据核查结果，这一步骤也就是我们常说的“验证”过程。
POS系统起源于美国，原本是用来防止结算错误或在柜台收银时的
不正当行为。而日本的7-Eleven便利店则是全世界第一家把POS系统作
为采购和管理产品的工具灵活运用于市场的企业。
不过在另一方面，POS系统的详尽数据也容易让人受到数字的影
响，误以为今天卖得好的产品明天也一样卖得好，进而完全参照系统中
的销量排名采购第二天的产品。但实际上POS系统提供的是“顾客昨
天”的数据，并不能自动总结出“顾客明天”的数据。顾客明天的需求、产品明天的销量需要商家建立假设仔细研究，而POS的主要功能则在于
验证假设的正确与否，帮助商家继续下一轮的“假设-验证”。
像这样日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所
需的畅销产品，剔除滞销产品，并且提高订货准确度的过程就称为“单
品管理”。
POS系统是验证假设的工具，同时根据POS数据，商家也能够发现
顾客的潜在需求，建立新的假设。
例如位于市中心商务区的7-Eleven便利店，每到午餐高峰期都会卖
出大批量色拉。其中的主要消费者是搭配便当购买色拉的女性顾客。某
天，查看POS数据的OFC发现，在早高峰时间，色拉的销量虽然不及中
午，但势头依然强劲。听店铺职员说，早晨总有许多年轻的女性上班族
顺路来便利店购买。OFC由此猜测这些女性是出于瘦身的目的购买色拉
作为早餐，于是便向店长说明了这一可能的潜在需求，建议提高早高峰
时段的色拉供应量。
结果这一假设正中红心。实际上不仅有许多女性上班族喜欢把色拉
作为早餐，也有不少人为了避免午间的购买高峰，习惯在早上提前买好
放进公司的冰箱。从此以后，这家便利店在早晨也陈列出大量的色拉，成功激活了顾客的潜在需求。
又比如地方沿街的某个门店，店长在分析POS数据时发现，每到周
末，利乐小包装的果汁饮料总有良好的销量。为了一探究竟，他特意观
察了周末的购买人群，结果发现许多开车经过店门口的一家三口常常顺
道进入店内购物，大人为自己购买碳酸饮料，再给小孩购买利乐包装的
公众号：ghuohr百分之百纯果汁饮料。由于利乐的纸盒包装配有吸管，即使在行车途中
也不容易洒出，并且百分之百纯果汁也给人以安心感，所以他推测，比
起瓶装饮料，孩子的家长更愿意选择纸盒包装。于是从第二周起，店长
开始在周末集中采购利乐包装的果汁，陈列于货架的显眼位置。
揣摩顾客的心理建立假设
研究上述建立假设、采购产品的例子可以发现，每个负责人在订货
的时候都认真揣摩了顾客的心理。海边的便利店理解了钓鱼客在炎炎烈
日下需要不易腐烂的食物的心理；住宅街的便利店注意到了一家之主希
望简单解决晚饭的心理；商业区的便利店发现女性顾客热衷于瘦身的心
理；沿街的便利店读懂了父母不希望孩子在喝饮料时粗心弄脏自驾车座
椅的心理，以及在冬天的暖和日子，体感较热的顾客想吃中华冷面的心
理。这些门店都以顾客的心理为基础建立了假设，成功挖掘出了他们的
潜在需求。
我本人在策划新产品与新项目时同样会积极揣摩顾客的心理，并以
此作为基础建立假设。比如过去有这样一个例子。7-Eleven便利店曾经
把饭团的售价降至100日元，但降价带来的热度却仅仅维持了半年。接
下来该如何是好呢？产品研发负责人提议推出90日元的饭团，因为他从
100日元饭团的热销经验推测：“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格
低廉的产品。”
但在我眼中却看到了截然不同的消费者心理。仔细研究各种销售数
据可以发现，即使在物质富足的时代，消费者对新事物仍然具有非常敏
锐的触觉，一旦发现便即刻为之吸引。100日元饭团的畅销主要是因为
出现了前所未有的价格区间，顾客可以用低廉的价格买到曾经标价130
多日元的饭团，所以体验到了新鲜感，达成促进购买行为的效果。但如
果再一次下调价格，只会令顾客觉得商家黔驴技穷，在重复毫无新意的
伎俩。
于是我对研发负责人说：“现在的顾客不喜欢看到一成不变的套
路。”并建议选择黄金鲑鱼、盐渍鲑鱼子等比普通饭团更高端的食材，推出定价接近200日元的特色饭团。这对于便利的饭团来说，可谓是破
天荒的价格。一开始，公司内部非常不理解我的决定，100日元饭团的
畅销经验让他们形成了“价高对顾客无益”的认知。
公众号：ghuohr但是，即使从价格层面分析，如果“站在顾客的立场上”来看，依然
能发现不一样的结果。午餐时间，顾客在便利店购买便当和饮料的花费
大致在500日元出头一点。如果购买两个170～180日元的高价饭团，再
搭配味噌汤或其他饮品的话，总价也基本能保持在500日元左右。如此
一来，既不超出预算范围，又可享受到高端食材的新式饭团，必定能引
起顾客的购买兴趣，显然具备尝试的价值。而这也正是揣摩顾客心理所
得出的结论。结果，这款“特色饭团”一经推出立即受到了消费者的喜
爱，当年饭团类销售额的增长率同比上一年度也达到了两位数之高。
应用第一章提到的“高品质”与“便利性”两个坐标轴来分析，100日
元饭团的空白市场，是沿着产品价格“便利性”的坐标轴移动得出的结
果，但之后如果再次降价至90日元的话，则仍旧与100日元饭团处于同
一个市场，无法给顾客带来新鲜感。另一方面，特色饭团是在便利店饭
团的“便利性”上增添了此前同类产品所不具备的“高品质”元素，因此成
功发掘出了另一个全新的空白市场。
创办Seven银行的思路也同样如此。我们所设想的银行和普通银行
有如下两项明显的区别。
一、顾客使用7-Eleven店内的ATM，从特定金融机构账户取款时所
缴纳的手续费是主要收益来源。
二、是一家不设立融资业务的狭义银行(即专业结算银行)。
如前所述，这一想法遭到了来自金融业界等社会各方的一致反对。
有人毫不留情地说：“银行都一个接一个地破产了，零售业在这个时
候‘蹚浑水着实不合理’，或是‘外行即使开了银行也注定失败’。”甚至连
当时伊藤洋华堂主要合作银行的董事长也特意找到我，好言相劝
道：“从金融行业的专业角度分析，各大银行的ATM数量早已处于饱和
的状态，所以通过ATM盈利的计划根本没有出路。希望你及时悬崖勒
马，我真不愿看到你最后失败的模样。”
尽管如此，我却从7-Eleven代收公共事业费服务急速上升的受理件
数中，读懂了顾客内心追求金融便利性的需求。虽然不是百分百肯定，但我至少有七成把握，因此果断建立假设付诸行动。
当时市面上的ATM均价基本保持在800万日元以上，如果以此成本
为前提，经营确实存在较大的风险。但另一方面，置于便利店的ATM
公众号：ghuohr只需最基础的存取款功能已然足矣。因此我们划时代地把ATM原先使
用四条线路确保存取款、报警、系统和电话功能的模式改造为使用一条
线路单一管理的形式，最终彻底实现了成本缩减，成功将ATM的造价
控制在了市价的四分之一，即200万日元以内。当时每台ATM的保本使
用人次是日均70次左右，而到了现在，每台ATM的日均使用频次已增
长至110次左右。
◎ 回归顾客视角
经常有人问我：“为何你总能准确地把握消费者的心思呢？”其实这
个问题的答案非常简单：因为我本人就是一个任性而矛盾的消费者。
实话道来，我提出研发每袋1斤250日元的“黄金面包”，是因为自己
想要尝尝口味优于过去所有面包的产品。在开发PB的7-Premium系列
时，比起低价更重视品质也是因为我“任性”地认为食品非达到好吃不
可。
上文曾写道，我虽然长年从事着流通行业的工作，却几乎没有任何
销售和采购经验。这样的我之所以能成为大型流通企业的经营者，正是
因为我时刻保持着消费者的心理，“站在顾客立场思考”的缘故。
其实这是每个人与生俱来的能力，因为任何人离开工作，都是一名
普通的消费者。所以，只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内
心。所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就
是非常重视站在平常生活的角度展开思考与联想。
例如，日本当今广告业界与设计业界的知名创意指导、负责7-
Eleven整体形象设计的佐藤可士和正是如此。面对消费饱和的市场，佐
藤涉足广告、产品、店面、品牌形象等多个领域，亲自参与设计指导，创造了各式各样的畅销产品和热门品牌。
据说佐藤自高中立志成为一名设计师以来，一直深信“必须看到时
代的未来，否则势必被时代淘汰”。
在和他对谈交流的时候，我请教道：“应该从何处入手捕捉时代的
公众号：ghuohr变化？”
佐藤回答说：“灵感和创意总是隐藏在日常生活之中，在观察生活
时我有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察
前者的自己。”
简而言之，就是从普通人对生活萌发的各种感受中，汲取作为设计
者所需要的灵感和创意。佐藤以过去设计手机的经历为例，更为直白地
解释了这一点。在此引用我们对话中的一部分内容，希望读者重点关注
佐藤频繁提到的“外行的视角”。
铃木：我认为针对当今市场的产品研发必须彰显独特的新意。尽管
我始终要求员工保持创新精神，但他们却很难做到。怎样才能像佐藤先
生一样，充满创造新事物的灵感呢？
佐藤：缺乏新意的产品确实缺少震撼人心的冲击力。其实除了前所
未有的创新，有时从“带来新鲜感”的角度入手，也能挖掘到出乎意料的
新事物。我在阅读您的著作时发现，您非常重视“外行的视角”。我同样
觉得“外行的视角”是创造新事物的利器。思考问题时，从自身对日常生
活的疑问和困惑出发是非常重要的。然而，一旦进入了工作模式，人们
往往会不自觉地从公司或某些冠冕堂皇的角度看待问题。
铃木：您说得没错。因为我们是和普通人做买卖，所以服务或产品
必须贴近生活。我一直对员工强调，在经营时不是“为顾客着想”，而应
该“站在顾客立场”思考。虽然这两个概念看似大同小异，但“为顾客着
想”终究是以卖方的立场为前提。这就和您说的“冠冕堂皇的角度”一
样，脱离了普通的生活；而“站在顾客立场”思考则跳出了工作和历史经
验的框架，找到了贴近生活的角度。
佐藤：这两者确实很容易混淆。记得我初次参与设计的产品是一款
手机。此前我一直很想购买一台外观颜色完全统一的手机，比如要是红
色的话，所有外观细节就必须都是红色，可是不知道为何市面上并没有
这样的产品。当我询问开发人员原因时，对方理所当然地解释道，“这
是因为黏合手机的中间有一块橡胶素材，而橡胶的颜色必须是灰色”。
原来在手机业界中，零件材料不同则颜色不同是常规做法。其实，统一
手机颜色并非技术难题，只是需要负担额外的成本而已。但是从普通人
看来，相比些许的成本因素，能拥有一款全红的个性手机显然更有吸引
力。于是当我从外行的设计视角推出了单色手机后，迅速获得了消费者
公众号：ghuohr的热烈支持。自此，材料不同也要统一颜色成了手机外观的主流设计方
式。
铃木：确实如此，当研发负责人不断地追究一些细节问题时，反而
容易遗漏掉产品真正的 ......
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