做自己人生的CEO：人人都需要的

    管理术

    崔璀 著

    中信出版集团

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    推荐序 崔璀是怎样养成的

    自序 管理是我信仰的价值观

    第一章 精力管理 巧用分工思维，牢牢掌握关系中的主

    动权

    一、为什么老板一发火你就很慌张？

    二、分工思维让你不再害怕面对老板

    三、确认是谁的困扰

    四、不要把自己的困扰推给别人

    五、分工就是做好课题分离

    第二章 行动管理 快速有效地说服别人

    一、他拖延是因为他想最后一天完成

    二、改变心理预期，就没有难事

    三、快速有效说服别人的步骤一：从对方出发

    四、快速有效说服别人的步骤二：明确执行人

    五、快速有效说服别人的步骤三：自己的态度要坚定

    六、快速有效说服别人的步骤四：不按套路出牌是终极武器

    七、目的论的核心：先有对结果的预期，才决定行为

    第三章 权力管理 提高能动性，做更强大的自己

    一、你为什么允许他们这么对你？二、使用权力钥匙要避开的三个陷阱

    三、看到、表达和行动是权力管理的三把“钥匙”

    四、学会授权，把是非题变成多选题

    第四章 思维管理 撕掉标签，看清困扰你的人和事

    一、贴标签是人类的惯性

    二、标签贴多了却不自知的困局

    三、很有可能你也在给自己贴标签

    四、简单四步撕掉标签

    第五章 焦虑管理 走出“越想做好越糟糕”的怪圈

    一、越控制越去想(关注即强化)

    二、关注即强化是怎么发生的？

    三、走出怪圈的方法一：注意力转移

    四、走出怪圈的方法二：列出最坏结果清单

    五、走出怪圈的方法三：让问题变优势

    第六章 潜力管理 如何用好你身边的人

    一、为什么我一直在当“救火队长”？

    二、什么让你看不到身边人的能力？

    三、忍住不插手，试试静默观察法

    四、止住手，睁开眼

    第七章 沟通管理 看清对方真正的需求，避免沟通僵局

    一、沟通不畅，因为只看到“我”，没有看到“你”

    二、I型沟通：我是为你好，怎么会有错？

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org三、U型沟通：把“我”变成“你”，才能展开真正的沟通

    四、确认感受是成功沟通的前提

    第八章 向上管理 管理你的老板，获得更多支持

    一、向上管理总是不灵？因为你太自恋了

    二、抛开自恋，正确说出自己的需求

    三、找到老板的需求

    四、你和老板之间也需要努力达到双赢

    五、真正的向上管理，是让老板成为你工作的助力

    第九章 目标管理 摆脱束缚，做自己想做的事

    一、你的目标总实现不了，是因为你根本就没有开始

    二、目标管理的最大阻碍是责任

    三、三个方法让目标实现近在眼前

    四、目标管理与逃避自由

    第十章 激励管理 怎么让别人更加主动

    一、当你要求别人主动时，他已经“被动”了

    二、传统的激励刺激怎么没有效果了？

    三、反转视角的三个方法

    四、主动性让人看到更多可能性

    第十一章 冲突管理 如何搞定那些难搞的人

    一、提到“难搞的人”，你想到了谁？

    二、被控制—惯性思维带来的后果

    三、拆掉思维里的墙：黑色想象和思考四、回避激烈情绪和暴露疗法

    五、不是所有的控制都要反抗

    第十二章 合作管理 学会当责，达成更高效的合作

    一、意识不到合作，让你孤立无援

    二、把主语从“我”变成“我们”

    三、明确责任分配：谁做什么，谁不做什么

    四、什么都不做，也是一种职责

    五、总结

    后记

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org推荐序 崔璀是怎样养成的

    一

    崔璀是蓝狮子的第一个实习生，第一面见到她，我就说，你特别适

    合当编辑。

    为什么。

    因为你的名字叫崔璀。一个好编辑，就是不断催催催死作者的那个

    人。催的时候，作者很烦你；书出来了，他会无比感激你。

    后来果然被我说中了。崔璀的策划和催稿能力很强，实习的时候就

    整出了几本畅销书。

    临毕业时，她怯生生地跑进我的办公室，告诉我一个她的选择困

    惑：她很喜欢蓝狮子，不过，她考上研究生了。

    我说服她的办法很“粗暴”，不过也很有效：当年我读的是一所比她

    更好的大学，也被保送研究生，不过我没读，因为写作与编辑这个工

    作，关键是实践，读到本科就足够了，再读下去，会傻掉的。

    这个傻姑娘，真信了我的话。

    二2008年，蓝狮子的员工有十来个人了，我把崔璀推到了总编辑的岗

    位上，那年，她23岁。

    做这个决定的原因，说出来，你可能不太相信：我是一个特别不善

    于管理人的人，所以，必须找一个顶班的。

    很多年前，一位企业家前辈曾告诉过我一个“管理的秘密”：如果你

    要用一个人，就把他推到拳击台上，会不会被打得鼻青眼肿，甚或被击

    下台来，是他的事情。

    在后来的几年里，她果然做得比我好多了。蓝狮子成长为国内最大

    的原创财经出版机构，跟她富有人情味、井井有条的管理是分不开的。

    另外一个意外的功效是，因为主编是个85后——这可是十年前，所以，她招募的小伙伴也几乎一律是同龄人，蓝狮子因此在很长的时间里，得

    以保持一股嗷嗷叫的年轻朝气。

    崔璀跟着我，也打过败仗。

    2010年，数字出版崛起，蓝狮子面临转型，我组建数字出版中心，让崔璀领衔，她一鼓作气，竟然真的促成了公司的数字化转型。又过一

    年，我们做一款叫“智慧狮”的企业级知识服务产品。在当时，我们就用

    上了短视频、图文集合、打卡等功能。很可惜，“智慧狮”出生得太早太

    早了，几十人的团队，近两年的时间，最后打到山穷水尽。

    不过让我很吃惊的是，即便到最后的时刻，崔璀的这支团队仍然非

    常团结，充满不服输的闯劲。

    “智慧狮”项目结束后，其中的一位骨干现在是巴九灵的COO(首席

    运营官)，其他成员无论留在蓝狮子还是出走他处，都小有成就，他们

    之间，更保持着亲密的关系。这应该是管理者的魅力。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org三

    2015年，我与曹国熊筹建风险投资基金，在国内率先投资自媒体，崔璀又被我推去“开路”，在后来的一年里，她参与主投了十点读书、灵

    魂有香气的女子、小鹅通、张德芬空间等等，又做得风生水起。

    过了两年，崔同学自己也手痒了，有一天，突然提出，她也想去创

    业，做一个女性成长项目。

    就这样，有了Momself——一个为女性终身成长提供解决方案的平

    台，有了她的女性成长课程，有了这一本《做自己人生的CEO》。

    现在回想一下，十多年间，崔璀能够嗖嗖地养成，肯定不是我“管

    理”出来的。

    她做任何一份工作，都先是从热爱出发，一旦确定，就落子无悔，全力以赴；她善于从人心的角度从事管理工作，以女生特有的细腻和柔

    软去处理各类关系；她是一个有细节洁癖的人——这一点倒像我，能够

    把最烦琐的工作打理得天阔地圆。

    管理大师德鲁克说，管理就本质而言，不是科学，而是艺术，是对

    人的洞察，和对事物的理解能力。

    崔璀的这本新书，正是她实践和思考的结果，其中大大小小的道理

    都很可人，也可用。今天推荐给大家。

    你没猜错，这篇序也是被她催催催出来的。当然，我挺乐意的。财经作家，巴九灵新媒体、蓝狮子财经出版创始人

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org自序 管理是我信仰的价值观

    (一)

    “你的管理术，改变了我接下来30年的人生”。半年前的一天，我收

    到了一封这样的邮件。起初觉得夸张，细细阅读，才知其中意义。

    写邮件的是丽卿，她曾是一名记者，生完孩子后辞去工作，专心照

    顾家庭，一直以为自己会这样平稳地幸福下去，直到有一天老公回家，告诉她，他们就要破产了。

    这是三年来老公第一次跟她谈工作，谈的是上百万的债务、举步维

    艰的公司。

    丽卿把自己关在房间里一个月。她想起自己在照顾孩子间隙听的课

    程里，有一句话，“失控的人生需要管理”。一个月之后，她做出了决

    定：不同意关掉公司。后来的后来，是一个摸爬滚打的故事：改变公司

    经营方向，说服债主延长账期，请之前不合的婆婆来照看孩子，自己出

    面做公司管理……

    她用了课程里讲的说服管理、借力管理、行动管理。她说，我开始

    觉得，现在才是我真正想要的人生。

    她学的课，是我的在线课程《人人都需要的管理术》。

    我们的编辑采访她，写成故事，在那篇文章前我加了一句导

    语，“在所有的境况之下，始终有选择，这是多迷人的一种姿态”。一年多时间，这门在线课程有近20万人收看。经常会收到一些学员

    发邮件给我，讲述他们因为“管理”而带来的改变。觉得很奇妙，只是一

    门课程，我们变成了彼此生命中的一段经历。

    想要《人人都需要的管理术》留得更久一些，想要以更多形式接触

    到更多人，索性重新修订了一些内容，落笔成铅，变成了今天这本书。

    我不是管理学出身，却在刚工作没多久就被架上了管理岗位。摔了

    很多跟头，束手无措过。说来也有趣，当时在国内最好的财经出版公司

    工作，每天打交道的都是一流的经管图书。但人就是这样，就像读书

    时，天天面对着老师的耳提面命，却不知道学来何用。心里的想法跟现

    在的很多朋友一样，“我不过是个小白，没什么权势，管理跟我有什么

    关系”。

    后来采访一位企业家，被一句话点醒，“一个人就像一个企业，也

    需要管理”，自此开始看见新天新地。采访企业家，编辑经管书，都成

    为我吸收“管理方法”的绝好机会。

    像是海绵，见水就吸。

    能让我坚持下来的，肯定不是毅力，而是实打实的看得见的好处。

    因为用了“向上管理”，老板好像配合我的需求；我教唆新来的同事使

    用“说服管理”，他一下子拿到了别人拿不到的资源；谈判前我们以“行

    动管理”为原则，更准确地抓住问题的本质，不在原地打转，出手时候

    稳准狠；带过很多团队，总是坚持“合作管理”，这帮助我找到人和人之

    间最本质的关系，有了更多更紧密的同行者。

    “管理”成了我一切行动和思维的出发点，甚至是我的价值观。

    (二)

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org很多人对“管理”这个词的理解，是一种进击式的、强势的，这种感

    觉会让很多人退缩。

    恰恰相反，这本书里讲的管理，是后退一步的艺术。在很多个失

    控、冲突无法面对的时刻，停下来，后退一步，用“管理”思维，尝试看

    到“真相”：

    你以为的那个没有潜力的同事，你知道只要能多看到一步，就能反

    转吗？

    他总是忽视你的需求，真的只是他的问题吗？

    在关键时刻掉链子，只是性格原因，无法改变吗？

    你觉得自己人微言轻才没有说服力，真的是这样吗？

    听到很多人说，自己对人生无法掌控，只能被推着走，倍感辛苦，但一切并不是自己想要的。

    就像是在一条错的路上狂奔，跑得大汗淋漓，也没办法到达你想要

    去的地方。

    因为从一开始，方向就错了。

    这本书里的12个管理术，也许能帮你看到“行动勤奋，思维懒惰”的

    模式，在关键时刻，停下来，后退一步，就能看到更多。

    初入职场没多久，我进入到管理岗，管理比我年长和有经验的人，跟强势的甲方谈判。管理就是上令下达吗？不，后退一步你会发现，管

    理是让你说的每句话有作用，去管理你的老板和客户，去管理更大的权

    威。

    后来我担任新公司CEO，开拓全新业务领域，改变并不容易，每天在质疑、争执、协调中挣扎，跌得鼻青脸肿。管理是搞好关系，八面玲

    珑吗？不，管理是允许冲撞，有效沟通，是我们应对挑战的必备生存技

    能。

    再一年，我当了妈妈。千头万绪，恨不得每天醒着的时间有20个小

    时，事业和家庭就是水火不容，无法平衡吗？不。停下来，慢一些，你

    会发现，家庭也需要管理，协调资源，互相成就。

    2016年，我重新出发。成立了Momself，开始创业。

    我选择不断行走，仅仅是因为听到了内心的声音，我相信自己可以

    接得住它。

    因为我拥有一个保护神，护着我的时间、精力、情绪和目标，它叫

    作管理。

    它是每个人必备的生存技能。大到事业拐点、情感选择，小到你今

    天的谈判，跟父母、朋友的沟通。只要你需要判断，做出决策，或跟别

    人产生交流，你就需要管理。

    世界总是充满不确定，它有时优待我们，有时对我们凶残，应对它

    的唯一方法，是努力提升自己内在的确定性。

    人生只有一次，不想让它来管理你，你就要去管理它。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org第一章 精力管理

    巧用分工思维，牢牢掌握关系中的主动权

    一、为什么老板一发火你就很慌张？

    我们在工作过程中，常常会遇到这样的情况：

    做了一个策划案，你明明准备充足，创意满满，但在讲述方案的过

    程中，老板表现出不满意，对你发飙，又或者在你和客户谈到有分歧的

    地方时，客户质疑了你，你开始慌了，一秒变?、口齿不清、心跳加

    速……瞬间不知道该怎么说、怎么做，满脑子都是：“完了完了，老板

    是不是生气啦？”“客户肯定很不满意，这回又搞砸了!”

    等事后平静下来，你又会很懊恼：“我当时明明有应对方案的啊，都怪我不够自信，不够机灵，导致没发挥好!”

    每次看到同事有这种情况，我都忍不住会问一句：“老板生气，你

    慌什么？”被我问到的同事每一个都一脸问号：“你说得轻松。是我表现

    不够好，才把老板惹毛的啊，我怎么可能不慌？你开玩笑吧!”

    其实前面这句看似简单、不负责的“玩笑”话背后，运用了一个深刻

    的管理学概念：分工。

    这里的分工是指：每个人负责好自己应该负责的事情。将这个概念

    运用到工作中，也很好理解，即“我们不用为别人的工作负责”。而如果

    我们把它用到生活中就是：我不用为他人的困扰负责!

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org“是我让他不高兴、是我让他难过的，我怎么就不用为他的困扰负

    责呢？”相信很多正遭遇这个困扰的人都有这个念头。十年前，我也是

    这样想的。二、分工思维让你不再害怕面对老板

    谈老板色变

    十年前的我还是个职场新人，印象很深的一次，我要在所有同事面

    前阐述一个准备了很久的方案。刚说到一半，老板就打断了我：“你这

    个方案考虑不周全，好多地方都不靠谱。”这句话让我当场蒙住，不知

    所措，并且瞬间冒出一大堆的心理活动：“老板是生气了吧？他是不是

    后悔招我进来了？同事们会不会觉得我很笨？会不会觉得我拖了他们的

    后腿？”接着，我额头冒汗、结结巴巴地说：“其实……我的意思

    是……”我半天说不出一句完整的话，于是老板更没有耐心听下去了，起身离开，同事们也陆续离场。

    那种感觉真是糟糕透了!很长一段时间，我对自己产生了巨大的怀

    疑，觉得自己就是菜鸟一个，什么都干不好，整个人的状态都跌到谷

    底，工作效率严重下滑。我的心仿佛被蒙上了一层阴影：谈“老板”色

    变，一和老板说话，或者当众发言就紧张。

    后来研习了大量心理学和管理学的书，我才逐渐理解这个状态：为

    什么我们常常会像这样陷入被动局面，无法自拔，甚至因此影响了自己

    的行动力？因为我们感受到了别人的不满，内心产生了负疚感：“一切

    都是因为我”，是我导致他不高兴，都是我不好。一旦有了这种想法，我们就会把最宝贵的精力全部用在否定自我上，失去精准努力的方向和

    动力。

    那我们怎么摆脱这种被动的局面，重新找回动力呢？这个时候就要

    用到“分工”这个概念了：我不必为他人的困扰负责。老板是不是生气，更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org老板是不是对我不满，那是老板的困扰，我不应该为此负责。我把老板

    的困扰加在自己身上，就是我搞错了分工。

    如果十年前的我明白“分工”这个概念，是不是情况就会不一样呢？

    试想一下，当老板说我的方案不周全时，如果我心里这样对自己

    说：老板好像很生气，但这是他的事情，他的情绪都由他自己负责。而

    我所要负责的，就是把方案讲清楚。有了这样的分工思维，我便能把注

    意力放回到自己该做的事情上，理清思路，向老板和同事自信地表达自

    己的观点：“刚才我可能没有讲清楚，现在再讲一下，大家看这个可行

    性报告，里面有方案评估和应急预案。”

    不为别人的困扰负责，可以让我们甩掉本不该我们承担的包袱，轻

    松做自己。

    以催婚为例

    你也许会说，工作的事情可以这样分工，但是生活中呢？当我们面

    对至亲至爱的人时，怎么可能这么冷静，不被他的困扰影响呢？怎么可

    能做到那么明确的分工啊？

    就拿催婚这件事来说，爸妈因为我不结婚，又愤怒又伤心，每次我

    们都要为这个事情吵架。我不可能因为父母的催促就随便结婚生子，但

    是他们不厌其烦地催，让我很烦躁。这种情况下，难道也能说，我根本

    不用为他们的困扰负责吗？这不会很冷血吗？

    请仔细想一想这个问题：为什么我们会烦躁？你可能会说：就是觉

    得他们老是唠叨，很讨厌；因为他们老是提各种要求，我做不到。这只

    是表面原因，藏在这些表面原因背后的，是我们的“背负感”：我们觉得

    自己让父母失望了，我们没有成为他们理想中的完美小孩。看到了吗？在催婚这件事情上，我们常常会把各种责任和困扰混在一起，导致与家

    人之间的“混战”——明明是相爱的人，明明彼此在乎，但就是说不到一

    起，或者大吵一通，越说越乱，又伤心又委屈，这让我们感觉压力很

    大。

    这时候，该怎样运用“分工”的概念呢？我们不妨换一个角度想一

    下：假设，如果被催婚的人不是我，而是我姐姐——妈妈因为姐姐迟迟

    不结婚的事情伤心，我会怎么做呢？极有可能的一种情况是，我不会烦

    躁，因为有所抽离，我反而会清楚地反应出来，那是妈妈自己的失望和

    困扰。我会看到一个着急的母亲为了女儿的幸福正在发愁，我会走上去

    跟妈妈聊聊她的失望、安慰她，也可能会抱抱她，彼时彼地，我没有内

    疚，也不会自责，更不会因为这些情绪的压力，而跟她吵起来。

    因为具备了这种分工思维，我们会惊讶地发现，自己的思路一下子

    变清晰了：哪些是妈妈要负责的，哪些是自己要负责的，一清二楚。我

    们会感觉像是被解除了紧箍咒一样，明白自己可以采取哪些不一样的做

    法。我们会更直接地看到两个失望的老人，而不是看到让他们失望的自

    己。这样就有能力去理解妈妈，帮助她处理和面对她的情绪——这不

    是“冷血”，而是清醒的温暖，这段关系因此而变得柔软、舒服，而不是

    被你越弄越僵。

    你看，不为他人的困扰负责，反而可以让我们更好地行动，真正帮

    助到我们爱的人。

    催婚这个例子所讲的，就是如何在人际关系中化被动为主动。这并

    不是沟通技巧，而是教大家如何活用“分工”的概念，改变思维模式，转

    化内心的想法。不为他人的困扰负责，我们才能从根本上摆脱束缚，解

    除限制，主动地推进关系。

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    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org三、确认是谁的困扰

    有些朋友会问：“改变自己的思维模式，这个道理我懂了，但是遇

    到具体的事情时，我可能还是因为会惯性思维，又陷入自我否定中，有

    没有什么技巧，可以帮助我尽快转化思维模式呢？”

    我要分享给大家的方法是：主语转换。也就是说，在描述他人困扰

    的时候，永远让他人成为句子的主语。

    比如，在催婚的例子中，我们可以这样转化思维：把“我不结婚，这让妈妈很伤心”转化为“妈妈很伤心，因为她还没有想通我不结婚的

    事”。把主语变成妈妈之后，你会发现，这是她的困扰，你不应该将她

    的困扰强加到自己身上。当再次遇到老板或者客户不满发飙时，把“老

    板生气都是因为我没讲清楚，表达能力不好”，转化为“老板很着急，因

    为他没办法接受一个不完美的方案”——在这个想法之下，你的发力点

    便非常清楚了，你当下最重要的事情，是优化方案。

    适时使用主语转换的方法，你就能够从“自我否定”中解放出来，把

    精力聚焦在接下来应该做的事情上，重新找到目标感。

    同样的例子在生活中比比皆是。我的一个朋友是大学老师，有段时

    间他特别纠结，跟我聊天说：“我觉得自己‘口孽深重’。临近毕业季，好

    多学生找我聊职业规划，你说，万一一个学生本身不适合创业，听了我

    的一些建议，真跑去创业了，这可怎么办？我最近都有些不知道怎么表

    达观点了，压力太大。”

    我问他，那如果这个学生创业成功了，他会怎么想？会觉得学生应

    该把功劳分给他一半吗？“不会啊，如果他成功了，说明这个学生本身

    能力就很强。”你看，“别人的成功是他自己的功劳”，我们都很容易承认这一点，那为什么当他困扰的时候，我们就要把他的困扰归咎于自己呢？要知

    道，无论别人是成是败，只要你把自己当成了第一责任人，你就是在暗

    示：“你没有用哦，全靠我。”长此以往，你就会把自己变成一个无处借

    力、单打独斗的孤胆英雄。

    所以，既然胜不可以居功，那么败亦不必担责。

    在我朋友的这个例子中，他其实可以这样转化思维：把“我给了他

    建议，导致他失败了”转化为“他认同了我的建议，他失败了”。如果大

    家反复练习这样的思维方法，再遇到类似的被动局面时，就能准确地分

    清楚别人的困扰和自己的责任，明确自己该做的事，掌握主动权。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org四、不要把自己的困扰推给别人

    分工概念的A面是“不要把别人的困扰揽到自己身上”，这还不全

    面，分工的B面对我们也很有帮助，那就是“不要把自己的困扰推给别

    人”。在人际沟通中，我们其实都知道，抱怨是最无效的沟通方式，它

    不仅解决不了问题，还会把双方的关系对立起来，但即便如此，抱怨还

    是无处不在，看看以下这几种说法：

    “我这么不开心，都是你造成的。”

    “妈妈忙成这样，都是因为你这个不听话的小孩!”

    “我为什么生气？因为老公不靠谱啊!”

    “真倒霉，遇到这样的员工!”

    “如果男朋友体贴一些，我也不会变成现在这样了。”

    是不是很耳熟？遇到问题时，我们可能会在第一时间为自己辩解，抱怨对方，认为自己的痛苦，都是对方造成的，所以对方要为我们的痛

    苦负责。这样想的那一刻我们也会觉得很解气，但这种短期镇痛药对我

    们真的有帮助吗？显然没有。

    痛苦都是对方造成的？

    我有一个用户，她和她男朋友已经交往了三年，后来男孩去了上

    海，她放弃了家里给她安排好的工作，背着行李也去了上海。在她心

    里，坚信只有两个人在一起，感情才能长久。可是现实总有另一种样子，在上海生活不到半年，她和她的男朋友就开始了没完没了的争吵。

    女孩经常会抱怨说：“你天天在外面加班、应酬，每天都这么晚才

    回家，你有没有想过我？你有那么多朋友、同事、客户要陪，而我呢？

    我只有你啊!你怎么不多陪陪我!”男生往往都敷衍地回答说：“我错

    了，我错了，我下班就尽快回来陪你。”

    一旦男生有一点儿疏忽或者不耐烦，女生就觉得非常委屈：“我是

    为了谁来的上海？还不是因为你!我在这儿没有朋友，没有家人，我就

    只有你!现在连你也这么对我!”

    我的这位女性朋友越是这样想，越是觉得自己的“悲惨生活”完完全

    全是男朋友造成的。可想而知，她很痛苦，但更糟糕的是，他们之间的

    关系，也进入一个“向下螺旋”，女生越是想紧紧抓住，男生越是回避。

    有时候即使没有应酬，男生也会选择在公司待到很晚才回家。

    很奇怪对不对？明明女生是为了能让男朋友安心地工作，为了他们

    俩能更好地在一起，才来到上海，为什么现在的情况却变成了这样：男

    朋友的工作，成了她幸福的对立面？

    如果我们启动分工思维，就会很容易看到问题的本质：因为她搞错

    了“分工”。她把自己的困扰，完全推到了男朋友身上。两个人的关系，就这样僵住了。在这段关系中，女生使用的是传统的、依靠直觉的思维

    方式：“我现在这样不幸福，都是你造成的”“我背井离乡留在这个城

    市，都是为了你，你应该为我负责”……她陷在这类想法中不能自拔，仿佛主动权完全掌握在男朋友手里，在她的意识中，有一个莫名的信

    念：“他只要不改变，我就没办法在这个城市立足。”

    但事实真的是这样吗？真的只能这样吗？如果她试着用“分工”的视

    角重新看待这段关系，会有什么不同吗？

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org分工的方法提醒我们：在分清困扰的归属的时候，可以尝试把句子

    中的主语都变成“他”；而在这里，这个女孩可以把因果关系中表示原因

    的主体都变成“我”：把“我陪他到上海，是为了他”换成“我陪他到上

    海，是我自己的决定”；把“他没有陪伴我，所以我才这么委屈”换成“我

    需要更多的陪伴，所以我才这么委屈”。

    如果这样想，会有什么不一样吗？最直接的变化可能是：她的局面

    打开了，她也许会用更合理的方式向男朋友要求更多陪伴，也许会发展

    其他的爱好，结交朋友，学习新技能，因为是为了“自己”，怨气和敌对

    少了很多。而男朋友的感觉呢？也许会感觉到她将自己的生活安排得很

    充实，这段关系自此进入平等融洽的状态中。

    有些朋友会说，明明是我委屈，为什么我要负责的事这么多，这样

    是不是给自己增加了太多压力呢？其实不然，分清困扰的归属既给了对

    方更多的在关系中的空间，也给了我们自己更多的勇气和动力。

    都是乙方不靠谱？

    我们再用一个职场上的案例，来说明一下这个方法该怎么应用。前

    不久我们有个合作项目进展得不太顺利，复盘的时候，有个员工

    说：“我为什么没做到？是因为乙方不靠谱啊。”请注意，他的潜台词

    是：“也许我也有问题，但最终的责任是乙方的。”

    当他说出这句话时，他还会再积极行动吗？不会。如果有这种想

    法，意味着在他心里，责任都是对方的，自己是被动的，那么他无论遇

    到什么问题，都很难主动想办法解决。

    我找了那位员工谈话。我问他：“在这件事情上，你会受到影响

    吗？”他说：“我也很不开心啊，我的绩效泡汤了，我在团队当中的信用

    也受到了影响。”你看，他是有困扰的，“他困扰”，那这就是他要负责的事。那么我

    们怎么引导他使用“分工”的方法，激发出自己的主动性呢？

    我们可以让他试着转化主语，把“因为乙方不靠谱”变成“因为我拿

    乙方没办法”。不要小看这简单的一个转化，我们的行为，是受意识影

    响的。能将思维转化到这一步，至少在主动性上有所转移，是自己要为

    此负责，认识到“我需要找到更好的方法跟乙方合作”。

    很多时候，人和人最根本的差别，是认知的差别。这也是我在管理

    中非常重视的一个方法——不刻意纠正一个人的行为，而是专注影响他

    的认知。当一个人能够准确分工，意识到自己应负的责任，那他就会主

    动行动起来。那个时候，我再去与他讲工作方法，就会事半功倍了。

    思维转化的“神奇”之处就在这里，当我们“拥有”了这个意识，我们

    会从苦苦等待对方发生改变的困局中解脱出来，自发行动，内心变得更

    积极，在看似被动的局面当中，重新掌握主动权。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org五、分工就是做好课题分离

    前面讲到的关于“分工”的种种，其实可以概括成一句话：我不用为

    他人的困扰负责，我也不会把自己的困扰推给他人。再精炼一点就是：

    谁困扰，谁负责。这六个字中，涉及的是个体心理学的核心理念之一：

    课题分离。

    个体心理学创始人阿尔弗雷德·阿德勒认为，我们都有获得幸福的

    能力，但要获得幸福，首先要做的是“不去干涉别人的课题，也不让别

    人干涉自己的课题”。不去干涉别人的课题，也不让别人干涉自己的课

    题——这话听上去很抽象，但是运用“分工”的概念，是不是就很容易理

    解了呢？那就是谁的困扰，谁负责。

    我在这么多年的管理工作当中，领悟了一个道理：那些成功的高效

    能人士，都有一个共同的特点，他们都会合理地分配自己的精力，不把

    精力浪费在无谓的事情上，而“分工”，就是合理分配精力的诀窍。

    实操手

    册

    我们试着探寻以下问题的解决办法：

    1.你生活中有哪些被动的局面？

    _____________________________________________

    _____________________________________________2.在学了这章节的课程之后，你会怎么应用“分工”，去扭转上面的

    被动局面呢？

    _____________________________________________

    _____________________________________________

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org注：思维导图获取方式是关注Momself公号回复“实操手册”第二章 行动管理

    快速有效地说服别人

    一、他拖延是因为他想最后一天完成

    有一次，我上一个访谈节目，主播问我，说自己的孩子哪儿都好，就是爱拖延，问我怎么办。我开玩笑说，有拖延症的人，是因为他们太

    被宠爱了吧。

    主播特别惊讶。我解释完背后的道理，她大笑起来，连说：“我从

    来没这么想过。”

    要解释这句话，要从几个故事说起。

    我有一个同事小六，总说自己有拖延症。不管我们怎么催促，他每

    次都能拖到任务截止的最后一天才匆匆忙忙地交活，我们每次都只能临

    时放下手中的工作，先审核他提交的工作成果—但其实这样的审核也没

    什么意义，因为不管好坏，根本来不及提修改意见，自然也保证不了质

    量。他的主管特别郁闷，很想说服他改掉这个毛病。

    我问她，你觉得小六的问题可能出在哪里？主管也没什么头

    绪：“可能因为他没有毅力、不懂自控？我是不是应该让他去学学时间

    管理？但没用啊，我把该说的话都对他说了，该教他的技巧也都教过

    了，可他呢，积极工作了一两天，没多久又拖拉起来了。”

    遇到这样的同事，的确很头痛。更头痛的是，为什么用了那么多方

    法都不行？我大胆地提了一个新的角度：因为，这些都不是问题的关

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org键。如果我们从一个全新的角度来看，问题真正的关键是：其实他就是

    为了最后一天把工作成果交上去，才在前面那些天磨磨蹭蹭的。

    是不是听上去怪怪的——很多人第一次听到这句话，都莫名其妙地

    瞪我半天。但其实，这个听上去有点儿荒唐的角度，来自个体心理学创

    始人阿德勒最重要的思想之一——目的论。

    一般来说，我们的想法是，一个人的行为决定了事情的结果。比

    如，都是因为他之前磨磨蹭蹭，才导致最后一天完成任务。但目的论告

    诉我们：我们对结果的预期，决定了我们的行为。

    什么意思？仔细想想，我们规定他30号提交工作成果，他可以拖到

    30号交，如果规定20号提交工作成果，他也可以提前到20号交。他看上

    去“不靠谱”，其实心里都是有数的。他知道只要在最后期限前交了就

    行，就算他迟交了几天，那也是因为他心里知道这没什么大不了的。他

    有“自己的”最后期限，所以在潜意识里对每件事都有自己的排期。

    所以他就是冲着“最后一天交”这个结果，才在之前几天磨磨蹭蹭

    的。

    这种情况在生活中更是常见，我再来举个例子。我的朋友安迪，最

    不满老公的一点就是“爱迟到”：“我老公真是太不靠谱啦，不管我俩约

    好干什么，陪我逛街啊，去朋友家吃饭啊，看电影啊，都要迟到个十来

    分钟，说再多遍也没用。”我问她：“上次你们出国玩，他误机了

    吗？”安迪一愣：“那倒没有，他早早就到机场了。”

    你看，是不是很有意思。他为什么坐飞机就不会迟到，和老婆约会

    会迟到呢？因为机场广播会说：“我们将在10分钟之后关闭登机闸

    口。”这意味着，飞机不会等他，而老婆会。

    我们一直以为，很多人做事拖拉，经常迟到，是因为他做事情没有时间概念，不够上心。而在这一章，我们讲的是，因为他知道迟到有人

    等，最后期限还不到，他才会迟到，才会拖拉。

    这么一想，我们思考问题的方式就变了。这时如果我们想去改变一

    个人的行为，就不会直接说“你怎么这么不靠谱”“你怎么不准时出

    现”“你怎么可以这样”……我们会先去想：他为什么会这样做？他一定

    是想过他这样做的结果是什么。然后，我们可以再进一步想：那我们能

    不能改变他对结果的预期呢？只有他对结果的预期改变了，他的行为才

    会改变。

    在这个思维转变的过程中，我们便拥有了影响他人、说服他人的能

    力。

    因为工作的关系，这些年，我接触了很多一流的企业家。他们非常

    有说服力，几乎每件事都能做到令行禁止。从他们身上，我发现，一个

    说了算的人，一个让人信服的人，靠的不是大嗓门，不是盛气凌人，而

    是非常准确地改变对方的心理预期，从而举重若轻地改变对方行为的能

    力。

    根据他们的实战经验，结合目的论的理论，从职场到生活，我总结

    出了四个关键步骤。只要掌握好这四个步骤，我们每个人，就都可以成

    为有说服力的人。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org二、改变心理预期，就没有难事

    最关键的一步，就是从对方的角度出发，找到他的痛点，精准地改

    变他的心理预期。

    那该怎么改变他对结果的预期呢？先来看看在职场中有什么好办

    法：

    我的朋友飞飞是人力资源总监，最近，她发觉团队的状态很懈怠，整个团队在新业务开拓上始终没有突破。他们组织了几次头脑风暴，还

    请了公司外部的专业策划人员，这些外脑也的确提出了一些新的办法。

    可是，一旦到了要执行新方案时，运营总监总会说：

    “唉，不是没试过，真的很难。”

    多数的新办法都打了水漂，无疾而终。飞飞很苦恼：“你说为什么

    他们就这么懈怠呢？老板说了多少次了，要突破，要创新。我一个人

    力，这些业务也不是我的责任，但我光看着都急死了。”她希望我帮她

    制定一套有效的奖惩机制。

    我对她说：“先不用急着制定制度，我反而觉得，他们就是冲着‘不

    创新’这个结果去的啊。”飞飞对此不理解，一副“你又在传播什么歪理

    邪说”的表情。

    我告诉她，现在的这个绩效制度是和业绩挂钩的。在团队总的盈利

    目标不变的情况下，员工们依靠原有的存量业务，努力一下就能完成七

    八成，而开拓新业务需要花费的精力和时间比做老业务多很多。团队成

    员看到这个结果，自然会各种躲避创新。说白了，无论创新与否，团队

    成员的业绩、在团队中的地位，都不会受到实质性影响，而老板呢，也不过是想起来就念叨他几句，也不会因此对团队成员怎样。这些都是

    对“不创新”的结果预期，有了这种心理预期，即便是我，也不会费尽心

    思去搞什么创新。

    飞飞问我：“那你现在为什么每天都在吭哧吭哧地研究新产品

    呢？”“因为我现在在创业，没有存量业务，不推出新产品，对我来说，几乎等同于公司会死掉。你说在这种心理预期下，我有第二个选择

    吗？”

    不愧是人力资源总监，她马上反应了过来：“以前我总认为当然要

    创新啊，这么正确的事情为什么你们都不做呢，但实际上这只不过是我

    自己一厢情愿的想法。也许我该考虑的是，对于现在所在的团队来说，怎样的机制才能真的促进这件事呢？”她想了一下，年薪和老板的重视

    程度是团队成员在“创新”中最关心的核心点。意识到这一点，按照她丰

    富的人力资源经验，很快就调整出了有的放矢的新制度。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org三、快速有效说服别人的步骤一：从对方出发

    当然，很多时候，将改变心里预期的方法用在更简单的事情上，效

    果更明显。我之前看的一本关于京东的书，里面提到了京东的一些管理

    方法，比如如何管理十几万员工？对京东来说，要管理11万蓝领，用“罚款”的方法肯定不合适，因为对这些蓝领来说，100块钱的奖惩都

    是大事，他们很在乎这笔钱，罚款会引发他们的抵触心理，不利于工作

    动力。

    那怎么办呢？看看京东是怎么做的：每天晨会时，前一天出错的员

    工，要上来给大家表演个节目。多数快递员都很内向，对他们来说当众

    表演很难为情，这会让他们强烈地感受到做错事的难堪，所以这种方式

    对他们就更有效。

    如果快递员犯了更大的错怎么办？京东会让快递员写500字的检

    查。写检查对大部分快递员来说是很为难的一件事，他们可能会写不出

    来干着急，耽误很多送货赚钱的时间，比起表演节目，写检查的效果更

    进一步。比起罚钱，这些方法相对“柔软”，还带有调节团队氛围的功

    能，但是呢，真要落到谁头上，还真不容易，所以员工们是用一种“积

    极”的心态在避免犯错。

    生活中也一样啊，好多我们觉得难搞定的事情，其实也可以这样换

    个角度看。

    我的儿子小核桃快两岁的时候，有一段时间特别不喜欢刷牙，我想

    尽了办法，追着他到处跑，试图说服他刷牙，“不刷牙，牙齿会长虫

    哦，你怎么能不刷牙呢？别的小朋友都在刷哟。”道理翻来覆去地讲，但磨破嘴皮也没用，越是追着他跑，他跑得越快。我也上网去找了刷牙

    的儿歌，结果效果维持了三天，很快又没用了。好几次我忍不住着急，还为此吼了他。

    没想到竟然被“刷牙”这个小事情给打败了。

    我特别困扰：我们都知道“应该刷牙，这样对牙齿好啊”，可是小朋

    友并不配合，问题出在哪里呢？把这个案例拿到选题会上分析，团队里

    的一位心理学家问我：“你想了这么多办法，小核桃是不是很开心？”

    我垂头丧气地说：“是啊，太挫败了，想了那么多办法，他不仅不

    听，还折腾得更起劲了……”话说到这里，我突然醒悟过来。

    究竟是怎么回事儿呢？

    这就是问题的关键啊!我根本没有看到小核桃的“心理预期”。那段

    时间我工作非常忙，回到家也是一门心思对着电脑和手机，小核桃有时

    候会拉着我说，妈妈你还在工作吗？你什么时候工作完啊？我也是头都

    不抬地应付他两句。只有在一个时间段我是认认真真对待他的，那就是

    在督促他刷牙洗脸的时候。那结果就显而易见了，对他来说，他对于刷

    牙的心理预期是：“每当刷牙的时候，妈妈就会认真对待我，想那么多

    办法跟我玩。”

    所以，从目的论的角度来看，他就是“冲着”不刷牙去的，他对于不

    刷牙的心理预期是，“这样妈妈就有好多时间跟我玩了”。那是不是我想

    越多办法，追他、说服他、给他放儿歌，恰恰正是在维持他“不刷牙”这

    个动作呢？

    刷牙事件给我的触动非常大。影响了我以后跟孩子相处的很多模

    式。

    在那之前，我面对孩子的问题，常常第一反应都是：“怎么能不刷

    牙呢？我这孩子不爱刷牙、不爱吃饭、不好好睡觉这可怎么办？一定要

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org改才行啊。”而现在我的思考角度是：“他一定是觉得不刷牙也挺好，所

    以才不刷牙的。他为什么会冲着不刷牙这个结果去呢？”

    相比之下，后者才是真正地从对方的角度出发。它给我的启示在

    于，所有的关系都是双向的，我不再单方面地认为，世界必须按照我的

    想象来运行。我原有的固执的想法开始松动，开始有意识地去思考：他

    做这些事情时，他的心理预期是什么？

    看到这一点，再次面对小核桃的刷牙问题时，各种各样的办法在我

    脑袋里出现，比如我会跟他约定：“小核桃，我们今晚有30分钟可以讲

    故事，如果你用5分钟刷牙洗脸，那我们可以讲25分钟故事呢!”他本来

    就是想要跟我玩才拖拖拉拉不肯刷牙，有了“讲故事”这个预期，刷牙也

    不再是什么值得拖拉的事情了。

    所以，要管理一个人的心理预期，一定要从这个人本身出发：

    · 要明确让他知道，假如他现在的表现不一样了，结果会有什么差

    别。

    · 要保证结果上的这个差别，是他真正在乎的。四、快速有效说服别人的步骤二：明确执行人

    那是不是只要找到痛点就一定能改变预期呢？也不是百分之百。

    Momself的用户群里，经常会看到有人抱怨老公不帮忙分担家务：

    老公一回家就赖在沙发上看手机，老婆一遍遍地说希望他不要再看了，但老公每次都只是敷衍地说，好啦知道啦，我就再看一会儿，很快!但

    大家都知道，“很快”并不快，老公仍然稳如泰山，老婆依然喋喋不

    休……

    “到底怎么才能改变我老公!”很多太太发出了呐喊。那么让我们根

    据目的论，从老公的角度出发，想想他的痛点是什么。

    我们做几种假设：

    假如老婆对老公说：“你看起来很闲嘛，那你帮我把碗洗了。”那么

    也许有的老公会马上放下手机：“谁说的？我一点都不闲。”原来家务活

    是这些老公的痛点，如果让他们看到玩手机的结果是“我会被老婆认为

    很闲，于是就会有家务活”，那么他自然就会放下手机了。

    这就是从对方的角度出发，改变他心里的预期，他的行为就自然而

    然地改变了。

    一般来说，这个方法能解决大部分的问题，但有些朋友可能要说

    了：“我的老公很难搞的，怎么可能这么轻易就上套？他知道我只是吓

    唬他而已，即使他不做家务活，我也不能把他怎么样。”

    遇上这么“赖皮”的人，我们是不是真的没什么办法了？不一定哦，我来给你举个例子。老板说：“上班不许迟到啊，谁再迟到谁就要发红

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org包。”有些同事迟到了，但就是不发红包，嬉皮笑脸地赖掉。但如果老

    板说的是“谁再迟到，我就从他工资里扣钱”，结果就不一样了。这两句

    话的差别在哪里呢？

    在第二句话里，老板说了“我”，而这个“我”就是结果的执行人。所

    以，我们在管理预期时，要掌握的第二个法则就是：一定要明确执行人

    是谁。

    我再说个身边的例子吧。

    几年前，有一家医院，总有陪床的人在走廊吸烟，院方很想杜绝这

    个现象，就在走廊上贴出了一条“禁止吸烟”的标语。可想而知，这个

    标语收效甚微。

    后来，医院贴出了第二条标语—“禁止吸烟，违者罚款200元”。

    好像起到了一些效果，但是总是有一些人心怀侥幸，依然故我。

    于是，医院又在这条标语的后面，增加了五个字，从此之后几乎没

    有人在走廊上吸烟了。这五个字是“此处有监控”。

    “此处有监控”就是明确了执行人，它意味着有人监督，有人来执行

    这个结果，这样想在走廊上吸烟的人就会知道结果是赖不掉的，也就会

    自觉地去掂量“吸烟”的后果。

    再回到“看手机”的案例里，对于那些“赖皮”的老公们，我们可以怎

    么说呢？

    “如果你还看手机，今天我就不做饭了。”

    “我们去吃大餐。我约了车，十分钟之后车就会到楼下。”“你如

    果现在不看手机，就有机会看到我穿新买的性感内衣哦，过期不候!”这些话具体的执行人都是“我”，“我”可以控制这个结果，主动

    权在“我”手里。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org五、快速有效说服别人的步骤三：自己的态度要坚定

    升级打怪到这个地步，还是有朋友给了我一个新难题：

    老婆跟老公说，如果他再看手机，自己就不做饭了。跟老公来回10

    分钟拉锯战，结果这件事会被老公敷衍过去：“啊，知道啦，知道啦，我再忙一会儿，你先去做饭吧。”

    明明做到了明确执行人，那为什么他还是不听呢？从管理对方心理

    预期的角度去考虑，我们发现，这是因为老公不相信，他心里的声音

    是：“虽然她这么说，但她不会真的不做饭。”

    所以，我们要把握的另一条法则就是：足够坚定。

    你或许会说，我都说了那么多遍了，还不算够坚定吗？请注意，反

    反复复地强调，那可不是坚定，反而是在逐渐弱化自己的话的效果，使

    它更加不可信。足够坚定的意思是：你要有心理上的准备，你是不是真

    的敢去执行你所给出的结果。

    因为有时候，我们自己也会担心：我要不要做得这么绝呢？对方也

    会通过观察你的行为，来判断你的底线到底在哪儿，之后再去调整他的

    心理预期。如果你只是说了，而不去做，那么你其实是在行为上默许

    他。

    比如，有段时间，我儿子小核桃到了吃饭时间总是磨磨蹭蹭的，姥

    姥会说：“再不来吃饭，今天就没饭吃啦。”可是，就算孩子没有乖乖听

    话马上来吃饭，等他跑到饭桌前一喊饿，姥姥还是会给他吃的。你看，这就是在行为上默许孩子可以继续磨磨蹭蹭。为什么我们做不到坚定呢？因为我们心里是自相矛盾的。姥姥设置

    的结果是：如果不马上来吃饭，就没饭吃。但是姥姥的目的是什么？是

    让孩子吃饭。设置的结果和目的自相矛盾，设置者当然就不可能坚定

    了。

    所以，在这里我们要特别强调一点：设置的结果，不能和你的目的

    相互矛盾。

    这一点看上去很简单，可是我们往往会忽略。比如，有时候女生会

    说：“你再不陪我，我就跟你分手!”她设置的结果是“分手”，但是她的

    目的明明是“不要分手，要多陪陪我”。心里想的和嘴上说的这么不一

    致，鬼才相信你会去执行“分手”这个结果呢!几个来回，连威胁“分

    手”都没有用了。

    那我们该怎么做呢？

    还是讲讲我儿子小核桃不好好吃饭的事。有一次姥姥哄他

    说：“乖，如果你好好吃饭，姥姥就给你买一个和你一样高的乐高玩

    具。”这可把小核桃高兴坏了，他立刻乖乖听话。

    当我们听说了这件事之后，就真的给小核桃买了一个和他一样高的

    乐高玩具。姥姥很不解：“我只是哄哄孩子而已，这么贵的玩具，为什

    么真的去买啊？”

    如果你每次都不坚定地兑现结果，孩子的心理预期就会变成：我不

    听你的，因为你说了也不算数。我们真的给他买了玩具，他看到了结

    果，下次他就会更加相信，我们真的会那么做。

    再回到老公看手机的案例。老婆其实不用多唠叨，她要做的很简

    单，只要说：“十分钟之后，我就要出门去吃大餐。”说完马上换衣服，准时出门，这就够了，老公一看这架势，十有八九会跟上来。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org如果你想彻底改变一个人的行为，就要让他相信你真的会说到做

    到。立即行动比说上一百遍效果好多了!六、快速有效说服别人的步骤四：不按套路出牌是终

    极武器

    到这里为止，通过改变心理预期来影响对方的行为的方法，我们已

    经掌握了大部分。当然，也会有少数朋友说：“我们都是老夫老妻啦，他太了解我了，他简直就是最难搞的大魔王，对于上面这三种方法，他

    已经免疫了。”

    这个时候，我们再来一个方法叫作：改变参数。换句话说就是，不

    按套路出牌，让事情不在原来的脉络下继续发展。

    比如在职场中，开会就是一个大难题。

    开会现场，有的人低头看手机，有的人看电脑，有的人玩笔，有的

    人目光呆滞看着投影仪……组织者说：“大家都说说自己的想法啊。”大

    家坐直了身体，也有些人把头埋得更深了。会场气氛凝重，没有人说

    话，但每个人都有大段的内心戏。

    员工已经很熟悉老板的套路了，对同事也都知根知底，所以会怎么

    开、怎么参与、怎么应付，心理都有一个固定的预期了。如果管理者想

    让大家积极一点儿，全心投入到会议当中，就要打破固有模式，比如把

    点名发言改成轮流发言，就每一个议题转圈发言，每个人都要说说看

    法，或者分小组讨论发言，每3~5人一组，讨论10分钟，组员换组，组

    长不动，等待新的成员过来，再讨论10分钟，然后集中起来，由组长分

    享讨论结果等等。

    参数改变了，大家就会觉得这次会议有点儿不一样了，不得不重新

    去试探新的规则：“如果我这样做了，那么会怎样？如果不这样做，又

    会怎样？”这样固有的预期就会发生变化。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org此外，还可以改变很多参数。比如：开会的环境、时间、形式等

    等，这些都是开会这件事的参数。从改变参数这一点出发，我们会发现

    很多高效开会的方法。比如：站立开会法，把坐着开会变成站着开会。

    再比如：午餐会议，把会议场景变成餐厅或茶水间，边吃边开会……

    很多团队管理的书里，都分享过很多开会的方式，我们不妨多做些

    尝试，“改变参会人的心理预期”。

    回到生活中，如果你们已经是老夫老妻，彼此的心理预期都固定

    了，有些小毛病，你指出了很多次，对方也不改，这个时候，你就要改

    变参数了。

    比如，你想让伴侣多顾家，之前你总是在谈你们两个人之间的问

    题，单方面地指责对方：“你老是忙工作，这家难道是我一个人的

    吗？”现在，如果你增加一个新的参数，会怎么样呢？

    “最近孩子的成绩不好，我也辅导不了。”

    “儿子想要去学游泳，我不能带他进女更衣室啦，那每周末就只能

    拜托你啦!”

    “孩子好像心情很差，也不跟我说，我都不知道该怎么开导他。”

    通过增加孩子这个参数，来调整夫妻之间的相处模式。

    其实参数有很多种，而且不一定非得是人。比如你想要对方更重视

    夫妻关系，就可以说：“我最近工作压力很大，身体也不好，医生说我

    需要更多的陪伴。”增加了一项身体状况的参数的情况下，对方就要重

    新判断，如果他不陪伴你，会带来什么后果。七、目的论的核心：先有对结果的预期，才决定行为

    还记得前面那位快要抓狂的人力资源总监面临的问题吗？她改变了

    思考的模式，从团队出发，再结合我给出的“明确执行人、足够坚定、改变参数”这些建议，很快制定了新的公司制度：

    · 核心业务负责人的40%的绩效，与创新所带来的利润直接挂钩。

    (这就意味着，只是完成存量业务，只能拿到原有绩效的60%。)

    · 在完成总体利润的前提下，由创新业务所带来的绩效，比存量业

    务所带来的绩效高2倍。(跟第一条相结合，这条规定从绩效上支持创

    新，而且幅度比之前大很多。)

    · 原有运营总监的基本薪资上浮20%，但是运营总监的选拔采取竞

    争上岗制度，上岗条件包括存量业务稳定增长，创新业务的开拓。(这

    就意味着，在创新与团队地位的关系上，也有制度保证了。)

    · 老板每季度必须参加一次“创新业务探讨会”，听取各事业部对

    于本季度创新业务的进展汇报。(显示公司重视程度。)

    改革的效果非常明显，新的制度使团队的创新积极性提高了很多。

    在没有看到目的论前，我们考虑问题的模式往往是按照因果顺序

    的，认为先有原因，再有结果，比如：为什么迟到？因为闹铃没响、路

    上堵车等等。这种传统的因果逻辑，会让我们止步不前，常常觉得问题

    没有办法解决。

    但现在，我们考虑问题有了一个新的维度：对结果的预期决定了我

    们的行为。那为什么会迟到？“因为我们知道对方会等，所以我们才迟

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org到。”这种倒因为果的认知方式，颠覆了常规的因果逻辑，也教会我

    们，想要增强说服力，影响别人的行为，最需要做的是改变对方对结果

    的心理预期。如果不能顺利地改变对方的心理预期，你还可以尝试明确

    执行人、足够坚定、改变参数等方法。总之，想要成为一个说了能算

    数、很有说服力的人，上面这些方法会很大程度帮到你。

    实操手

    册

    1.如果我们身边有一个很拖延的同事，总是拖到最后一天才完成任

    务，我们该怎么说服他改掉拖延症呢？

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    2.在生活中，你是不是遇到过说服不了的人？现在，你有什么新想

    法了吗？

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    _____________________________________________更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org第三章 权力管理

    提高能动性，做更强大的自己

    社会心理学之父库尔特·勒温在他关于“团体动力学”的研究中提到

    过，所有的权力都是在互动当中产生的，是在关系当中被授予的。

    这里说的“权力”的拥有者，是在我们生活中随时随地都存在的概

    念，不仅仅是职场中的上级，强势的朋友，也包含了各种各样能够对自

    己产生影响的人，比如权威、专家、老师、客户等等。凡是一个人对另

    一个人产生影响的能力，都包含在本章所讲的“权力”概念中。延展开

    来，影响力、说服力、领导力、控场力、可信度、气场等等，都是拥有

    权力的表现。

    那我们作为普通人，手里的权力到底是什么？它又怎么在关系中授

    予和传递？又是怎样和自己有关联的？我们能做到什么？意识到权力的

    存在，并且能利用好手中的权力，就能随时掌握主动，提高能动性。一、你为什么允许他们这么对你？

    授权

    在生活中，我们常常会遇到各种各样的困扰：

    我真是太倒霉了，摊上这么一个糟糕的老板，吹毛求疵不说，还特

    别不公平；我辞职在家带娃，没有经济地位，整天都要看老公的脸色；

    我竟然遇到了这么刁钻的客户，天天给我出难题；我婆婆太不讲理了，就没见过这么奇葩的人，我真是受够了……

    每当有人对我这么说，我都会问一句：“的确很糟糕，可是，这么

    糟的老公，这么糟的老板，你为什么会允许他们这么对你？”

    听到这个问题，大多数人一般都会先愣一下，紧接着回答：“我能

    怎么办啊，人家有钱、人家有权，我能有什么办法啊？”

    这就是我们一般的认知。我们总觉得，权力是一种可以用来支配、影响别人的东西，是自上而下的。比如：大臣的权力是国王给的，员工

    的权力是老板给的……他是领导、是权威、是专家，他的地位比我高，他就自然拥有了支配我、影响我的力量。他在上，我在下，我是弱势的

    一方，理所当然地被他管着。除非有一天，我也到了一个很高的位置

    上，拿到属于我的权杖，我才能拥有权力，否则，我就只能忍受和服

    从。

    但真的是这样吗？当然不是。

    你以为你没有办法，你以为你没有权力。事实上，你随时随地都有

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org权力，你是那个有力量的人，他们之所以可以让你不舒服的原因只有一

    个：你允许了他们。是你把让自己不舒服的权力交给了别人。

    很难理解吗？我来举一个典型的例子：

    之前有部很火的电视剧《人民的名义》，主角侯亮平被委任为汉东

    省反贪局局长，他是“上面”派来的人，他见了省委书记、检察长，上级

    认可、手续齐全，看上去，他已经具有了管理下属的权力。但当他被介

    绍给反贪局其他成员时，大家在第一时间里并不认可他，他谁也使唤不

    动。那些自上而下的头衔、文件，都不能帮助他随心所欲地指派大家做

    什么、不做什么。后来他靠自己的能力，赢得了众人的认可，大家才心

    甘情愿地配合他的工作。

    所以，他的权力是他的下属给的。

    从这个角度来说，真正的权力，是自下而上给予的，真正有权力的

    是那些看上去被领导、被影响的人。你能够领导我，是我认可了你的领

    导；你能够影响我，是我接受了你的影响；你能够欺负我，是我忍受了

    你的欺负……自始至终是“我”把权力给了“你”，这就是“授权”。

    授权在生活中随处可见。十几个人一起去餐厅吃饭，你点你的，我

    点我的，很可能半天都点不好。最好的办法就是选一个人来点菜，这时

    候，大家把点菜的权力交给了这一个人。看上去他拥有了一些特权，但

    我心里明白，这个权力是包括我在内的大家给他的，他并没有凌驾于我

    们之上。他如果点的菜我不爱吃，我也能随时拒绝。

    同样的道理，你加入一家公司，有了一个老板，他对你发号施令。

    他看上去拥有权力，但这个权力也是你给他的，他并没有凌驾于你之

    上。我们挑选喜欢的公司，是为了通过这份工作，实现自我。从这个角

    度讲，你可以说我在帮老板打工，也可以说老板是在帮我打工。权力的钥匙

    我常常用“钥匙”这个比喻来帮大家更形象化地理解：我们每个人在

    这个世界上，都有专属于自己的“房间”，我们掌握着进入那个房间

    的“钥匙”，那就是我们的权力。“授权”就是把自己这把“钥匙”交给别

    人，让他能走进我们的“房间”。交出去的目的，是为了让对方帮我们做

    点儿什么，是为了合作。

    但很多人在生活中很难意识到自己手里握着这把钥匙，也没有意识

    到这把钥匙是不是交出去了。

    这就好比我们把家里的钥匙暂时给了清洁工阿姨，让她来打扫一下

    卫生。可是，一些人忘掉了这件事，反而把这样的“清洁工阿姨”当成了

    掌握权力的地主恶霸，认为她随时都可以闯进我们家，如果她把东西弄

    得一团糟，我们也只能默默忍受委屈。

    这很荒唐不是吗？对于那些糟糕的老板、摆脸色的老公、不讲理的

    婆婆、刁钻的客户，我们常常会抱怨他们“你凭什么这样、凭什么那

    样”，其实他们“凭”的就是我们糊里糊涂给他们的那把“钥匙”。所以，找回主动性、成为更强大的自己，先要看见这把“钥匙”，并能灵活使用

    它。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org二、使用权力钥匙要避开的三个陷阱

    既然意识到了自己手里是有权力的，那我们是怎么把“钥匙”糊里糊

    涂地给了别人的？常见的“陷阱”有三种。

    语言上的陷阱

    我有个朋友叫默默，她有段时间最大的苦恼就是不明白为什么孩子

    这么不听话，她特别挫败，说：“自己管得了公司一个团队，搞不定家

    里一个孩子。”有一次我去她家做客，亲眼观摩了她跟孩子的相处方

    式。默默是个温柔的妈妈，她一般会对孩子说：“哎哟，我的小祖宗，你看这儿乱的，你快把玩具收起来，好不好啊？”“乖，别看动画片了，先过来吃饭，行不行？”态度柔和，凡事都跟孩子商量，但孩子往往一

    个字回了她：“不!”

    我以前也是这么对我儿子小核桃说的：“我们现在去刷牙，可以

    吗？”小核桃就会说：“不可以。”后来，有一次我们过马路，眼看着红

    灯了，小核桃还在往前跑，我大喊：“危险!站住!”大概是我的语气和

    声调震慑到了他，他旋即停下脚步，看着我一动不动。事后我回想起

    来，才发现自己是有办法在这种“重要紧急”的关头，一句话就让孩子乖

    乖听话、不敢反驳的。因为这种时候，我不会跟他商量，不会说“你停

    下来，好不好”“你不要过马路，行不行”。

    “好不好”、“行不行”这种带有选择空间的疑问句，就等于是把“不

    好”、“不行”、“不可以”这些话送到孩子嘴边，给了他拒绝你的权力。

    如果我说“把玩具收起来，过来吃饭”，那被拒绝的概率就小很多。我跟默默反馈了这个想法，她有点犹豫，“那这么强硬地跟孩子说

    话，真的好吗？”

    这个问题点到了关键：我们之所以在很多事情上把“不用听

    话”的“钥匙”交给孩子，是隐含着某些目的的。我们有可能是为了让孩

    子拥有更大的自由度，又或者是为了让自己成为更开明的家长，这些都

    是我们交“钥匙”的目的。但我们意识不到自己的这些“目的”，反而会觉

    得是孩子的问题，是孩子调皮，不懂道理。看到这一点，你还会一直单

    方面责怪孩子不听话吗？

    这就是言语上的主动权陷阱。我们在跟人交流时，由于表达不当，很容易不知不觉地就把“钥匙”给了对方。

    行为上的陷阱

    有时候我们嘴上什么都没说，或者口头上说着不要进入我的“房

    间”，但是我们没意识到的是，在行为上，我们却伸着手把“钥匙”递给

    了对方。

    比如，你嘴上抱怨着老公乱扔东西，不收拾房间，可是他一扔，你

    就去捡，这不就是在用实际行动配合他乱扔东西吗？

    职场上也有类似的非常典型的例子：

    我刚刚升为部门主管时，有一个不到十人的小团队。团队的伙伴都

    很年轻，没有经验。做项目方案，我自己做只需要一个小时，但是交给

    新人做的话，单是讲解培训的时间就得两三个小时，新人交上来的方案

    还不一定能用。我要是再重新教他一遍，又要耽误很多时间，每到这时

    我都会想“还不如我自己做能更高效地完成”。所以刚开始的时候，我一

    边会说着“嗯，还行，你先放这儿吧”，然后自己再重新做一遍。这导致

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org了什么结果呢？堆积在我身上的工作越来越多，我越来越累，觉得简直

    在被团队压榨。

    后来有一次我跟一位企业家聊天，说起当时的困扰，“人招进来，成长得都这么慢，一点忙都帮不上，我自己越来越累!”企业家云淡风

    轻地说：“嗯，听上去，你并不想他们真的能帮忙啊。”

    “什么啊？”我一头雾水。

    “我是说，你也没有很想让他们成长呀。”

    我忽然就明白他的意思了。看上去，好像是团队不给力，我被压

    榨，但事实也许是，我把“压榨我”的权力，主动交给了同事们。管理者

    很重要的一份职责就是“培养团队，成就别人”，我的工作应该是指导同

    事，帮助他们成长，但我却一次又一次越俎代庖，代替他们完成工作，还抱怨他们不成长。

    这不就是在行动上，把压榨我的“钥匙”交了出去吗？

    心理上的陷阱

    除了语言和行为上的陷阱，还有一种陷阱更加隐蔽，就是你既没有

    说什么，也没有做什么，但是在心理上默默地就把权力授予了别人，自

    己还压根儿没有意识到。

    在以前的公司，我遇到过这么一件事儿：

    同事梅子有段时间工作得特别不开心，原因是同部门的佳佳总

    是“针对”她。她们俩同期进公司，一直相处得都不太好，最近合作一个

    项目，更是矛盾集中爆发。“你看她那趾高气扬的样子，开会时不是说我这个方案不行，就是

    说我跟客户谈判不成熟。真是烦死了，想起来公司要看到这个人我都不

    想起床。你快帮我看看方案，我急着要交。”

    我拿过她的方案看了一遍，发现有几个地方有很明显的逻辑漏洞。

    我跟她提了出来，也把原因解释给了她听。梅子听完，点头称是，“你

    这么一说我就理解了，你真是厉害。”但其实，我指出的那几个问题，佳佳也有指出过。可梅子却觉得，自己备受佳佳的刁难。

    同样一个方案，我跟梅子关系要好，提的建议她很容易接受，佳佳

    提出来梅子就烦躁不安，感觉处处被针对，甚至觉得在公司待不下去

    了。为什么？因为梅子没意识到的是，实际上，是她自己出于某种原

    因，把让自己生气的“钥匙”给了佳佳，她反而觉得自己很被动，是对方

    处处针对自己。这种心理层面的授权，一般情况下看不见，摸不着，所

    以是最难捕捉的。

    这种心理上的陷阱在亲密关系中更容易出现。越是亲密的人，越容

    易影响到我们的情绪。如果你刚刚失恋，非常痛苦，这时候，哪怕只是

    看到前任发了个朋友圈，或者从朋友那儿听到了他的什么消息，你都会

    伤心半天。你会觉得，是这个人做的这些事让你伤心了，“我这么痛

    苦，都是因为你，我没有办法”。

    但其实，也许是你没有意识到，是你自己把让你在意伤心的“钥

    匙”交给了对方，你允许他可以在你心里走来走去。而你不肯收回“钥

    匙”，也许是因为你想挽回他，又或者是为了纪念这段感情。总之，是

    你交出了那把“钥匙”。

    不信你看，时间一晃而过，一年半载之后，你有了新的感情，甜蜜

    幸福，这时候看到对方也交了新的女朋友，你好像也没什么感觉了。这

    是因为你放下了这个人，收回了“钥匙”，关上了心里的那道门。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org所以，在那些无助的时刻，如果能够看到自己的权力，我们就不再

    是一个无辜的小白兔，不再是一个无助的受气包，我们就会明白：他能

    这么做，是因为我给了他“钥匙”。换句话说，我也可以选择不给他这

    把“钥匙”。三、看到、表达和行动是权力管理的三把“钥匙”

    知道了“钥匙”是怎么被自己交出去的，就可以找到方法，看管好手

    里的“钥匙”。与上面我们提到的陷阱相对应，权力管理的三把“钥匙”分

    别是：看到、表达和行动。

    看到：知道手里有“钥匙”

    第一点，也是最重要的一点，是“看到”。你先得知道自己手里有这

    把“钥匙”，这是最关键的。

    最简单的看到是：你现在看到了《做自己人生的CEO》这本书，看

    完觉得很有启发，并且运用这些思维去改变自己的生活。表面上是因为

    我有管理学经验，并懂得心理学理论，我影响了你，但归根结底，是你

    自己把“影响你”的钥匙递到了我手里。“人性的本质是主动的”，权力随

    时随地都在你自己的手里。

    但很多人也会说：“我已经明白我是有权力的，可是一碰到具体事

    情，我就忘了。这把‘钥匙’太容易忽略了。该怎么强化这种意识？”

    为了更好地看到“钥匙”在哪里，我们可以尝试列出自己的授权清

    单。

    第一步是写出自己的困扰：

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org这就是一个完整的授权清单，我们也可以称之为“5W表格”。就拿

    前面说的“孩子不听话”为例，这件事情的授权清单是这样子的：

    这样一来，当我们遇到看似解决不了的困扰时，列出授权清单，就

    会很清楚地看到自己的那把“钥匙”了。

    很有趣的是，当我们看到生活中的这把“钥匙”时，看问题的角度就

    变了，在管理权力的时候也会非常灵活。比如孩子不听话这个情况，你

    综合判断了一下，意识到自己更想保有他的自主性，也许就会维持现

    状，但你不会再抱怨孩子“不听话”了。因为你意识到，是自己主动给出

    了“钥匙”。

    但在工作中，我反而建议大家要牢牢抓住自己的钥匙，不要轻易交出去，否则会得不偿失。

    我刚入职场的时候，也犯过这样的错误。在项目讨论时，有时候我

    并不认可主管的意见，但觉得反正主管会负责，我乖乖听着就好了。后

    来项目失败，复盘时我说“当时我也觉得这样不妥……”，不仅被领导大

    骂“你早干吗去了!”同事也觉得我这是马后炮。刚开始我还觉得委

    屈，“你是领导啊，不都你说了算吗？”直到有一次我的主管认真找我谈

    了一次话，他告诉我，在职场中，每个人都是这个公司的一分子，你做

    的每一个动作，都共同决定了公司的走向。“难道公司发展不好，对你

    一点影响也没有吗？”

    后来我发现，职场上的确很多人常喜欢扮演“沉默的聪明人”，明明

    有很多想法和点子，开会的时候却往后排躲，全程保持沉默，心里想的

    是“反正那些有权力的人会做决定”“我说了也白说”，轻易地把自己参与

    决定的权力交了出去。

    如果当时我拿授权清单来梳理，就会发现：我用放弃发言这个行

    为，来授权主管全权对项目做决定，我的目的是不想承担责任，后果却

    是遭受了项目失败的损失，而且被老板质疑和批评。所以在工作

    中，“表达”就是行使权力。把自己的想法、建议表达出来，等于是在和

    别人说：我是有权力的。

    表达：牢牢握住自己的钥匙

    脸书(Facebook)的首席运营官谢丽尔·桑德伯格在她的《向前一

    步》一书里面不止一次提道：很多时候，女性在职场中会遇到一些特殊

    的困难。加入脸书的前半年，桑德伯格的工作强度非常大，她不能再像

    以前一样陪伴孩子，心里很难受，觉得如果再这样下去，她肯定会离

    职。桑德伯格跟一些有同样困扰的女性聊起这个问题，当她问对方是否

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org跟上司聊过这些问题时，她们几乎都会说：“没有!我做不到!”她们总

    觉得一旦说出来，就会鱼死网破，会被处罚或者解雇。

    但是，桑德伯格不这么想。她愿意为公司尽心工作，但她也想在工

    作时为家庭留出时间，她确信自己有权力让公司保障这一点。于是她去

    和自己的老板谈，没想到竟得到了老板的认可。之后她可以每天5:30回

    家陪孩子吃饭，再继续工作，而且每周一晚上开会时，她可以把孩子带

    到公司。事实证明，公开表达让桑德伯格找回了自己的权力。

    所以，管理好手中的权力的第二把“钥匙”就是表达。

    在“授权”引起的困扰中，最多的情况就是没有及时表达。

    我在大学时代认识了一个女生桃小姐，她灵敏可人，我们很快成了

    好朋友，并把这份友谊保持了10年之久。但前几年有一次，我差点失去

    这个朋友。那段时间，桃小姐遭遇了一次很痛苦的失恋，她彻底被打倒

    了，情绪糟糕透顶，每天都给我打电话哭诉。刚开始，我非常心疼她，陪着她聊很久，开导她。但一个多月过去了，她还是没有太多好转，每

    每想起往事，都忍不住掉泪。我如果不挂她电话，她会持续倾诉1~2个

    小时，我那时不知道如何是好，总觉得“她这么信任我，我如果拒绝

    她，算什么朋友”。那时候我刚升职，很多业务并不熟练，团队中还有

    比我资深的同事，每天压力也都很大。越来越难集中精力陪她聊天。有

    时候还会故意“漏接”她电话。有一次加班到9点多，接到了桃小姐的

    电话，她刚好感冒，心情更加糟糕，我们聊了快3个小时，她还没有挂

    电话的意思，那个时刻我感觉自己“电量已耗尽”，只能“嗯嗯嗯”应

    付。她感觉到了我的心不在焉，尴尬地说了声不打扰你了，草草挂掉了

    电话。

    按权力管理的思路，那时我可以挂断电话，屏蔽她的负能量，直接

    收回“听她说话”的权力。这是一种办法，但是它肯定不是一个成熟的办

    法，毕竟这样显得很不近人情，自己也于心不忍。有没有一种方式可以既不伤害感情，又能解决问题呢？

    后来我选择了“表达”：“我们曾经是无话不谈的朋友，彼此有什么

    心事都第一时间向对方倾诉，有聊不完的话题。但是我们最近好像都是

    反复说车轱辘话，我给你的建议也起不到什么作用，我也不知道该说什

    么、做什么了。我想帮你，但我觉得我们应该先看一看，问题出在哪

    儿。”

    那次聊完之后，我们改变了“电话”模式，找到了两个人都舒服的方

    式：相约每周一起做两次瑜伽，小长假时还一起去外地散了心，没过一

    个月，她的状态明显好起来了。

    听上去，表达是一件很简单的事，但为什么我之前迟迟没办法开口

    呢？哪怕我看到了“我是有权力拒绝的”，却也说不出来。因为我们有时

    候害怕“表达”会让对方不舒服，有时候觉得拒绝对方是自己的错，但憋

    着不说不能解决彼此的“关系”问题，反而会积攒情绪，造成不必要的误

    会。只有大大方方地表达，才能让关系变得更密切。

    行动：夺回“钥匙”

    前面已经介绍了“看到”和“表达”这两种方法，还有第三种方法，叫

    作“用行动来管理权力”，这里也有个案例：

    有一天，我忽然被拉进一个微信群。进去之后才发现，这是一

    个“吐槽群”。那段时间我的同事丫丫跟一个广告公司合作项目，可惜

    效果不好，结案的时候大家都不满意，闹得也不太愉快。结果合作方就

    拉了这个群，一直在群里说丫丫有这样、那样的问题。我当然比他更加

    了解丫丫，也更加知道事实的真相是什么，觉得他这样说实在有失公

    允，而且丫丫也在群里，看到那些吐槽，非常难过。为了能尽快结束这

    样的争执，我跟其他同事一直在群里劝和。当时我采取的第一种方法是

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org表达，做了简单的澄清，表明了自己的态度，希望合作方不要再在群里

    非议我的同事。

    但这没有用，双方情绪都有点儿激动，我发现不管我怎么说，都没

    有办法收回“听他抱怨”的权力。意识到这一点后，我立即做了一件事

    ——退群。

    结果你猜怎么样？丫丫说群里马上安静了。当时我选择了“表达”，但是没有用，我发现只要自己还在群里，就是在行为上默许了他可以继

    续说，他说的话，还是会被我看到，只有让对方失去“观众”，才有可能

    停止这场争执。

    所以，退群这个“行动”，就是夺回听他说话的这把“钥匙”。四、学会授权，把是非题变成多选题

    既然我们现在手里已经有了管理权力的三个方法：看到、表达和行

    动。不如将它们运用起来，试试怎么才能在“找老板谈加薪”—这个职场

    人都关心的问题上取得成功。

    通常我们都会觉得“老板用什么薪水雇用我”是老板决定的，但了解

    了权力管理后，我们应该很清楚这是我们授予老板的权力。

    这个授权是怎么完成的？为了看得更清楚，我们先列一个授权清

    单：

    通过授权清单，我们很容易想明白：我想要在这家公司工作，所以

    我在行为上默许了主管决定我的薪水高低，授予了他用这份薪水雇用我

    的“权力”，但是，这份薪水满足不了我。这时就应该去谈加薪了。一提

    到“谈”，大部分人都会觉得，“谈”是要以各种形式“说服”老板。如果你

    也这样想，是因为你没有意识到一个关键认知：“我值多少钱，是我自

    己决定的。”

    有人会说：“我自己觉得‘我值多少钱’有什么用啊？发钱的是老

    板。”没错，所以你接下来要做的就是去证明“自己值多少钱”。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org直接和老板谈加薪时，你可以这么说：“老板，你看我现在的工资

    是一个月4000元，我可以把底薪降到3000元，但是我要求多设置3000元

    的绩效奖金，只有我完成绩效考核目标，才拿这笔奖金。”对于这种表

    达，老板一般都会认为你给出了合理的建议，大多会同意。

    当然，如果希望自己成功的概率更高，你也可以直接行动，在谈加

    薪的时候，同时做一个能够提升业绩的详细的方案给老板展示。管理大

    师彼得·德鲁克就曾建议，员工可以用“给经理的信”这种形式来向经理

    表述绩效协议的要点，双方就预期结果、指导方针和可用资源深入讨

    论，以保证目标一致。

    再进一步的行动，就是你可以先努力三个月，实实在在取得了成

    果，把结果放到老板面前，然后获得你想要的薪水。

    总之，员工值多少钱，是和员工创造的价值直接相关的，那把“钥

    匙”在员工自己手里。老板真正想要的并不是从员工身上省钱，而是期

    待每个人创造更大的价值。公司得到更大的收益，你得到更理想的报

    酬，这是一个双赢的结果。

    现代社会讲求分工协作，越来越多人认识到了“商业的本质”，只要

    我们认识到“我值多少钱，这把钥匙是在我手里的”，就离升职加薪更近

    了一步。生活中，比升职加薪更难表达和处理的，其实是日常工作里那

    些急迫而令人左右为难的情况。比如，我们的一位用户小宁在工作中就

    陷入了两难：换项目以后，前任主管仍然来要求她处理工作、修改幻灯

    片。第一次遇到这种情况时，小宁选择了用私人时间加班做，可第二

    次、第三次，她就真的不想帮忙了。这时候，小宁既不知道用什么方法

    拒绝，也害怕这种情况一直持续下去，影响正常工作。她不知所措，来

    找我们求助。

    那么用授权理论来看，小宁手里的“钥匙”在哪里？小宁提到她不想跟对方起冲突，所以最终还是加班给他做了。也就

    是说，她权衡了利弊，最终决定把“被要求做幻灯片”的“钥匙”拱手交了

    出去。这无可厚非，每一个人都会在当时当地，做出最有利于自己的选

    择。显然，比起加班做幻灯片，不跟对方起冲突、维护良好的同事关系

    是小宁更在乎的。我认为，能看到这一点，就是变强大的过程。什么叫

    强大？强大不是掌控一切，强大是清楚地知道，我做的每件事儿，都是

    我要做的，不委屈，不抱怨。就像是对自己说：我看到了，是我在授权

    这一切，我之所以交出“钥匙”，是因为我想获得一些别的利益。

    我们再来看看小宁到底该怎么拒绝。

    《哈佛谈判心理学》一书中提到了一个有趣的观点：每个人的头脑

    里都有几个不同的角色，这些角色分别是梦想家、思想者、爱人和勇

    士。其中爱人负责关注人性、感知情感、维护关系；勇士代表规矩、负

    责行动。这本书的作者把这几个角色称为我们内在世界的谈判者，无论

    你是领导一个团队，还是维护一个家庭，这些内在世界的谈判者都以各

    自的角度发表观点，整合起来，就可以使我们从不同的方面取得成功。

    比如，很会谈判的妈妈会这样对孩子说：“亮亮，你不能打妹妹，快向她道歉……现在，你需要冷静5分钟。你知道我爱你，你一直都很

    棒，但是打人是不被允许的，不但在这所房子里，在其他任何地方也都

    一样。你坐在楼梯那里想想。等你回来以后，我们一起做饼干。”

    这是非常棒的表达方式。它最厉害的地方在于，它是丰富的、有层

    次的。这段话清楚地包含了赞扬与界限、对和错、关系和规矩、爱人和

    勇士。

    很多时候，我们总觉得，授权与否是非此即彼的，我们要么忍受，又憋屈又痛苦，要么反抗，那就意味着有可能撕破脸，两败俱伤。事实

    是，授权真的有很多维度。小宁可以对前任主管说：“帮你做幻灯片是

    我的荣幸，但是我真的没有时间了。上次我熬了一整夜做完，耽误了好

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org多手头的工作。不过，我可以帮你提提意见，出出主意。”她也可以

    说：“能帮到你我很高兴，不过我最近两周的工作安排都满了，我无论

    如何都没办法了，如果你不着急，可否等到两周之后？”温和而坚定的

    态度，同时又包含了情感和理智。既可以维护关系，又能达到自己的目

    的。

    我在工作中，也时常遇到过这样的情况。

    有一次，一个大客户临时决定要来公司拜访，我要赶在他到达之前

    做完用于展示的幻灯片。在我全身的细胞都处在奋战状态时，老板忽然

    走过来要跟我谈别的事情。我满脑子都是方案的事儿，想都没想就跟他

    说：“老板，大客户快要到了，我正全力以赴赶幻灯片，现在的确没时

    间，你再给我半小时吧，一会儿我去找你。”我当时的语气很着急，头

    也没抬。

    一旁的新员工梦梦很诧异，“啊，你怎么这么跟老板说话啊……”我

    这才抬起头：“我相信老板能感觉到，我是为了公司的项目在全力以

    赴。”

    梦梦有点恍然大悟：她刚参加工作没多久，本身就还没掌握节奏，时不时被同事和老板叫去开会，自己的工作乱成一团，正苦恼着呢，这

    下好像发现了什么：“如果老板总是打扰我工作，原来我是可以拒绝

    的，而且还可以很漂亮地拒绝，我可以说，老板，我知道你也很着急，但是我现在手头有一份更着急的工作。如果你能再给我半小时，我先把

    手头这份工作完成，就会比较容易全身心地去处理你要跟我谈的事情，否则我担心两边事情都处理不好，会耽误工作。”

    看到权力，然后说出来，问题就会变得简单很多。因为你面前的明

    明是一道多选题，请不要把它变成一道是非题。

    我一直觉得，做强大的自己，不是去掌握全世界，而是更通透地看世界，跟世界相处，跟自己相处。我们并不是只有一条路，或者无路可

    走，而是知道其实有很多路，只是自己选择了眼前的这条路。在这个视

    角下，你不会委屈，不会抱怨，因为，你手里紧紧握着自己的“钥匙”。

    实操手

    册

    请运用本节课所讲的方法思考以下两个问题：

    1.生活中，你有没有遇到过强势的人？他对你做了什么？而你又是

    如何“配合”他的？

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    2.在你以往的经历中，有没有特别被动的时刻？学习完本章之后，你决定如何找回能动性？

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    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org第四章 思维管理

    撕掉标签，看清困扰你的人和事

    在日常生活里，给人贴标签是十分简单又很便捷的事情。然而，我

    们常常意识不到贴标签会导致什么直接后果，在商业世界，有时候那可

    是实实在在的经济损失。

    亚当·格兰特(Adam Grant)是著名的组织心理学家，沃顿商学院

    的管理学教授。他有一本书叫《离经叛道》，在里面有这么个故事：

    七年前，有一个学生找到他，希望格兰特投资他们的公司。这家公

    司的创始人是四个还在商学院里读书的学生，他们想在网上卖东西，而

    且认为他们的业务可以覆盖整个行业。

    格兰特猜想，他们四个人应该为了这家公司筹备了很久，毕业之后

    也应该会全情投入在这份事业上。然而，学生回答他：其实整个暑假他

    们都在实习，这样万一创业不成功，他们还有工作可以备选。给自己留

    有后路，可能是比较安全的做法。但格兰特因为他们的这一做法得出了

    一个结论：他们还不够专注。格兰特打算再观察一段时间。六个月之

    后，公司还有一天就要开张了，但是公司的网站居然还不能正常运营。

    这些学生要在自己的网站上卖东西，网站就是公司的全部啊，这也太拖

    延了吧？格兰特当即决定不投资。

    后来，公司还是开张了，年轻的创业者们将它命名为“瓦比·帕

    克”(Warby Parker)。这个美国的眼镜电商网站在成立的第一年就卖

    出了10万副眼镜，还被知名杂志《快公司》(FastCompany)评选

    为“2015年50大创新企业第一名”，要知道，当时排在第二名的可是大

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org名鼎鼎的苹果公司。

    作为管理学教授的格兰特为什么会丧失这个千载难逢的赚钱机会

    呢？是什么阻碍了他做出正确的判断？回顾他做决定时的看法，当时他

    认为这四个学生对待创业不够专注，做事很拖延。“拖延”这个标签挡住

    了格兰特的视线，把他挡在了事情的真相之外，错过了这次绝佳的投资

    机会。

    这次事情之后，他就对“拖延”这个标签产生了兴趣，并做了大量的

    调查研究。通过数据分析，他发现：中度拖延症患者更有创造力。因为

    拖延的行为让人有时间去发散思维，反复思考，然后获得意想不到的收

    获。

    拖延症、懒癌、渣男、失败者……其实，我们每天都在给各种人贴

    标签。贴标签看起来是再正常不过的一件事了，可是这一稀松平常的事

    背后，隐藏着一个巨大的盲区，贴标签会遮住我们的视线。一、贴标签是人类的惯性

    我曾跟一位主管做过这样的一番对话：

    主管：刚刚调到我们部门来的这几个新员工，实在是太没上进心

    啦，我都不知道该怎么管理他们。

    我：那他们为什么没有上进心啊？

    主管：做每件事情都得让我推着才肯做，平时也根本不学习，不会

    给自己充电，做事一点都不主动!

    我：那你有没有想过他们为什么会这样呢？

    主管：我不是说了嘛，就是因为他们没有上进心啊。

    “没有上进心”，是主管给新进员工贴的一个标签，这个标签太常见

    了。不管是新进员工还是老员工，领导只要认为下属工作不积极，就往

    往会给对方贴上这张标签。

    乍看之下，这标签贴得好像也没什么错。但仔细想想，因为主管给

    员工贴了一个不上进的标签，就给“自己管理不了新员工”这件事，找到

    了一个看似合情合理的借口：因为他们没有上进心，所以我管不了。

    有没有发现这是一个死循环，从“他们没有上进心”开始，到“他们

    没有上进心”结束。从头到尾，好像只是为了给我们自己一个交代。

    就像前面提到的那些例子：格兰特给四个年轻人贴了“拖延症”的标

    签，给自己放弃继续考察他们找了一个交代；主管给员工贴了一个“粗

    心”的标签，就给“我纠正不了他犯错”找了一个交代……

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org发现了吗？只要我想解释这件事，就总能找到或编出一个理由，给

    这件事情一个交代，似乎是有个交代就够了。可是，问题还是没有解决

    啊，我们仍然停留在原地。主管还是管理不了下属，格兰特因此失去了

    一个绝佳的投资……

    如果真的想要解决这个困扰，看清楚真相是什么，那就得好好地研

    究一下自己贴给别人的标签了。

    为什么我们这么执着于给自己一个交代、一个解释？这涉及心理学

    中的一种防御机制——自我合理化。人类是非常执着于为所有事情找理

    由的动物，相信所有事情都是合乎逻辑的。

    在碰到困扰、一时之间找不到合乎逻辑的理由的时候，我们倾向于

    自我合理化，自己赋予自己觉得合乎情理的解释。这是人类最常见的心

    理防御机制之一，也难怪贴标签这么常见。

    哈佛大学的心理学家大卫·帕金斯(David Perkins)的研究也印证了

    这一点：一般人会“先选定自己的立场，再来找支持自己立场的证据”，以此证明自己的立场是“有道理的”，然后思考就戛然而止了，当然，他

    们更不会主动自发地去做反向思考。

    除了给自己找理由之外，贴标签还是分类学上的一种行为。我们这

    么频繁地使用标签，是因为它可以帮助我们快速地处理信息，对人和事

    做出判断。你新认识一个人时，会去了解他是什么星座，什么血型，什

    么特点，这样能更快速地建立对这个人的印象。比如面试员工时，人力

    资源工作者有时会让应聘者先做一个“九型人格”的测试，在最短时间内

    判断他是一个什么性格的人，进而根据他的性格，选择不同的岗位培训

    策略。

    所以，标签一定程度上可以节省我们的认知资源，可以帮助我们快

    速地归类，减少思考，节约时间。二、标签贴多了却不自知的困局

    贴标签的好处是，它为我们处理海量信息提供了一条捷径。但是，也许因为这条捷径太方便了，对某些人来说，它就变成了唯一的路。有

    些人贴标签贴得太多、太顺手，久而久之，就忽视了它的弊端。

    先从认知层面来说，贴标签就像盲人摸象一样——我们摸到了大象

    的腿，就马上给这条腿贴了一个标签，说这就是大象。从此我们就把这

    条腿当成了大象。

    比如：

    他为什么做事要问妈妈的意见啊？因为他是个妈宝男啊。

    他为什么不敢和客户讲话啊？因为他性格内向啊。

    他为什么脾气这么暴躁啊？因为他是白羊座啊。

    他为什么不做家务啊？因为他懒啊。

    长此以往，当我们遇到一个问题时，就会不假思索地、快速地给出

    判断，这看上去很省事，但是很容易让我们变成了摸大象的“盲人”，摸

    到了局部，就以为是“看见”了全部。这么一来，我们就看不到事情背后

    的真相，也不知道问题的关键在哪儿，更没有办法对症下药。

    在认知层面有了这样一个“大象腿”之后，它还会在更深的层面上误

    导我们的行为，就像是在我们的身上贴了一张“定身符”，把我们卷进一

    个很危险的闭环里。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org比如，我有一个朋友，她家的小孩还在上小学，她就总说自己的小

    孩“学习成绩不好”，这就是给孩子贴了标签。这个时候，妈妈把自己和

    孩子拉进了下面这种闭环中：

    第一步：孩子拿着90分的数学卷子兴高采烈地回到家：“妈，快

    看!我今天考了90分!”妈妈夺过卷子，生气地说：“别人家的小孩都

    考100分，你才考90分!那10分扣在哪里？!”孩子被泼了一盆冷水。

    第二步：孩子拿着100分的数学卷子，开开心心地回家：“妈，你

    看!我这次考了100!”妈妈夺过卷子，生气地说：“一次考好了，只

    是运气好，有啥好骄傲的？英语呢？”孩子怯生生拿出英语卷，妈妈更

    生气了：“英语成绩这么差，还好意思高兴啊？尾巴翘那么高!”孩子

    又被泼了一盆冷水。

    第三步：孩子非常沮丧地掏出一张80分的数学卷子，妈妈：“我说

    什么来着!明明就是成绩不好，还骄傲，还翘尾巴，你看看你的真实水

    平吧!”孩子再次被泼了一盆冷水，“浑身湿透”。

    妈妈没有意识到，尽管她内心是希望孩子成绩更好的，但是，她给

    孩子贴了“学习成绩不好”的标签，就根本看不到孩子的优势了。她对孩

    子的各种进步、成就、闪光点，根本不做任何的反应。那孩子呢，得不

    到正面的鼓励，就会更容易气馁，对学习失去兴趣，渐渐地，开始讨厌

    学习。孩子对学习失去兴趣之后，妈妈就会想：“唉!我就知道他不是

    学习的料。”

    “认知——行为——认知”，这就是“孩子学习不好”这个标签引发的

    一个闭环。我们可以把这个闭环，称为一个“困局”，妈妈在这个困局中

    打转，特别气馁，我都这么费心地教育孩子了，为什么孩子成绩就是不

    见起色呢，她找不到出口。

    这么分析下来，很容易就能看到标签的弊端，想必大家都急着要撕掉标签。先别着急，要撕掉标签，前提是我们先得知道自己把标签贴在

    了哪儿。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org三、很有可能你也在给自己贴标签

    把标签贴在别人身上，相对比较容易下手，比如定义员工“不上

    进”、说老公是“懒癌”等等。但有时候贴标签是很隐蔽的，以至于我们

    自己都没意识到。

    贴在别人身上

    小吴刚换了一份新工作，却很不满意：“我们部门主管似乎不喜欢

    我，每次都在中午时给我一堆文件让我处理，说是下午开会用，这不是

    在刁难我吗？开会的时候他让我提建议，可是我刚来，情况都还不明

    白，他专门点名让我发言，不是为难我吗？有时候明明没有什么事，但

    他从我身边走过的时候，还要时不时瞪我两眼，明显看我不爽。待不下

    去了，我是不是该换一份工作？”

    我们感觉到了别人的“敌意”，不知不觉给他贴上“不喜欢我”的标

    签，这时候我们就像戴上了一副墨镜，之后无论这个人说什么、做什

    么，我们都觉得他是因为“不喜欢我”才这么做。这时候如果有第三个人

    在场，会说“不是啊，他对谁都这样”。你也会觉得“不可能，他就是针

    对我”。

    比起“懒癌”、“不上进”，这种标签隐蔽得多，会让我们分不清哪些

    是“事实”，而哪些是“我觉得这是事实”。戴上了墨镜之后，你看到的世

    界就是改了颜色的，行为也会按照这个心理设定去发展：认定主管不喜

    欢你，所以不管主管安排什么工作，你打心眼里抗拒，在行为上也配合

    得不顺畅。因为有这一层心理障碍，你没办法发挥出百分百的才能，工

    作起来总是感觉被“限制”了。这种无形之中的“别扭”和工作上的懈怠，很可能造成的结果是，主管真的对你开始“没好感”了。本来一段正常的

    同事关系，因为这莫须有的标签，彼此越走越远。而你意识不到这

    是“标签”所为，心里多有抱怨“都怪主管”。束缚住你的不是任何人，而

    是那种“标签”。

    贴在别人的行为上

    还有一种标签是贴在别人的“行为”上。

    有位用户曾经来向我们求助：她有一次发现自己孩子偷偷拿家里的

    钱，转头还跟什么事儿都没有一样，跟爸爸嬉笑打闹。妈妈吓坏了，不

    知所措。我问她：“那你有问过他，为什么拿家里钱吗？”这位妈妈又气

    又急：“不管为了什么，他都不能偷钱啊!小时偷针，长大偷金啊!这

    很严重的!这是品德问题啊!”

    我本来想引导这位妈妈，去看看孩子到底是为什么要这么做。但她

    根本不关心原因，反反复复强调，偷东西那是不行的!好像“偷”这个

    字，就给全部的行为定了性。她全部的注意力都围绕着这个标签，其他

    好像什么都看不见了。

    虽然她来求助我，但我心里清楚，只要“偷”这个标签还在，那妈妈

    眼里就只有一个办法，严厉告诫孩子：“你怎么可以偷呢!不可以偷东

    西，这样不对!”

    可这真的是最好的方法吗？

    其实孩子的每一种行为，都是他的一种表达，背后都藏着一个真实

    的诉求。我常说，“谎言是最真的真话”，看上去是在“撒谎”，却是因为

    背后有着表达不出来的一些东西，因为太为难，才不敢说。但“撒

    谎”、“偷”这些标签都太严重了，它自动化地让我们觉得恐惧，只要一

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org看到，我们就会暴怒、生气。但这样的应对方式，也许只会带来更大的

    谎言。只有放下对“撒谎”、“偷”这些标签的偏见，我们才有机会去探索

    事实的真相，看看在“偷”这个动作背后，孩子到底在表达什么。

    以这样的心态去和孩子谈论拿钱这件事，我们才会真的好奇：为什

    么孩子要拿家里的钱呢？为什么他不直接跟妈妈说呢？可能是因为他想

    买校门口的零食、玩具，每次提需求都会被妈妈拒绝，可是小朋友们都

    有，他太想要了，需求得不到满足，只能选择这种方式；也可能是他并

    不觉得拿家里的钱有什么问题，因为没有人跟他说过用钱的“规则”。如

    果是后一种原因，妈妈就可以告诉他，“规则”是“你要拿钱的时候，要

    先跟妈妈讲，征得妈妈的同意”。在我接触到的案例里，还有孩子偷拿

    钱还是为了“获得妈妈的注意”。那位妈妈自己开公司，孩子生下来就放

    在奶奶家，每周才回去看一次。平时孩子想妈妈，也找不到人，因为他

    的妈妈不是在飞机上，就是在开会。后来孩子长大了，发现妈妈只有在

    他做错事，被奶奶告状的时候，才会气冲冲地跑回来，教育他一顿。在

    他小小的脑袋里，“拿家里的钱”就等于“可以见到妈妈”，虽然在我们大

    人的世界里，这简直不可思议，可是当知道这个原因时，那位女强人妈

    妈抱着孩子放声大哭。大概在那一刻，她才看到，标签背后，有孩子多

    么纯真的心愿。

    因为“标签”，我们错过了很多沟通的机会。撕掉标签，我们才有机

    会看到更多的真相。而那些真相，才是人和人之间本该有的亲密。

    贴在自己身上

    标签这个东西，除了给别人贴，我们也很热衷于往自己身上贴。听

    听这些话有没有觉得很耳熟：“我说话直，你别往心里去啊，我白羊座

    的。”“我也没办法，谁让我是O型血呢，我控制不住我自己。”“哎呀，又胖了!唉，我真是自控力差。”“我这种人吧，就是太感性了，我能有什么办法啊？”也许你会说，不过是给自己多标注了一个符号而已，没

    什么大问题。但你没发现吗，我们会被这个符号牵着走。不管它“听上

    去”多科学，都隐藏了一个念头：“我就是这样一个人，我也没办

    法。”放到商业社会，它更像是一种借口，我们用来逃避责任的借口。

    有时候跟员工谈话，对方会说：“我就是这样的人，不好意思催促别

    人，所以才导致方案一拖再拖。”“我就是这样的人，特别容易发火，不

    小心就得罪了客户。”言外之意就是“我改变不了，我不要改变”。标签

    此时就不再是简单的一句话或一个词了，它把我们限制在原地，阻碍了

    我们的成长和改变。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org四、简单四步撕掉标签

    意识到标签的阻碍，我们就来看看，怎么才能“撕掉”标签。最关键

    的一步就是，你要“发现它”。因为当你真正发现了自己在贴标签时，你

    就会意识到，标签带来的判断是片面的，是有局限性的，这时候，其实

    你就已经把标签撕掉了。

    问题是，一旦受到提示，我们就会恍然大悟，马上意识到“原来我

    在贴标签啊”，但是回到生活当中时，我们很容易陷入惯性，忽略标签

    的存在。所以，系统地训练很有必要。

    那该如何训练呢？我下面给大家由浅入深地介绍四种方法，帮助大

    家发现标签。

    列出清单

    先做一个练习：拿出纸和笔，选择一个你很想要去改变的人，这个

    人可以是任何人，也包括你自己。在纸上写出五个词，这些词代表着你

    对这个人最深刻的几点印象。比如，你部门新来了一位同事，你一直看

    她不太顺眼，你写了5个词来描述她：“90后”、“坏脾气”、“拖延”、“心

    直口快”、“粗心”。在这几个词中，其实就隐藏了我们很容易忽略的标

    签。然后从这五个词中挑出一个最让你头疼的，假如是“坏脾气”，这就

    是一个典型的“标签”，那我们就来看看怎么察觉它，继而撕掉它。

    奇迹提问我的一个朋友，听我讲了“贴标签”的危害，一拍大腿：“哎呀我每

    次跟老公吵架，都会说我就是这么挑剔的人啊。幸好你帮我察觉到了，我得赶紧改改。”没过几天，她又来找我：“这具体怎么改啊？我去问我

    老公，他跟我说，就是不要这么挑剔。但我还是不知道该怎么办。”

    这就是撕掉标签过程中的一个难题，要把改变“具体化”。

    这时候，就需要用到“奇迹提问法”。我们还是用90后新同事的例

    子，来做一个假设：某一天，你一觉醒来去上班，有一个奇迹发生了

    ——同事的“坏脾气”消失了。这时，请你回答这几个问题：

    你是怎么发现她的标签消失了呢？

    她具体做了哪一件事，让你觉得她今天和以往不同了？

    她的表现中哪一部分是好的？

    比如你发现原本“坏脾气”的同事可以跟别人柔和地说话，不会随便

    把情绪发泄给无辜的人了。她做得比较好的地方是，别人说话的时候，她能安静地先听对方讲完，不会着急地打断对方，也不会否定对方

    说“你说的不对”。

    “奇迹提问”的要点在于，不是让你去猜想奇迹是怎么发生的，而是

    让你想象一下发生奇迹的具体表现是什么。这个具体表现，才是破解难

    题的关键点。这一步的目的是问题的突破口——弄明白到底哪些做法，需要改变。

    在知道“奇迹提问”之前，面对坏脾气的人，我们常常会说：

    “你能不能改一改，脾气好一点儿。”但是这个说法太笼统了，“好

    脾气”是个很模糊的方向，对方即使有意想要改变，也是一头雾水：我

    该怎么做才算是好脾气啊？经过“奇迹提问”之后，我们完成了“改变具

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org体化”，对于坏脾气的人来说，那就是声音小一点儿，语速慢一点儿，不要打断别人说话……“奇迹提问”，就是让我们越过标签的阻碍，直接

    看到改变的方向。

    想要找到一个东西，首先要知道它长什么样子，这就是奇迹提问法

    的意义所在。

    具体描述

    紧跟着“奇迹提问”的步骤，叫作“具体描述”。

    有时候夫妻俩聊天，妻子说“你这人就是这样，没有责任心。”丈夫

    会忽然暴怒：“你一定要一竿子打翻一船人吗？”这就是贴标签的坏处，会让人感觉彻底地被否定。

    那通过奇迹提问，现在我们已经意识到了，“我说他不好”，其实是

    说“他某一个具体的行为不够好”。那在你下一次想贴标签的时候，就可

    以尝试把标签替换成具体的描述。比如：把“他脾气不太好”，替换

    成“他和同事说话时很急躁、声音很大”，进而优化成“他和某些同事说

    话时，会着急，声音很大”，再优化成，“他在某些情况下，和某些同事

    说话时，会着急，声音很大”。总之，描述的情境越具体越好。

    用客观的视角、具体的描述来代替主观上的笼统的评价，这就

    是“具体描述”，它可以大大削减标签的魔力。这样我们就会从他“哪儿

    都不好”这样的对立中，走向他“只是在某些事上做得不好”的清醒里，在两人的互动中也有了更具体的发力点：我真正想让他改变的其实只是

    具体的某一个行为。

    例外观察想要“松动”标签，还有一个方法，叫作“例外观察”。有一个用户跟

    我们求助，说自己的孩子做作业一直拖拉，他们夫妻俩试了各种方法都

    不管用，为了做作业的事情，家里三天一小吵，五天一大吵。在她给我

    描述的情况里，有一个细节，说那个孩子有一次为了在最后一天改完作

    业，熬到凌晨5点，睡了3个小时，又起来继续埋头写。我提醒家

    长：“你的孩子竟然能熬到凌晨5点啊。”家长好像没有听到我这句话一

    样，继续抱怨：“这孩子太没有自控能力了，怎么就非要拖到最后一天

    呢。”我继续问她：“难道不觉得，这样无论如何都要完成作业的举动，很值得肯定吗？”我反复提醒这一点，家长最后不得不停下来，对我

    说“那只是例外”。我们常常忽视例外情况，觉得那不重要，只不过是偶

    然。可是如果我们试着集中注意力，寻找例外，就可以发现很多与以往

    不同的事。

    想一下，如果试着把注意力放到孩子的这次“通宵赶作业”的例外

    上，再认真回忆一下，上一次在孩子身上看到的这样的例外，是什么时

    候？

    在我的一再追问下，家长终于小声说了出来：“他期末考试前也是

    熬夜把所有课程都复习完了。”沉默了一会儿，妈妈忽然对爸爸说：“咱

    们孩子好像总是能在最后一刻完成任务，他好像是一直都有自己的节

    奏，只是那个节奏跟咱们要的不一样。”

    再回到“坏脾气”的同事那里。他和同事说话时会着急，声音很大，他脾气不太好，那他有没有语速比较慢、声音比较低的时候，哪怕只是

    很偶然的一次？认真回忆一下，然后再问自己一个问题：“你上次看到

    这个同事身上这样的例外，是什么时候？”你也许会发现，在对待重要

    客户的时候，他语速是慢的；上次他接女朋友电话，声音特别温柔。

    这是“标签闭环”中的一个小小的切口，看上去它只是改变了你的一

    点点想法，却有可能产生蝴蝶效应，改变你跟这个人的互动方式，甚至

    有可能改变对这个人的印象。十年前，我刚入职做编辑，遇到了一个特

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org别“不友好”的作者。我觉得他对我简直太挑剔了，那段时间我天天跟同

    事吐槽这个“不友好”的作者又做了什么“挑剔”的事情，一度都想放弃跟

    他合作。但这并没有帮助我改变跟作者的关系，也对我的业绩一点好处

    都没有，甚至有资深的前辈问我，你有没有想过他为什么挑剔你？后来

    我要求自己试着去观察有没有例外的情况。有一次我注意到，他看到我

    把他的一个章节题目替换成了更生动的词语，脸上露出满意的表情。于

    是我试着又做了几次同样的改动，发现他开始跟我的互动多起来了。原

    来，之前的“不友好”是他对我不够专业的表示啊。

    一旦我注意到例外情况，之前的那个标签就会松动，我开始更多的

    尝试。这时候，我对他的态度就会不同，不再像之前，心里默默地与他

    对抗，有时还因为抵触情绪消极怠工。结果呢，我发现，我的转变提升

    了我的行动力，同时，他对我表现出友好的次数也变多了。一个月之

    后，我已经彻底撕掉了那个标签，我们互动良好，配合愉快。

    “例外观察法”就是让我们在每一个看似无解的问题中都有办法找到

    特例。只要找到那个特例，就是光照进来的地方。伴随而来的，是打破

    认知惯性的过程，它会为我们提供一些标签以外的信息，让我们看到改

    变的希望。如此一来，我们就可以向着与以往不同的方向走，从无限循

    环的闭环和困局中解脱出来。

    这四个由浅入深的步骤会帮助我们理清思路。以前，你认为他是这

    样的人，他肯定改变不了，现在，你撕掉笼统的标签，通过“奇迹提

    问”和“具体描述”，明确改变的方向，找到改变的路径，再通过“例外观

    察”看到改变的契机，找回改变的希望。标签在这个过程中自然就被撕

    掉了，无法解决的人际难题也不复存在。

    最后，跟大家分享一个我很喜欢的跟“标签”有关的故事：

    吉利安·林恩(Gillian Lynne)是一位著名的舞蹈编剧，由她编舞的

    代表作品有：《猫》《歌剧魅影》，很多人即便没有看过，也一定听过。这样一位著名的编舞奇才在上小学的时候，却被老师认为有学习障

    碍——她坐不安生，总是迟交作业，用现在的话说就是有多动症。总之

    老师给她贴上了标签：这孩子，没办法好好学习了。

    吉利安的妈妈带着她去看医生，医生观察了她一会儿之后，就说要

    和吉利安妈妈出去商量一些事，把吉利安独自留在诊室里，并在临走之

    前，打开了音乐。医生和吉利安的妈妈没有走远，躲在窗外观察吉利安

    的举动。他们发现独自在房间的吉利安，随着音乐的节拍，自己跳起了

    舞。医生对吉利安的妈妈说：“你看她，多美好。她没有病，我建议她

    去舞蹈学校学习。”

    就这样，吉利安进入了舞蹈学校，发现了许多和她一样的人，他们

    都是普通学校的老师所说的“坐不住”的学生，但他们都善于用肢体动作

    来表达情感，吉利安在学校里愉快极了。

    后来，吉利安考入了皇家芭蕾舞学校，毕业之后，她成立了自己的

    舞蹈公司，为音乐剧编舞，创作了家喻户晓的传世之作。

    老师给吉利安贴上了“学习障碍”的标签，有了这个标签，大家就只

    能看到吉利安的上课不安分，也许她从此就会被当作一个“差生”来对

    待。当医生帮助妈妈撕掉了这个标签后，那个翩翩起舞的自由的孩子出

    现了，这时候，我们终于看到了自己爱的人真正的样子。

    实操手

    册

    请结合吉利安的这个温暖的案例，试着思考以下问

    题：

    1.想想看，在你以往所贴的标签中，有哪一个最为隐蔽，且对你的

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org影响最大？

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    2.你在撕掉了标签之后，看到的真相是什么？给你带来了怎样的改

    变？

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    _____________________________________________更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org第五章 焦虑管理

    走出“越想做好越糟糕”的怪圈

    一、越控制越去想(关注即强化)

    现在这个时代生机勃勃，效率惊人，但伴随而来的，是我们深藏内

    心底层的焦虑。我们似乎在过一种被焦虑挟持的生活，身份焦虑、财富

    焦虑、阶层焦虑……哪怕是日常生活中很小的选择，也总会前赶后追、左右为难地焦虑。很多年轻人自嘲，说见面打招呼，不提自己“焦虑”，都感觉跟不上时代的节奏。玩笑归玩笑，但焦虑让人心烦气躁，有时候

    很影响我们的状态。

    我有一位创业者朋友，因为公司的生存和发展，常常焦虑到睡不着

    觉，她很想调整状态：“我越是告诉自己不要焦虑，就越烦躁不堪，有

    什么办法可以摆脱焦虑吗？”

    这就要从社会心理学家丹尼尔·韦格纳(Daniel Wegner)的白熊实

    验讲起。在这个著名的实验中，参与只有一个要求：一定不要想一只毛

    茸茸、胖嘟嘟的大白熊(你如果愿意，现在也可以做这个实验)。

    好，现在开始，闭上眼，想什么都可以，就是不要想那只圆滚滚的

    大白熊。10秒、30秒、1分钟……怎么样？是不是越想着“我可不能想到

    白熊啊”，那只白熊越会变着花样地出现在你的脑海中？

    你并不孤单，跟你一样的人有很多。参与白熊实验的人中，几乎每

    个人每一分钟都会想到白熊。越是不允许自己想，越是想得“起劲”。好像陷入了一个难以摆脱的循环，就像我们的焦虑。我们越是为解

    决一个问题而焦虑，这个问题往往就会越来越糟。

    很多人都有类似的经历。上台演讲的时候，拼命告诉自己不要紧

    张，但越这样想，就越紧张，大脑一片空白，准备的时候一切都很完

    美，想象着台下观众掌声雷鸣，结果一上台，连自己水平的一半都发挥

    不出来。

    我们越是焦虑着想把事情做好，事情往往就变得越糟糕，这就使我

    们更加焦虑，我们就这样陷入一个怪圈里，拼命挣扎。

    这到底是为什么？

    韦格纳的研究表明：在白熊实验当中，我们的大脑分成了各自执行

    任务的两个部分。一个部分在抑制我们想“白熊”，而另一个部分却在时

    不时地检查我们有没有想到“白熊”。讽刺的是，这种检查，反而不断提

    醒我们想到“白熊”。这就是心理学家所说的“关注即强化”。

    演讲的时候也是如此。我们太担心自己讲不好，就会只关注到自己

    的表现，而不是演讲的内容本身。“台下这么多观众，我千万不能紧

    张，被他们看出来就糗大了。”越是这样想，我们就越不能将注意力集

    中在演讲本身，而是把全部注意力转移到内心的想法上，这往往会导致

    演讲的失败。

    “现代病”失眠也一样。很多失眠的朋友，都有各种各样应对失眠的

    招数，睡前做瑜伽拉伸，喝一杯牛奶，泡个热水澡……所有的一切都是

    为了自己今晚能快速入睡。一整套动作做下来，带着这种“万事俱备，只欠东风”的心情躺到床上，10分钟、15分钟、30分钟……“怎么这样还

    睡不着!”越看时间，越焦虑，正着睡、倒着睡、倒立着睡，戴上耳机

    听一会儿音乐，继续在屋里走来走去，倒在床上……越想睡越睡不着，怪不得有人说，没睁着眼度过深夜的人，不足以谈人生。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org睡觉是我们与生俱来的能力，可是为什么我们却常常失去这种能

    力？当我们很想睡又睡不着的时候，我们开始烦躁，有压力，忍不住用

    各种方法，可还是睡不着，压力更大，这个过程交感神经被激活，肾上

    腺素也开始飙升，这反而会让自己更加清醒。

    我们关注一个问题，却往往会让它变得更糟，无论在生活中还是工

    作中，都逃不开这个循环。二、关注即强化是怎么发生的？

    那这个焦虑循环是怎么发生的？细细拆解分析下来，我们发现，导

    致这个循环的原因有三个：第一，我们应对焦虑的方式不对；第二，我

    们的注意力会因此变得狭窄，只盯住一个点而忽视了其他；第三，焦虑

    会让我们的动作变形。

    我们常常收到一些“妈妈”的求助，发现妈妈往往会对孩子身上所谓

    的“问题”产生极大的焦虑。一位用户森森，她的儿子刚上幼儿园。前几

    天，她很紧张地来跟我说：“真要命，我儿子学会说脏话了。而且那天

    是幼儿园家庭日，好几个家庭都在场，他正和其他几个小朋友玩，不知

    道怎么就忽然冒出来一句脏话。当时其他家长也听到了，我尴尬死了，所有人都齐刷刷地看着我。”

    我问她：“那你是怎么处理的呢？”她说：“肯定是把儿子臭骂一顿

    啊。怎么能说脏话呢？一定得把说脏话的坏习惯扼杀在萌芽状态啊!这

    段时间我时刻处于警戒状态，只要一听到他说脏话，就赶紧提醒他。可

    让我崩溃的是，他不仅不改，还越说越上瘾了。”

    为什么妈妈使出浑身解数去解决这个问题，孩子反而说脏话说得更

    勤快了？这就是我们今天说的，关注即强化，焦虑会使问题更严重。

    我小时候去外地姑姑家过暑假，听到那里的有些人称呼自己

    为“爷”，总是说“给爷来两块羊肉”“给爷来两个烧卖”。我跟表姐觉得好

    玩，随口也跟着说了一句。姑姑听到之后，严厉地批评了我们。不仅如

    此，她还会跟到家里做客的朋友说：“这俩丫头来了几天，什么没学

    会，倒是学会说些没礼貌的话了。”后来几天，姑姑时不时提醒我们要

    有礼貌，不能乱说话。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org奇怪的事情发生了，我到现在都还记得当时的感受：本来那些话我

    们不是故意说的，只是觉得好玩，可是大人的关注，反而让我们觉得这

    是一件很特别的事情。“大人们竟然这么重视，看来这真是一件值得注

    意的事情啊。”

    那段时间，我跟表姐忍不住试验说那些话的结果，感觉像是冒险。

    现在想来，我们这些小孩子，是在利用那些话去吸引大人的注意，那种

    感觉，就像是自己手里有了一把可以用来刺激大人的宝剑。只要一亮

    剑，所有人的焦点就都会关注到我们身上，“大人们紧张兮兮的表情，有时候其实挺有趣的”。

    暑假结束我们回家了。因为我爸妈压根儿不知道这件事，也就没人

    再提过这事儿。我开学了，认识了新的朋友，每天都有很多有意思的事

    情发生，不知不觉间，那些话就从我的生活中消失了。可是当姑姑以一

    种极紧张的方式应对孩子的“脏话焦虑”时，反而延续了孩子的这个习

    惯。

    除了“应对方式不对”，焦虑还会让我们的注意力变得非常狭窄。

    我曾经搭档过一位运营经理，她各方面都很优秀，就是对数据不太

    敏感。我想，她是运营经理啊，怎么可以对数据不敏感呢。我铆足了劲

    一定要补齐她这方面的短板。跟她谈了很多次，不断强调数据的重要

    性，但好像收效甚微。后来我索性给她报了一个运营课程，督促她去

    学，可是一个月下来，还是看不到她的成长。不仅如此，她的工作状态

    越来越差。这让我很困惑，拉着她深谈了一次。

    问题逐渐显现出来：她知道我很重视数据敏感性，自己也很想有所

    提高。因为太紧张了，即使她每次看运营报表都看好几遍，也还是觉得

    自己肯定会算错。而且我眼里好像只有这一个问题，不管其他方面她做

    得再好，我似乎都看不到，但是只要一有数据问题，我肯定会揪住不

    放。这让她非常挫败，连带着整个工作效率都下滑。我这才意识到，焦虑占据了我的几乎全部的注意力，把我的视野压

    缩到了一个很小的点上。如果不是同事及时提醒，恐怕我的动作也会开

    始变形了。

    早上10点，同事巫力气喘吁吁赶到办公桌前，包还没放下，就赶紧

    打开电脑，因为他有个方案今天一定要交，客户给的deadline(最后期

    限)就在今晚。隔壁桌同事来问：“你有没有空，能不能帮我……”巫力

    头也不抬地拒绝“没空，今天是我的大限之期”。

    半小时之后，巫力瘫到椅子上，决定休息5分钟，“压力好大啊，要

    缓一缓”。他顺便打开了朋友圈，手指也就滑动了那么两下，半小时过

    去了。巫力有点儿烦躁，心里惦记着没做完的方案，手指一边跟微信上

    各种朋友聊天。1个小时过去。两个同事从巫力身边经过，喊他一起去

    吃饭，巫力这才发现，已经12点了，他有点儿崩溃，本来打算上午做完

    至少一半的!他没好气地跟同事说：“我哪有时间吃饭啊？我方案还没

    写完，你们去吧。”同事陆陆续续去吃饭了，巫力对着电脑愣了2秒钟，打开手机开始点外卖，一边选一边嘀咕：“烦死了，怎么有这么多事一

    直打扰我。”

    快下班了，同事问他：“那个方案还没做完啊？”巫力已经濒临崩

    溃：“行了行了，你们先走吧，我今天晚上不睡觉也会把它弄完的!”这

    时候妈妈打电话来，“巫力啊，下班没啊，记得吃饭啊”。巫力积累了一

    天的烦躁彻底爆发了：“你烦不烦啊!我不知道吃饭吗!我忙得要死，你别烦我了好不好!”挂了电话，心情跌入谷底。可是电脑上的方案只

    做了几页……

    看到了吗？巫力很想要把重要的方案按时写出来，这个方案不容易

    做，他很焦虑，可是事情好像并没有因为他的焦虑而顺利发展，相反，他并没有持续专注地做方案，而是去干些能暂时缓解焦虑的事，比如刷

    朋友圈、打电话、吃零食、点外卖……在这个过程中，时间一点点在流

    逝，他的焦虑指数一路上升，行为却是越来越不受理性控制，方案也并

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org没有按时完成。在焦虑循环中，他的动作一直在变形。

    应对方式不对，注意力狭窄，动作变形，我们看到了焦虑是怎么样

    让事情越来越糟糕，那到底该怎么办呢？

    森森会说：“总不能任由孩子说脏话吧？我要是不管，万一他长成

    一个没礼貌的孩子，怎么办？”我自己也不能任由运营总监一直对数据

    不敏感吧？万一数据出错，给公司带来大纰漏，那可怎么办？

    的确，这些事情之所以会引起我们的焦虑，一定是对我们而言很重

    要的，我们总不能不管吧？

    那我们应该怎么办呢？三、走出怪圈的方法一：注意力转移

    我们现在遇到的最大的困境就是：无论肯定焦虑，还是否定焦虑，都会强化焦虑本身。看上去，我们实在太“专注”在焦虑上了。那既然如

    此，我们就来看看，怎么样瓦解这份“专注”。

    心理学有一个重定向理论，它认为，无论在一个方向上增加还是减

    少关注，最终的结果都会是加强关注，因此，更好的方式是引入新的刺

    激，扰动原有的注意定向。这个刺激的权重越高，对原有注意定向的扰

    动效果越好。说得通俗一点，就是转移注意力，让自己去关注一些更有

    意义的事情。

    仔细想想，我们之所以焦虑，是因为我们想要让自己拥有更好的工

    作和生活，但为什么最后却要被焦虑绑架，享受不到更好的生活呢？

    看到这一点，我们就可以试着把关注点从令人焦虑的问题转移

    到“更有意义的事”上。这不是什么高深的技巧，可是我们常常会忽略

    它。

    比如，我有一个治疗失眠的绝招：在失眠的时候，放弃“要睡着”这

    个念头，去想想还有什么事情比一晚上的睡眠更重要，更有意思。

    “我攒了好几部电影想看，还有一幅油画没画完，好像还欠老板一

    个方案呢!桌上的那本书也才翻看了几页，我还是先看书吧，白天忙成

    狗，好久没有看书充电了”，结果看着看着也就睡着了……

    如果是别人的问题让我们焦虑呢？以刚刚提到的“孩子说脏话”的事

    为例：在孩子的成长过程中，孩子的创造力、爱心、观察力、想象力，哪一点不比一句脏话更值得关注呢？听到他说出一个新的词语，跟他一

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org起玩一个新的亲子游戏，哪怕是与他在草丛里看一下午蚂蚁搬家……这

    些事情分分钟都可以让妈妈忘记他说过的一句脏话。

    我们可以通过这个方法，试着把关注点从问题上转移开。而当我们

    把关注点放在更重要、更有意义的事情上时，会发现原本“揪住”我们的

    那些事，其实也没有自己起初认为的那么重要。四、走出怪圈的方法二：列出最坏结果清单

    有的人可能会说：这个方法固然很好，但是我太焦虑了，完全没办

    法转移自己的注意力，抑制不住地去想让自己焦虑的事情。

    那我在这里再推荐一个更适合的方法，在心理学中，它叫作“最坏

    结果清单”。它的原理来自心理学里的暴露疗法——既然没办法转移注

    意力，那就正面迎战，拿起笔，把最坏的结果列出来。

    下面有一个典型的例子：

    我们有一位用户木棉，她的女儿已经上小学了，有段时间却忽然开

    始尿床。木棉非常焦虑：是不是女儿上学后不适应啊？是不是生病了？

    不然怎么可能这么大了还尿床呢？她反复对孩子说：“你都这么大了，还尿床，很丢人的。和你一样大的小朋友，早就不尿床了。”女儿很懂

    事，妈妈每次说她都难过地快要哭出来了。可是结果不尽如人意，女儿

    尿床的频率反而变高了。

    我们团队的一位心理学家问木棉：“如果女儿继续尿床呢？”木棉

    说：“那可不行，这刚好梅雨天，哪有那么多床单可以换洗啊。”

    听到这儿，心理学家给木棉出了一个主意：买十条床单备用，并且

    让她对女儿说：“你尿床也没关系，我们有足够的床单可以换了。”不仅

    如此，他还让木棉跟家人也都通好气，大家异口同声地跟孩子说，别在

    意了，没事儿的，反正有足够多床单可以换，大家都可以安心睡觉了。

    结果，妈妈说完这句话后的那个晚上，半夜听到窸窸窣窣的声音，原来小姑娘恢复了正常如厕的习惯。尿床这个困扰了母女俩很久的问

    题，就这么一夜之间消失了。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org这么简单的方法，为什么这么有效呢？因为在这之前，女儿尿床只

    是偶然现象，妈妈的不断关注，无意中强化了全家人的焦虑。木棉想要

    摆脱女儿尿床的过程，恰好强化了尿床这件事。而心理学家给的“最坏

    清单法”，就是反其道而行之，木棉并不是真的买不起10条床单，她只

    是非常焦虑而已，焦虑到根本看不到任何其他的可能。当她遵循心理学

    家的建议，真的准备了10条床单时，弥漫在家里的焦虑气氛消失了，随

    之发生的，反而是女儿不再尿床的奇迹。

    受到这个案例的启发，我重新考虑了运营经理的问题。她对数据不

    够敏感，最坏的结果是，有可能造成疏漏。我有方法应对吗？

    当然有，我也许可以给她配一个对数字非常敏感的助理。这个助理

    可以帮她分担一些细节上的工作，这样她就能有更多精力去发挥她的潜

    力，比如她的大局观、资源协调能力、执行力。我只盯住了最短的短

    板，忘记了一整圈长板，差一点因此错失了一位人才。

    当你准备好了应对最坏的结果时，意味着你有了承受的勇气和准

    备，你会发现，焦虑开始弱化，甚至消失，你想着“来吧，面对吧”。而

    事实是，你的“最坏清单”，都不一定有机会用到。五、走出怪圈的方法三：让问题变优势

    更高级的“焦虑管理”，不只是“消除”焦虑，还能变废为宝，让焦虑

    成为你的助力。在心理学中有一种很特殊的治疗方法，叫作“悖论干

    预”，用在这里，就可以帮你利用问题，把你为之焦虑的问题，反过来

    变成你的资源和优势。

    我有一位朋友是高校老师，他从小就有一些社交恐惧，一看到人多

    就紧张。很多人都问过他：“啊？你这样那还能当大学老师吗？”这的

    确是个问题，但是，却是可以被利用的问题。每当他接触到一个新的班

    级，就会在上课之前对同学们说：“我有一种病，叫作社交恐惧症，你

    们知道症状是什么吗？就是我一旦看到有人在玩手机，或者睡觉，我的

    大脑就会一片空白，至少要5分钟后，我才能接着讲下去。”说完这句

    话，他就看着一个玩手机的同学开始发呆。全班同学哄堂大笑，大家都

    自觉地把手机啊闲书啊收了起来。这样一来，同学们都变得很专注，课

    堂效果也很好，面对这样的课堂氛围，老师的心情也很好，教学效果也

    越来越好，每年的教学评估，学生给这门课的评分都很高。

    我曾经在一次销售培训中听到这样一个故事：有一个年轻人，她去

    一家公司应聘。老板看到她样貌清秀，学历也很好，有心录用她。可

    是，她有一个问题——一紧张就结巴，这让她很苦恼。

    女生说：“我可能不适合做销售，因为我和陌生人说话会紧张，一

    紧张就结巴，我都不敢给客户介绍产品。”

    带她的师父反而说：“你这结巴得很自然啊，很好。”女生一脸迷

    糊，不知道师父在说什么。

    师父解释说：“首先，可以引起客户的注意啊，他们会认为这个销

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org售员很特别。其次，因为你结巴，真的有意向的客户就要更认真地听你

    讲，才能听得清楚，有时候他都恨不得替你讲，这样他就更容易听取你

    的意见。甚至有些客户，他会觉得口若悬河的销售员都是套路，你这种

    结结巴巴的，他反而觉得你比较老实。你甚至还可以试着再结巴一点

    儿。”

    女生真的不敢相信，竟然还有这种解释!她还以为师父是在跟她开

    玩笑：“师父，你、你、你……认真的吗？”

    她的师父说：“当然!曾经有两个销售员去卖书，有点儿结巴的那

    个销售员，反而卖得更好。知道为什么吗？因为他拿着书对顾客

    说：‘你、你、你、是、愿、愿意、自、自己、买、买、买、买、买

    一、一本呢？还、还是、愿、愿、愿、愿意、听、听我给你、讲、讲一

    遍？’顾客吓得赶紧掏钱买书走人。”

    女生这下就很放心了，接下来她说了一句耐人寻味的话：“师父，你这么一说，我不仅不焦虑了。我还有点儿担心自己没办法一直结巴

    呢。”

    是不是很有趣？一个问题，当你一直想要去克服它时，它就是你的

    噩梦，仿佛永远都解决不了。但是当你把它看成优势时，它反而没那么

    容易保持了。这就是我们所说的悖论。你留住它，或者留不住它，都是

    一件好事。这样一想，是不是觉得很轻松呢？

    管理大师彼得·德鲁克的一句话我很喜欢：高效能人士的脑子里装

    的不是问题，而是机会。就看你看到的是哪个了。

    最后，我们再回想一下韦格纳的白熊实验。你猜猜：这些参与实验

    的人是从什么时候开始，不再想到白熊了呢？

    估计你也已经想到了答案，没错，就是当韦格纳说“好，实验结束了，大家现在可以离开了”后，他们离开了实验的房间，开始讨论午饭

    吃什么的时候，“白熊”自然就消失了。

    有的时候，当我们把问题当成一个“问题”，会有助于尽快解决它。

    但是更多时候，情况刚好相反，我们越把问题当成“问题”，问题就越严

    重，甚至越无解。更让人哭笑不得的是，我们试图去解决问题的方式，会让问题变得更严重。

    所以下一次，当你陷入了这样的怪圈时，请用本章所讲的方法，帮

    助自己停下来。管理焦虑最好的方法，就是停下来。停下来，跳出焦虑

    划定的那个怪圈，走到更大、更丰富的生活中，你走着走着，再一转

    头，就会忽然发现，那些曾让你困扰的焦虑，在你更丰富的生活中，不

    知不觉地消失了。

    实操手

    册

    回顾本节课的内容，和自己来一场心灵对话：

    1.你为什么事情感到焦虑？你真正害怕的结果是什么？现在，你能

    做哪些准备，来应对这些结果？

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    _____________________________________________

    2.换一个角度想，让你焦虑的这个问题有没有其他的价值？它可以

    给你带来什么好处？

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    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org_____________________________________________更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org第六章 潜力管理

    如何用好你身边的人

    一、为什么我一直在当“救火队长”？

    管理大师彼得·德鲁克认为，在管理中“唯有依靠优势，才能真正实

    现卓越”。这也正是我们需要优秀员工、好的合作者的原因。但我总听

    到身边很多的管理者在哀叹：“为什么多了一个人手，我反而觉得更累

    了呢？”

    下面这种一个方案要来回三次的情况，我在职场中经常见到。

    第一回合：

    小王：领导，活动方案做好了，您看一下。

    领导：好……小王啊，这个主题不行。主题要先定好，因为主题才

    是核心啊……(领导OS [1] ：现在这些年轻人，根本不懂这些套路。

    所以我一定要一点一点教，他们才能成长。)

    第二回合：

    小王：领导，方案按您的意思修改过了，您再看一下。

    领导：哎呀，你这个主题还是定得不行呀，太一般了。(领导OS：

    我就是想轻松一点，所以招了一个有经验的，可是现在呢？都第二次了

    还改成这样，我真的是不想说了。)第三回合：

    领导：小王啊，你说，我连怎么措辞都告诉你了，你是以前没有写

    过文案吗？这可怎么办啊，活动都要开始了，这连文案都还没写完？行

    了行了，你先放这儿吧。

    (领导叹口气，挽起袖子自己加班改方案。)

    如果你仔细观察，就会发现这些很疲惫的管理者身边的人好像都

    很“弱小”，一直在吸收能量，但结果还是这个不行、那个不会。而管理

    者呢，就像救火队员，觉得到处都是火烧屁股的紧急情况，到处灭火，这一天天下来，真的是感觉身心俱疲。

    我们这些做爸妈的，也经常有这种感觉。我的邻居Cindy(辛迪)

    有两个孩子，家里有保姆帮忙，但她还是每天都累到爆炸。“怎么什么

    都要靠我啊!”有一天我去上班，在电梯里碰到她。“你说，都多大的孩

    子了，被小区里别的小孩抢了玩具，就在那儿哭，哭有什么用啊!我实

    在看不下去了，帮他抢了回来。说了多少遍了，被欺负了要反击!这么

    大了还要靠妈妈帮忙，愁死了。我帮得了一时，还能帮一世吗!”

    这些妈妈和老板，到底要做什么，才能不这么累？到底要怎么做，他们才能处理自己的事呢？

    在我们眼里，孩子被欺负了只会哭，他什么都做不了，那个管理者

    手下笨手笨脚的新人就是不行，他什么都做不好。所以我们一边身心俱

    疲地帮着他们，一边念叨着，怎么样我才能不这么累啊，怎么才能让他

    们自己变得有能力啊。

    想要不再当救火队长，首先要转化一个视角：很多时候，不是他们

    没有能力，而是你根本看不到他们是有能力的。

    我猜你会觉得疑惑，孩子那么小，老在那儿哭，员工交出来的活儿

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org就是不行，怎么是我看不到他们有能力呢？我们先来看一个大自然的故

    事：

    草原上，各种动物在自由奔跑，忽然你看到一头凶猛的狮子在追兔

    子，你的第一反应是什么？大多数人会觉得“那只兔子好可怜啊，赶紧

    想办法，把狮子赶走，救下那只兔子啊!”

    关键点就在这里，先等一等，按住你想帮忙的那只手。

    兔子虽然可能会被吃掉，可在那之前，这个物种已经把自己的基因

    拷贝了成千上万份。兔子超强的繁殖能力，让它可以在草原上生生不

    息。如果所有人都冲上去赶跑狮子，狮子就会被饿死，兔子会大量繁

    殖，以至于过度泛滥，对草原来说，反而成了一个灾难。

    一个物种，在生态系统当中存在了千万年，就一定有它的延续之

    道。那些没有办法适应环境的生物，我们是看不到的，因为它们早就被

    淘汰了。所以从逻辑上来讲，每一个出现在我们面前的物种，都有一套

    自己的生存哲学，来适应这个世界。

    我们人也是一样，但凡生存，就在用自己的办法适应周围的环境。

    正如一个成年人进了公司，姑且不说他有没有工作经验，他在此之前生

    活了几十年，而且通过面试进了公司，他就一定有自己的办法来应对环

    境。

    不只是成人，我们认为弱小无助的孩子其实也一样。一个婴儿来到

    世界上，他会通过不同的行为来试探、摸索这个社会的规则。他会这样

    试一试，那样试一试。不同的行为产生的不同的结果，就是这个世界对

    他的反馈。不好的行为会让他受到惩罚，比如他跑得太快被石头绊倒

    了，他觉得很疼，下一次他跑的时候，就会小心一些，去躲开那些障碍

    物。而那些良好的行为，给他带来了“甜头”，他就会把这些行为保持下

    来。久而久之，他就知道该怎么跟现在的环境打交道。就像达尔文的进化论，环境会选择那些活得最好的基因，活得不好的，就淘汰掉。这个

    过程叫作“适应”。我们每个人都在发展适应社会的能力，所以不管是下

    属还是孩子，他们都是有自己独特的能力的。那为什么，上级或者大人

    却常常看不到下属和孩子的这些能力呢？

    [1] OS，overlapping sound的缩写，指内心独立。—编者注

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org二、什么让你看不到身边人的能力？

    我们做了一组街头测试，被测试的妈妈，在发现自己的孩子被欺负

    不敢还手时，什么都不做，只是去观察。结果让妈妈们哭笑不得，“大

    开眼界”：

    情况一：我们家孩子只会一直哭，没想到过了一会儿，就把老师给

    引来了。在老师的干预下，他拿回了他的玩具。我真是没想到，哭原来

    也是一种办法!

    情况二：没想到我们家小孩还挺聪明，知道躲着欺负她的小孩，自

    己画画去了，跟另外一个小孩一起，画得可开心了呢!

    情况三：我们家宝宝知道拿自己的变形金刚跟人家换，没想到还有

    这样的好办法!

    情况四：我们家孩子会跟那个抢玩具的小朋友商量，两个人各玩两

    分钟。

    情况五：哎哟!我们家小孩太搞笑了，他就一直在那儿等，等所有

    小孩都不玩了，他一个人把玩具拿过来玩了。我没想到，他居然有这么

    好的耐性。

    没想到吧，家长如果不出手，让孩子自己解决，就会发现孩子的方

    法还是挺多的。孩子有孩子的江湖，江湖里有他们自己的生存法则。我

    也仔细观察过我儿子，有一次在早教班，他的玩具被抢了，我正犹豫要

    不要出手帮忙，毕竟他“性格内向”，没想到他转头就走了，不玩了，一

    边自言自语地说：“刚好想换一个玩具。”我第一次意识到，原来这也是

    一种应对手段——不是非要保住那个玩具才是好的，放弃有的时候也是一种明智的选择。而且他相信，自己现在手里拿着的这个玩具才是最好

    的。这样的孩子，也许也有一种难得的品质：拿得起放得下。

    在“看到”之前，我们一直都觉得孩子们真的是太弱小了，根本没有

    办法保护自己。那到底是什么阻止了我们“看到”别人的能力？闭上眼

    睛，在脑海中按一个退后的播放键，想象一下，在发现那些孩子自有江

    湖，各有各的办法之前，我们做了什么？

    我们直接插手了。

    我们没有管住自己的手，直接采取了行动，帮别人把事情做了，就

    像孩子的那个案例，我们直接出手去保护他，也就看不到孩子自己的能

    力。

    还有一种插手的方式，是直接给出操作步骤，就像前面说的带新人

    的主管那样，“你这样不行，你要按照123步这样做”，“算了，我来

    吧”。

    “我来吧”的另一层意思就是“你做到这个份上其实也没关系，反正

    有我兜底”。“按照123步来”传递的则是“你别思考了，按照我的来就可

    以了”。

    使用这种插手方式，就像看一部电影，你一旦看到不喜欢的情节，就直接按了退出。但问题是，这样一来，你怎么知道后面的发展呢？后

    续发展都没了，他的能力我们又怎么能看得见呢？

    一位心理学家给我讲过这样一个故事：

    有一个12岁的小男孩，常常大发脾气、乱扔东西，被诊断为情绪认

    知障碍。父母很发愁，到处求医。有一次，他们带孩子去看一位著名的

    心理医生，在心理咨询室，孩子又发作了，冲着爸爸妈妈一顿狂吼，满

    地打滚，把自己的眼镜扔到地上，把沙发的绒布扯成一团。心理咨询室

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org被他搞得一片狼藉。

    那对父母一边呵斥孩子，一边冲上去，准备把孩子拉出咨询室，这

    时候，心理医生制止了他们，并把他们请出了房间。回到咨询室，医生

    关上门，什么都没做，只是静静地看着那个孩子。

    小男孩又拿起一个玻璃杯，往下砸的瞬间，看了一眼医生，却发现

    医生只是一动不动。就在那一刻，转变发生了。他举着杯子的手在半空

    中停了一秒，轻轻地放下了玻璃杯，然后，他说了一声“对不起”，叹

    了一口气，拉了拉自己的衣服，捡起眼镜，还把沙发的绒布铺了回去。

    孩子平复之后的样子很乖，一点儿都看不出是刚才失控的那个家

    伙，心理医生忽然发现，这个孩子刚才扔的所有东西，其实都是砸不坏

    的。

    当医生把这个发现反馈给家长时，他们完全不敢相信。在他们眼

    里，孩子总是失控，必须要赶紧制止，否则将一发不可收拾。但在心理

    咨询室里，我们看到了另外一面：孩子是有分寸的，当他转头看向心理

    医生，发现医生无动于衷的时候，他就知道只能自己控制自己了，因为

    没有人会帮他兜底。而如果不是心理医生的介入，父母是永远没有办法

    发现孩子的这一面的。

    因为在孩子砸第一件东西的时候，他们就会在第一时间出手制止，他们“坚信”，孩子没有能力控制自己的脾气。三、忍住不插手，试试静默观察法

    发现能力的第一步是管住手，让他(孩子或者下属)自己来。别看

    简单的几个字，做起来却很难。“就眼看着他犯错吗？”“不放心啊。会

    不会出什么事啊？”那怎么才能做到呢？你可以试试“静默观察法”。

    英国的一所学校做过一个行为试验，让两名7岁的孩子去公共图书

    馆借书，在这个过程当中，老师只能观察，但绝对不能出手干预。在去

    图书馆的公交车上，两个小男孩说笑打闹时，不小心把零食袋子掉在了

    地上。但他们一点儿都没有察觉，依然在打闹。

    心急如你，可能忍不住要上前提醒了，是吗？观察老师跟你一样，好几次忍不住想要上前，但是顾及之前的约定，咬牙忍着一直没动。车

    子到站，两个孩子站了起来，背上书包准备下车。老师心里叹了口

    气，“唉，看来他们还是不行啊”，正准备起身去提醒，突然一个小孩一

    低头，看到了零食袋子，他很自然地捡了起来，跟他的伙伴一起下了

    车。

    仔细想一下这个过程：无论是在一发现食品袋掉落时就提醒，还是

    在途中或到站时提醒，也许结果会相同(食品袋会被捡起来)，但我们

    会觉得这是“自己的提醒帮到了他”，而不是他自己做到的。

    而事实是，即使我们一直没提醒，他自己也能处理；可若是我们提

    醒了，便发现不了“原来他自己有能力处理”——食品袋是他自己发现

    的，他自己认为要把食品袋带走，他自己捡起并带下车。

    所以，要忍耐，不要急着插手，相信对方是有办法的。

    我知道有人会反驳，对于孩子的教育，这个过程是必然的，因为他

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org需要发展适应社会的能力。可如果是工作呢，我明明有办法，也不对新

    人讲吗？就等着看他能不能解决？眼看着他掉进坑里也不拉一把？这听

    起来很低效、很不现实。

    我以前也是这么觉得。10年前，我初入职场，束手束脚，总想

    着“我就是没有经验”“我肯定需要人带”“我要是有办法，我自己早就做

    了”……这些念头让我很不自信，工作上也一直没什么特别的起色。直

    到我经历了跟主管之间“惊心动魄”的8分钟对话：

    我：主管，这次新书发布会的活动方案，我已经写好了。觉得不太

    好，但也没什么新想法了，想请你帮忙把关。

    主管(看了方案)：你觉得我们为什么要办这次活动呢？

    我：销售更多的新书。

    主管：销售多少本呢？

    我：这我倒没想过……

    主管：现在想一想。

    我：大概10000本吧。

    主管：好。现在就以销售10000本为目标，你会怎么做呢？

    我：我会找到更多的渠道。

    主管：还有吗？

    我：还有啊……主管，我不太懂，要不你提示一下吧？

    主管：我明确告诉你，我没有任何办法，你是这个活动的第一负责人，也不是第一天来上班了，你现在要想出五个办法来。

    我：还可以……还可以找一些名人过来，然后送一些小礼物……还

    有的话，我真的想不出来了……

    主管：你是有过其他活动策划经验的，我相信你一定可以想出其他

    的办法!还差三个。

    我：还有的话，哦，可以让作家现场组织一次读者互动，发动读者

    传播，还可以在活动开始之前，联合行业协会在网上招募一些人……

    主管：你看，你是有更多办法的。

    在这之前，我真的没有意识到，自己可以有这么多办法。我一直自

    以为是个新人，领导会给我出主意。实际上，是我把“看到”的那条路给

    封闭了。这次对话改变了我工作的思考方式，每次遇到棘手的问题，我

    都会问自己，“还可以怎么办？”

    有些管理者会问：“这样的训练方式没问题，但很多时候我出手，是因为事情太紧急了，根本没有时间和下属这么心平气和地对话。如果

    期限就在明天呢，就在今晚呢？我还是不插手吗？”如果期限就在今

    晚，那自然二话不说，加入团队一起作战。

    我想先问你一个更重要的问题：“你是怎么让这件事，变得这么非

    你不可的？”

    管理学中按照重要和紧急这两个纬度，把所有事情分成四象限：重

    要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要，一个经典的论述

    是，如果你不去处理重要不紧急的事情，你就会一直处理又重要又紧急

    的事情，变成职场中的“救火队长”，但这恰恰是管理的大忌。管理者最

    重要的工作是管理整个团队的工作节奏，帮助大家确认目标，分解目

    标，在执行过程中提供指导和帮助，辅助大家达成自己的目标。重要而

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org不紧急的事包括“培养人”，而不是“替代人”。很多管理者因为没有培养

    人的意识，只盯住眼下的事情，一出问题就自己上手，长此以往，员工

    形成了依赖，觉得“反正是为你做事，你会来兜底”，潜力自然也发挥不

    出来。

    “这不是我的事儿，是为了你们在工作”，这就是我说的思维问题，也是我最警惕的职场思维。这意味着，做事的人不认可这件事情，只是

    为了完成而完成，在这种思维框架下，是不可能充分发挥主动性和潜力

    的。

    这就是我们说的思维被限制住的情况。我常提醒管理者，“管理要

    极度敏感，不放过任何一点不对劲”。选择在这一刻停下来，跟他一起

    看，是什么限制住了他的潜力，而不是不停地催促和责怪他，甚至是自

    己直接上手把事情做完。哪怕耽误了一些看上去很急的事情，但我仍然

    觉得值得。

    这是我理解的潜力管理，它不快，但是它更有深度。四、止住手，睁开眼

    忍不住插手，是我们看不到别人能力的一个原因。那有的人会

    说：“我可一直都没出手，但我也没看到他有什么能力啊？”这个时候，可能就不是手的问题，而是眼睛的问题了。

    测试一下：在图1中，你看到了什么？

    图1

    你看到的是“ICE CREAM IS GOOD”吗？但事实上……它就是一串

    没有特殊含义的大写英文字母(见图2)。

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org图2

    可为什么你会觉得它是“ICE CREAM IS GOOD”？

    因为我们被经验给“误导”了。有时候，我们的经验越丰富，就越容

    易先入为主，我们能力越强，就越容易用自己的标准去定义所谓的能

    力，反而失去了看到其他能力的可能性。这就是除了“插手”，我们看不

    到其他人有办法的深层原因。我们总是用自己觉得正确的，甚至是“唯

    一正确”的眼光，去评判别人。

    佛教中有一个说法叫作“知见障”。“障”在佛法修行中的意义是遮

    蔽。知见障简单解释就是自己以为知道太多了，遮蔽了很多本应看到

    的。

    今天的社会越来越多元，越来越多跟我们不同的人出现，越来越多

    超出我们认知的现象在发生。我们曾经以为的“唯一正确”的东西，一不

    小心就会成为限制我们的束缚，它正以一种“顽固”的姿态，阻止我们去

    理解跟我们不一样的东西。所以，看到别人有能力的第二个办法就是：睁开眼，真真正正地看

    到他。

    著名儿童教育家蒙台梭利在他的著作《童年的秘密》中讲了这么一

    个案例：当时有位莱文教授拍了一部心理学实验电影，目的是为了识别

    缺陷儿童和正常儿童在相同的环境当中的不同反应。电影里，第一组儿

    童进到了一个放满了玩具的房间，立即被琳琅满目的玩具吸引了，马上

    拿起玩具开始玩，玩完又拿另一个，放下一个，拿起一个，循环往复。

    第二组儿童进到房间里后，慢腾腾地开始观察，没有立即去玩玩

    具，反而走来走去，他们聚集在玩具周围，仔细地观察，似乎还有点懒

    散地站着。

    大多数人看到这儿，都会立即做出判断：当然是第一种儿童啊，他

    们是正常的孩子。

    为什么呢？因为我们认为“反应灵活，马上就投入玩耍的孩子更聪

    明”，我们把这种特质等同于快乐和活泼。但答案会让你失望，因为第

    二种孩子才是正常的孩子。

    蒙台梭利是这样分析正常儿童的：他们安静地走在房间里，看到一

    个玩具会先观察一段时间，再决定要不要玩，在他们的行为当中带有理

    性的审视。而缺陷儿童看到玩具就抓起来，玩完一个扔掉一个，在这个

    过程中，他们没有任何思考。

    很多人都判断错了。有时我们自己定义的能力，反而会束缚我们，就好像我们戴了一副墨镜，只看到一种颜色，这种颜色叫作“我认为”。

    凡是不符合“我认为”的，就是没有能力。

    有些人认为“下属做策划时没有按照我的模式来写方案，那肯定是

    不好的；同事没有按照我的标准去修改，那肯定是不对的”。为什么？

    更多免费电子书搜索「雅书」 https:yabook.org因为“我是过来人，我有经验”，这些经验都是我跟前辈一起总结出来

    的，怎么可能不好呢？他们常常在内心自动给员工设定了一个分值。比

    如，管理者需要员工做到8分，但员工只能做到6分或者5分，管理者就

    会觉得：“我怎么可能有那么多时间等他做到8？”这就是一个“设定的结

    果”，一种“我以为”。如果我们要的有且只有这一个目标，“我只要跟我

    要求的一模一样的方案”，那么从这个设定出发，只要有任何不同，别

    人就都只有5分或者6分。

    你的设定有可能限制你的眼界，进一步限制了你的合作对象。

    有没有这种可能，你放下了自己的限制，然后发现别人是10分？就

    像老板是鹰，所以他一直很着急：为什么员工不飞起来呢？就扑腾翅膀

    啊，飞啊!快飞啊!可是，有可能，而且有很大可能，那个员工是老

    虎，他征服环境靠的不是飞，是奔跑，是跳跃。

    不只是管理者，很多职场人都有这 ......