IMPROMPTU

    LEADING IN THE MOMENT

    即兴演讲：掌控人生关键时刻

    [加]朱迪思·汉弗莱(Judith Humphrey) 著

    坰清 王克平 译

    人民邮电出版社

    北京图书在版编目(CIP)数据

    即兴演讲：掌控人生关键时刻(加)朱迪思·汉弗莱(Judith

    Humphrey)著；坰清，王克平译.--北京：人民邮电出版社，2018.6

    ISBN 978-7-115-48382-9

    Ⅰ.①即… Ⅱ.①朱…②坰…③王… Ⅲ.①领导人员—语言艺术

    Ⅳ.①C933.22

    中国版本图书馆CIP数据核字(2018)第082490号

    ◆著 [加]朱迪思·汉弗莱(Judith Humphrey)

    译 坰清 王克平

    责任编辑 朱玉芬

    责任印制 周昇亮

    ◆人民邮电出版社出版发行 北京市丰台区成寿寺路11号

    邮编 100164 电子邮件 315@ptpress.com.cn

    网址 http:www.ptpress.com.cn

    ◆开本：700×1000 116

    印张：15.5 2018年6月第1版

    字数：130千字 2018年6月北京第1次印刷

    著作权合同登记号 图字：01-2018-2246号

    定价：49.00元

    读者服务热线：(010)81055522 印装质量热线：(010)81055316

    反盗版热线：(010)81055315

    广告经营许可证：京东工商广登字20170147号目 录

    封面

    扉页

    内容提要

    献词

    推荐序一 即兴演讲不是张口就说

    推荐序二 把握时代的机会

    译者序

    中文版序

    开场白 本书的灵魂

    引言

    第一部分 即兴新时代

    第1章 即兴演讲的兴起

    第2章 即兴交流的力量

    第二部分 即兴思维

    第3章 拥有当领导者的意愿

    第4章 成为一名听众

    第5章 保持真实

    第6章 保持专注

    第7章 保持尊重

    第三部分 领导者讲话脚本

    第8章 做好准备

    第9章 了解听众

    第10章 领导者讲话脚本模板

    第11章 突出要点

    第12章 提出令人信服的案例第13章 开始与结束

    第四部分 各种场合的即兴演讲脚本

    第14章 会议脚本

    第15章 求职面试、社交活动、电梯对话脚本

    第16章 阐述重点

    第17章 敬酒词和致敬词脚本

    第18章 即兴讲话脚本

    第19章 问答脚本

    第五部分 即兴舞台

    第20章 即兴讲话排练

    第21章 选择语言

    第22章 使用即兴技巧

    第23章 发现你的声音

    第24章 掌握肢体语言

    结语 别害怕，准备好

    注释

    致谢

    版权声明内容提要

    对于每一个奋斗在职场的人而言，无论是作为员工，还是作为团队

    领导者，做好不同场合的有效沟通都是必要的。在本书中，作者汉弗莱

    女士提供了多种场合的即兴演讲脚本，并告诉我们如何运用不同的技巧

    来应对各种即兴时刻。跟随本书的指引，刻意练习即兴演讲技巧，你就

    能自如掌控每一个沟通瞬间，获得他人尊重和认可，赢得更多机会，乃

    至改变自己的命运。本书适合每一个想改变自己的人阅读。献词

    致我的伴侣马克(Marc)

    献给所有那些让我们的生活如此欢乐的即兴时刻推荐序一 即兴演讲不是张口就说

    我爸爸是个不爱跟人打交道的数学教授，连他们学校的校长都不认

    识。我想原因可能是他上中学时的一次公开演讲。因为学习成绩好，我

    爸爸被指定为学生代表在全校大会上发言。他虽然做了充分的准备，但

    因为太紧张，在说完“老师们、同学们，大家好”之后，大脑就一片空白

    了。我爸爸说他后来是被校长抱下台的。这个故事成了我童年时的噩

    梦，我总觉得爸爸的不善言辞一定会遗传给我。所以直到今天，我对于

    时间不长的即席讲话还是有点胆怯，而且一直没有临场发挥特别精彩的

    案例。

    孔子倡导刚毅木讷，认为一个人如果太能说，难免添油加醋背离事

    物的本真。所以我们从小就不太在提升表达能力上下功夫。即便是现在

    学校里很鼓励学生做公众表达，可想提升自己、找到关于如何有效表达

    的理论研究也不容易。在文和质的比较中，我们普遍还是重质不重文。

    这本无可厚非，但世界的传播方式正在发生着巨大变化。每个人都可以

    成为视频、音频的主角，一小段精彩的表达所产生的传播力，很有可能

    不逊于过去的一篇论文或者精心制作的电视片。而且我们的日常生活、社群社交都被暴露在移动互联网的媒体之下，这等于把一种传播学的超

    能力赋予了每一个普通人。可惜只有一小部分人意识到了这一点，他们

    利用超强的表达能力成为意见领袖，传播自己的观点和生活方式。

    后来在我参加辩论赛、讲课、主持节目、做读书会的过程中，我发

    现演讲能力似乎和遗传关系不大，而是纯粹来自刻意练习。现在我差不

    多每周要进行一场千人演讲，我在练习一种被称作“正念演讲”的方法：就是完全不做准备，上台后保持平静的呼吸，有觉知地说出每一句话；

    而且要言之有物，逻辑顺畅。目前我的状态时灵时不灵。有时候确实很

    美好，能感觉到观众和我的演讲一起律动；有时候就发现在台上丧失了

    创造力，需要不断回忆上一次是怎么讲的。衡量的指标很简单，正念方

    式下的演讲不累，不在正念状态下会口干舌燥。所以我特别希望能够找

    到像解数学题一样的西式方法。如果即兴演讲有可以遵循的套路和定

    势，那不就简单多了吗？

    我讲过一本书叫作《高效演讲》，书里内容基本上做到了这一点。

    坡道、发现、甜点三段论，能够帮我们快速地构建一个演讲。但是太简

    单，总用这一招，难免会无聊。而且即兴演讲和有准备的演讲还是有所

    不同的。我解决问题的办法就是找书，我相信总有一本书能够满足我当

    下的要求。是的，《即兴演讲》就是这样一本书。就算你不想成为意见

    领袖，你总想有正常的社交、获得大家的认可吧？而且，心理学的研究

    告诉我们，快乐来自良好的人际关系，即兴演讲能力可以让你在人际关

    系上轻松许多。

    这本书告诉我们即兴演讲不是张口就来、口若悬河、滔滔不绝，而

    是有节奏、有计划地让听众接收到你的观点并产生行动动力的过程。每

    一个看似轻松的演讲者，其背后都有着方法论和刻意练习的支撑。樊登

    读书会一直倡导人是可以通过学习改变的。这本书，会是又一个给你带

    来改变的利器。

    樊登

    樊登读书会创始人推荐序二 把握时代的机会

    还记得坰清来电话请我写序那天，北京正细雨蒙蒙，但她的一通电

    话打破了那天的阴郁氛围。她带着书籍成稿的兴奋邀我作序，我虽然不

    由得被她的这种心情感染，但还是拼命推托。我非名人无助于书的推

    广；也非翻译者，甚至对英语一窍不通，无从肯定其作品；更何况是个

    口齿笨拙之人，大庭广众之下说话就会脸红出汗，如何能为一本即兴演

    讲工具书写序!我不答应，她是不干的。最终有一条说服了我，那就是

    我对她是了解的，我应该写这个序。

    坰清供职于联合国驻华机构十多年，常年游走于中西文化之间。回

    想起来，要感谢当年联合国多边项目，让我们有幸认识，成为好战友、好伙伴、好朋友。多年来，我感佩她处理中西文化以及中西价值冲突的

    方式方法，赞赏她足智多谋，无论面对多么棘手的问题总是能想方设法

    找到利益双方的共同点，进而设定共同目标，实现共赢。她了解中国行

    事规则，熟谙西方文化价值。

    我和坰清有个共同的爱好——读书。她认为，自己读了许多书得以

    成长，现在当思有所感恩回报。我想她是以一种虔诚的态度去翻译这部

    书的。尽管这部书并非学科理论经典，但却是人人可读、人人可受益的

    工具书、指导手册，因此她一定不敢有丝毫马虎，相反只会更充分发挥

    其遇事不苟的一贯精神。

    通话之后，我在微信上即收到书稿，几乎是一口气就读完了。我感

    受最深的一点是，这部书就是为这个时代而作。科技正在引发社会巨

    变：信息爆炸，万物互联，人们获取信息的方式正变得碎片化，注意力持续时间正在不断减少，讲话如何言简意赅、切中要害显得尤为重要；

    科技更带来组织大变革，组织结构、组织内部沟通方式和组织领导方式

    都在发生深刻变化，在如今的工作场所，人们有更多的时间和空间施展

    即兴演讲才能，也因此，掌握即兴演讲技巧比任何时候都更加迫切，因

    为它意味着你是否能够抓住稍纵即逝的机会。这部书给予我们的就是抓

    住机会的能力。

    读着书稿，我想到一个人——古罗马著名的演说家西赛罗。他认为

    教育的最终目的是培养有文化修养的雄辩家，而训练的方法是实地练

    习。前一句话有点夸大但仍不失道理，后一句话却一点不虚，其本人经

    历便是最好的注解。据说西赛罗口吃，靠的是口含小石子艰苦训练去纠

    正。借用西赛罗的例子，这部书提供了丰富的足以用于不同场合的“小

    石子”，愿读者朋友善用这些“小石子”。

    最后，我想用孔子著名的一句话作结：学而时习之，不亦说(悦)

    乎？悦，不仅在于“学”“习”，更在于“习”有所得，进而展示你的即兴演

    讲才能，抓住机会。愿读者诸君常“悦”。

    郑东亮

    中国劳动和社会保障科学研究院党委书记、副院长译者序

    我出生的时候，父母被下放农村。父亲喜欢读书，而在那段时间几

    乎无书可读。这段漫长时光是父母此生最难抹去的记忆。父母为在那时

    出生的姐姐和我分别取了“坰洁”和“坰清”的名字，他们想纪念那个小村

    庄，更想用“冰清玉洁”明志，以表明自己的清白。

    我4岁时，父母带着我们三个孩子回到了城市。农村劳作的时光虽

    已远去，但烙印犹在。父母总是意味深长地教导我们，要“敏于行而慎

    于言”，甚至要“讷于言”，要“大智若愚”，这些教诲深深印刻在我的生

    命里，以至于整个大学期间甚至包括后来的研究生阶段，我讲话时都惜

    字如金。

    2002年我打算去读博士，结果还没参加考试就阴差阳错、一脚踏入

    了联合国驻华机构的大门，从此和不同肤色的同事在一起工作。那个时

    候，我最强烈的感受是中西文化、中西价值观念的冲突，此外，周围同

    事尤其是欧美专家讲话时的热情、从容、自信，以及他们似乎与生俱来

    的感染力，都让我自愧不如。内心深处源于父母的价值观开始遭受空前

    挑战。

    一方面，联合国平等、开放、包容、多元的价值理念深深吸引着

    我、塑造着我；另一方面，年轻的我更被迫从“讷于言”走向了“敏于

    言”。也正是从那个时候开始，对中国以外更广泛世界的强烈好奇心，促使我开始利用一切时间读英文原著、原刊，视角从国内转向了国际。

    转眼在联合国驻华机构的工作已经进入第17个年头，接到这本书英

    文原稿的时候我正准备休年假，打开书却即刻被它的内容吸引，作者生动、细腻、优美的语言以及简洁清晰的结构，使得无论从哪个角度看，这本书都堪称佳作。我花了几天时间通览全书，内心产生一种相见恨晚

    的深刻感触，如果早点遇到该有多好，它会帮我更自信地和合作伙伴对

    话、更自如地面对媒体、更有魅力地开展培训、更自在地在大小场合做

    公众讲话……帮我更好地把握生命中的每个重要时刻。

    这本书非常实用，只要你愿意提高，它就是非常好的工具。

    我还记得翻译到“领导者讲话脚本”时的兴奋，那几天海南天天大

    雾，窗外椰子树朦朦胧胧。我裹着毯子坐在窗边的书桌旁，翻完那一

    篇，我感觉就像找到了一座宝藏，迫不及待拿起电话打给友人(她经常

    需要做各种讲话)。我一字一句地念给她一个好的演讲应该具备什么样

    的要点，她说“再念一些，书里还说了什么”……之后我们就这本书聊了

    很久。

    这本书的翻译工作陪伴了我和家人的整个假期，飞机上、酒店里、大海边，每个薄雾弥漫的黎明、每个万籁俱寂的夜晚。翻译一本书需要

    精心玩味和打磨，而一本好书值得拥有高品质的中译本。

    感谢智元微库慧眼引入了这本书，让国内读者有机会接触并提高自

    己的综合实力；更感谢缪永合老师及其团队对我的信任和对我率直性格

    的包容，翻译过程中我们每一次的意见交换，都给了我重新审视、思考

    并提高的机会。生命中最美的遇见是成就彼此的成长，感谢与你们的遇

    见。

    期待读者和我一样受益于这本书。

    坰清

    2018年4月中文版序

    得知《即兴演讲》中文版能够与广大中国读者见面，我内心感到由

    衷的喜悦。在此真诚地感谢人民邮电出版社将这本书翻译出版。

    还记得，当时我想写这本书是受到了一个现象的启发，即：全世界

    越来越多的人需要即兴讲话。身处快速变化的时代，事事时时在变，我

    们在很多场合发表讲话之前，根本来不及准备脚本或PPT演示文稿。而

    且，我们每天都会与单位主管、同事、商业伙伴、家人和朋友即兴沟通

    交流。这要求我们快速、清晰地思考和表达；善用每一句话去激励、鼓

    舞他人，从而构建更好的人际关系、实现商业成功。

    大厅看到一位同事，电梯里偶遇老板或和客户吃午餐，你打算说些

    什么？在商务会议上，你如何以观点清晰、论据有力且尊重亲和的方式

    发言？如何与家人沟通，你才能改变他们的生活？简言之，在广泛的即

    兴沟通领域，你如何更好地发挥影响力？

    我们大多数人都从未专门学习过即兴沟通，在即兴发表观点时充

    满“随机性”，结果有时候我们对自己讲的话感到满意；而有时候，可能

    因为注意力不集中，我们会闹笑话或冒犯他人。在每句话都可能影响声

    誉和美名的时代，我们承受不起因讲错话而带来的不利影响。因此，我

    们需要一套系统的“规则”，像领导者一样精准地讲话，而本书为此提供

    帮助和指导。

    你将看到在所有即兴情境中，如何吸引并正确影响他人。你将知道

    如何一开口便充满自信、逻辑清晰；而你也将学会，如何构建最佳语言

    和非语言沟通技巧，让你在生活和工作中表现得更好。我们需要共同了解即兴新时代背景；然后共同探索如何倾听、如何

    保持真实、如何显示尊重以及如何突出重点；接着学习如何在“当下”快

    速组织思路并用最简单、清晰、协作的语言明晰地表达观点；最后，还

    可以掌握中国文化所看重的非语言技能，即如何把握语气语调、讲话节

    奏及肢体语言等。

    总之，本书的目标是帮助读者使用沟通技巧来引领、激励、构建人

    际关系和商业关系。我很高兴有机会向中国读者提供这些技巧。

    这本书的创作和我作为汉弗莱集团创始人息息相关，汉弗莱集团是

    位于加拿大多伦多的一家国际性公司，致力于提高领导者演讲能力，其

    所培训的领导者几十年来已经遍布包括中国在内的世界各地。

    感谢您的关注，祝您阅读愉快。

    朱迪思·汉弗莱

    加拿大多伦多开场白 本书的灵魂

    每本书，无论是自传、小说、商业书籍，还是非专业读物，无一例

    外来自作者内心深处。有些书探索得更深入一些，甚至比我之前出版的

    两本书《像领导者一样讲话》(Speaking as a Leader )和《走上舞台：

    女性如何在讲话中脱颖而出并最终成功》(Taking the Stage ：How

    Women Can Speak Up Stand Outand Succeed )还要深刻，比如你此刻手

    中的这本书。这本书源于我的个人经历。

    那是七年级的时候，我们老师认为12岁的孩子应该开始培养即兴演

    讲能力。有一天，我被老师点名，于是我有生以来第一次被要求即兴发

    言。我径直走到全班同学的前面，竟然没有一点害怕的感觉。老师给我

    出的题目是“男生”，我还清楚地记得当听到这个题目时，一开始心里的

    那一阵阵慌乱。当然，作为一名害羞的青春期小女生，我对男生有很多

    看法，但谁愿意公开谈论这样的私人话题啊!更何况，我在一个非常传

    统的家庭长大，父母甚至都不允许我们观看“猫王”埃尔维斯·普雷斯利

    的电视节目，更别提什么谈论异性了，谈论男生对我来说属于禁区。结

    果那天在全班同学面前，我莫名其妙地说出了第一句：“我来自一个没

    有男孩、却有五个女孩的家庭，我不知道为什么老师要让我谈论这个话

    题……”之后到底还讲了什么，我现在已经记不清了，只记得，当时在

    众目睽睽之下，我内心的那种不安和惶恐。

    正是这段小插曲塑造了我后来的职业生涯和生活的轨迹。自从那次

    令人尴尬的经历后，我拿起了小提琴，只要有机会我就上舞台表演，潜

    心学习如何克服紧张情绪。后来在印第安纳大学(Indiana University)音乐学院(世界顶级音乐学院之一)学习时，我与室内乐团和管弦乐队

    合作演出。之后，我到纽约州罗切斯特大学(University of Rochester)

    读研究生，并转学了文学专业，然后在多伦多成为一名大学讲师，经常

    面对几百名学生讲课。再后来(作为演讲稿撰稿人几年后)，我成立了

    汉弗莱集团(The Humphrey Group)，帮助其他领导者克服心理恐惧、成为成功的沟通者。

    站在舞台上演奏小提琴并非易事，而后来我在各种场合自信地进行

    权威性的演讲同样历经各种挑战。在上大学的时候，我强迫自己每堂课

    至少发言一次；成为大学讲师后，我常常备课到最后一分钟才走进教

    室；作为企业家，我可以控制自己内心的恐惧，冷静地给CEO(首席执

    行官)打电话，向其他公司介绍我们的业务，或者针对公司高层管理人

    员开展培训。

    在即兴时刻控制好内心的恐惧，从不安中走出来，这背后是为履行

    好不同角色而付出的各种努力。我发现，在生活中所有需要即兴发挥的

    时刻，我们所需的准则是一致的。这本书及其核心观点“你需要做好准

    备以自然应对”来自我多年的经验。为在各种即兴时刻取得成功，无论

    是小提琴演奏、在大学讲课，还是作为企业家向潜在客户推销产品，或

    是向家人和朋友致意，甚至是求婚的时刻，我挥洒过很多的汗水，经历

    了多年不懈的努力，终于在任何即兴时刻，我都能更加放松和自信。

    生活中的大多数言谈都属于“即兴交流”的范畴，包括帮助我们走向

    成功、实现彼此沟通、进行薪资谈判或者和同事、朋友构建关系等所有

    场合用到的所有语言。我知道这些交流对我来说有多么重要，我也确信

    本书将带给读者同样的感受。这本书将带给读者信心和技能，最终帮助

    读者成为一名卓越的即兴发言人，同时推动读者不断向着自己的职业目

    标及人生愿景前进。而“临时抱佛脚”或“跟着感觉走”会让我们错失这些

    关键时刻。

    本书将从更宽广的视角阐明，训练和准备是实现成功的即兴领导乃至成功人生的秘密。引言

    INTRODUCTION

    当场发言是必要的，不管是致辞、法庭申辩，还是参加私人聚

    会……那些受人尊重、能够即兴演讲的人，仿佛拥有神祇的智慧。

    ——阿尔基达玛1 ，公元前4世纪

    2 017年，在盛大的奥斯卡颁奖典礼上，电影制作人乔丹·霍洛维茨

    (Jordan Horowitz)为观众呈现了一次卓越的表演，堪称即兴发言的典

    范。他制作的《爱乐之城》(La La Land )荣获最佳影片奖，当时他刚

    刚接过奖杯，忽然舞台上出现了一阵骚乱，普华永道2 的人告诉他，真

    正获奖的电影应该是《月光男孩》(Moonlight )。遇到这种情况，换

    了别人大概会不知所措、一时语噎或气急败坏，但霍洛维茨接过话筒，坦然宣布：“我们发现了一个错误，《月光男孩》剧组，是你们获得了

    最佳影片奖。这可不是什么玩笑话!”然后，他举起手中的奥斯卡小金

    人说：“现在我要非常骄傲地把这个奖杯交给来自《月光男孩》的朋友

    们!”3

    霍洛维茨的发言简短，却精彩十足，受到了媒体广泛的好评。媒体

    纷纷赞扬他在宣布真正的获奖者以及在交接奖杯时表现出的慷慨和大

    气。后来他解释说：“这不是关于我如何，重要的是应当确保《月光男

    孩》获得本该属于它的赞誉。”4

    我希望，读者在读完本书后也会有能力应对即兴时刻，也能够像乔

    丹·霍洛维茨那样富有表现力。“但是，”你可能会问，“即兴演讲难道不是人们不经思考就脱口而

    出的吗!”“即兴”(impromptu)这个词的本意就是“即时、当下说的

    话”啊!婚礼敬酒在友好的一瞬间即可完成；求职面试需要临场发挥，直到坐在会场上脑子里才有了一些看法和见解。的确，这是每个人在这

    些时刻都有的自然反应。但据我们所知，如果跟着感觉走“即兴”发挥的

    话，结果往往不如人意。在这方面，没有人比英国石油公司(BP)的

    CEO唐熙华(Tony Hayward)认识得更深刻了。大家一定还记得墨西哥

    湾的石油钻井平台爆炸事件，事后唐熙华曾和记者说“希望回到过去的

    时光”。他的话让整个世界哗然，那次爆炸夺去了11个人的生命，唐熙

    华的言论遭到媒体的猛烈抨击，大家认为他的话令人作呕。为此，他也

    付出了代价，不得不从令人瞩目的高级职位离任。5

    仔细观察就会发现，一些高调的领导者会在即兴时刻跟着感觉走，结果让自己悔恨终生；一些管理人员在会议上被点名发言时语无伦次，就像舌头打了结一样；另一些管理者一开讲就滔滔不绝、没完没了，最

    后连自己都忘记想要说些什么；还有一些领导者在回答问题时没有主

    题、东拉西扯，到最后才拼命地解释说“我的意思是……”。在开电话会

    议时，不少人总是怀疑刚刚自己发言时，参加会议的其他人没有在听，后悔自己的评论应该更敏锐、更机智一些。在单位走廊遇到同事时，不

    少人在简单、机械地说完“你好”之后，才意识到还可以进行更有意义的

    沟通。在电梯遇到公司高管时，哪个经理不是只会低头看地板，不敢说

    话也不知道该说什么，事后又扼腕顿足地后悔自己白白错失良机？在会

    议上，哪个没发言的人不是感觉自己在思考中迷失？

    这样的表现还有很多，不胜枚举。我们很多人都认为即兴演讲

    要“跟着感觉走”。这也解释了为什么我们的走廊寒暄或开水间打招呼如

    此枯燥无味、会议上的意见和建议如此平淡无奇，而当老板要求我们概

    述整体情况，我们忙着从本来要讲30分钟的PPT中提炼核心信息的时候会表现得如此笨拙。跟着感觉走让我们的电话沟通脱离主题，也使我们

    在回答问题时磕磕绊绊、错误百出。简而言之，对“即兴”的误解让我们

    的日常谈话缺乏领导力，使我们的交流无法鼓舞听众、振奋人心。

    即兴演讲是一种少数人掌握的艺术。然而，对于领导者来说却是一

    项重要的技能，这里的领导者绝不仅指那些有着顶级头衔的高层管理人

    员，还包括那些希望自己待人接物周到、言谈有说服力的各个层级的领

    导者。善用即兴演讲使我们有能力在日常情境中施加影响、激励别人。

    你能从本书中学到什么

    本书的目的是让每一位读者在即兴演讲时拥有更好的表现，其中的

    秘诀并不像读者想象得那样复杂，简而言之，秘密在于准备!也就是说

    你必须做好“自然应对”的准备，这听起来似乎自相矛盾。不过，对任何

    希望影响他人的人来说，“引领当下”是目标，而“准备好自然应对”则是

    实现这一目标的手段。

    每个人都是一个或多个领域的专家，如果遇到自己擅长的话题，我

    们都可以无休无止地谈论下去。但是要想谈得有意义、鼓舞人心、传达

    领导力，则需要不断练习。在某些情况下，你只有很短的时间整理自己

    的想法；而在另一些情况下，可以在即兴发言之前就开始准备工作。

    以下为读者列举了一些需要做好一定的准备和事先充分思考的情

    况。

    ·决定要在会议上发言，并在几秒钟内收集想法。

    ·参加晚宴的时候，你收到自己获奖的通知(你事先知道)，而且

    还听说你将被邀请发表获奖词(你事先不知道)，你在餐巾纸背面简要

    记下了一些想法。

    ·参加社交活动，你事先知道可能会见到未来的雇主，于是明智地

    润色了一下自己的“电梯游说”稿。

    ·获悉自己只有5分钟时间展示30分钟才能讲完的报告，你很快重新草拟了讲话稿，决定只介绍要点。

    ·在短时间内进行员工指导，你事先整理了一下想法，这样你就可

    以给员工传达一些关键的信息。

    ·准备即将开始的问答环节，你事先考虑可能的问题并准备答案。

    ·和大老板一起上电梯，你知道该说什么，因为你一直在想着自己

    多么喜欢他最近的一次发言。

    ·根据自己事先写好的笔记，向离职员工表示谢意。

    ·在求职面试中，力证自己有能力胜任申请的职位，因为你已经准

    备好说辞。

    你在上述情境中都不能照着稿子念，而需要在当时选择、组织语

    言，但你必须事先做一些准备工作。实际上，准备即兴演讲和准备正式

    讲话一样，都需要练习。

    掌控即兴情境，需要端正心态、了解素材、明确核心信息、搭建合

    理的结构、使用清晰的语言及采纳吸引观众的方式、方法，而所有这些

    都需要事先准备。实际上“即兴”(impromptu)这个词起源于拉丁文

    (inpromptu)，原始含义是“准备就绪”(inreadiness)。6 本书将为读者

    展示如何为所有的即兴情况做好准备。

    与过去相比，掌握即兴演讲这门艺术在快节奏的现代社会更为重

    要。几十年前，你可能花几个星期甚至几个月为一个战略规划会议的致

    辞做准备。而今天，这样的计划性活动往往被电视、电话会议所取代，甚至有时候一些会议在几分钟内就安排完毕，根本没有时间准备。在过

    去，高层管理人员和政府机构领导人讲话都是照着稿子读，而今天，这

    样特意安排的交流往往被问答环节或新闻发布会取代。随着社交媒体的

    出现，即兴演讲的内容可以迅速传播至边远地区的观众。

    时代已经发生巨变，即兴发言的风险也日益增加。即兴言论可以激

    励和凝聚观众，也可以造成严重的后果：使员工灰心丧气或是使选民恼羞成怒。现在比以往任何时候都需要在即兴舞台上引入领导力。

    本书将帮助读者，让每位读者都有能力“即时”传达领导力，以自然

    的方式即兴演讲，并且即兴演讲的内容经得起推敲，能让听者深受激励

    和鼓舞。

    著名的即兴演讲家是后天打造的

    历史为我们提供了很多例证，有许多伟大的即兴演讲家也曾像我们

    一样面临即兴演讲的挑战，但他们发现了战胜困难的方法，最终成为挥

    洒自如的演讲家。

    第一个故事可追溯到公元7世纪，故事讲述了一个名叫卡德蒙

    (Caedmon)的卑微牛仔，他被邀请在宴会上讲话。按照当时的风俗习

    惯，人们依次传递竖琴，接到竖琴的人要给大家讲个故事。卡德蒙看到

    竖琴递过来，竟然惊慌失措。为躲避当众说话，他慌不择路地逃离宴会

    厅。那天晚上他做了一个梦，第二天，他再回到宴会厅，竟奇迹般地为

    大家创作了一首歌曲，所有人都认为他受到了上天的启发。7

    亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)深谙即兴发表意见和建议的重

    要性，他曾对年轻的律师说：“应该多多练习即兴演讲，培养自己在这

    方面的能力。即兴演讲是律师获得大众理解之道。”8 林肯通过孜孜不倦

    的练习，成了一名出色的即兴演讲家。他即兴演讲的非凡能力在他与道

    格拉斯的辩论中可见一斑。9

    温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)是有史以来著名的演讲家之

    一，他早年曾不断磨炼自己的即兴演讲技巧。在职业生涯初期，他有一

    个在英国议会发表自己观点的机会。当他站在那里时，他竟然感觉大脑

    忽然一片空白，什么也想不起来。按照当时人们的记录，“丘吉尔默默

    地站在那里直到他自己无法忍受，他回到了自己的座位上，把头埋在手

    里。这次的失利让他比以往任何时候都害怕站起来说话”。10 后来，丘吉尔通过努力练习，成为一名雄辩的演讲家。

    小马丁·路德·金(Martin Luther King，Jr.)是另一位通过不断练习

    成为即兴演讲家的卓越领导者。作为传教士，每次演讲前他都会仔细准

    备，但在正式演讲时，他不会照着准备好的文本或笔记读。这样的练习

    使他“甚至可以在很短的时间内重新安排思路和选择演讲内容”。11 这种

    创建素材的能力造就了他《我有一个梦想》(I have a dream )的成功

    演讲。尽管他在前一天晚上对演讲做了精心准备，但作为演讲核心和灵

    魂的“我有一个梦想”却是他讲话时的即兴创作。他的演讲让在场的人深

    受触动，这反映了他驾驭即兴时刻的非凡能力。12

    一些当今备受尊敬的商界领袖曾经因演讲而焦虑，但最终克服了胆

    怯，成为出色的即兴演讲者。维珍集团(Virgin Group)的理查德·布兰

    森(Richard Branson)曾公开谈论自己早年关于演讲的精神创伤13 以及

    后来如何利用非正式电话提高即兴技巧。14 特斯拉(Tesla)CEO埃隆·

    马斯克(Elon Musk)坦承，他曾认为公开演讲令人恐怖，但现在对他

    来说最舒适的演讲方式却是脱稿演讲。15 沃伦·巴菲特(Warren

    Buffett)说自己“害怕公开演讲”，16 但现在他却能在即兴情境中，特别

    是在他的股东大会上侃侃而谈。他通过现场直播让整个世界都能看到他

    在股东大会上花几个小时回答大家的各种问题。17

    今天的领导者有大量即兴演讲的机会，无论是建立企业、领导一个

    组织、表达政治意愿，还是激励身边的同事，发展即兴技能都至关重

    要。

    本书的力量

    本书聚焦当今时代需要的沟通方式，关注每天、每时、每刻影响及

    鼓舞他人的机会。本书面向领导者，而这里的领导者不只是那些在组织中任职的高管，还包括想要在任何层面、任何职位及在工作场所内外影

    响他人的任何人。

    本书为读者提供了一个简单的方法，并且这种方法适用于所有情

    形，无论是在会议中发表观点、在单位走廊回答同事问题，还是社交聊

    天时或午餐会上说几句话，所有这些情形都是你展示领导力的平台。引

    领谈话、使谈话关注解决方案或接受新想法的能力会让你成为领导者。

    我认为，这本书将激励那些还在进行正式演讲和使用PPT演示文稿的

    人，使他们将目光转向即兴演讲。

    本书分五个部分为领导者提供了即兴演讲的方法。

    第一部分，即兴新时代 ，将和读者共同探讨：为什么即兴演讲已

    成为商业生活中的主流。这部分将讨论组织大变革以及自上而下的组织

    结构如何让位于扁平组织结构。在扁平组织结构中，每个人都有可能成

    为领导者(在其他情况下则是追随者)。这种领导力的民主化趋势以及

    从“大舞台”向“小舞台”的转变，为那些擅长即兴演讲的人创造了很多机

    会。

    第二部分，即兴思维 ，将和读者探讨成为一名优秀的即兴领导者

    所需要的心理准备。即兴思维包括：具有领导意愿，善于倾听，保持真

    实、专注及尊重。如果你想提升职位或者触及某个员工的内心，这些价

    值观和态度是绝对必要的。

    第三部分，领导者讲话脚本 ，将向读者展示如何组织思路。首先

    需要的是相关资料和关键信息储备；接下来还要了解听众；之后就可以

    准备创建演讲脚本。这部分还向读者介绍了即兴演讲脚本模板，其关键

    内容包括抓手、要点、结构体和呼吁行动。

    第四部分，各种场合的即兴演讲脚本 ，为读者提供了脚本模板，读者作为领导者可以在相应场合使用这些脚本，包括会议、求职面试、社交活动、电梯谈话、小型演讲、致敬词、祝酒等即兴演讲或互动场

    合。第五部分，即兴舞台 ，向读者展示了如何排练即兴演讲，这包括

    如何仔细选词、如何保持在当下、如何采用即兴演员的技巧与观众友好

    互动。在这部分，读者还将学到如何利用声音和肢体动作来吸引观众。

    本书将使读者有能力在所有即兴时刻都像自信的领导者一样讲话，这样读者就可以在每次发言时引领和激励他人。

    网球明星罗杰·费德勒(Roger Federer)精彩的语言为读者提供了即

    兴演讲的最佳范例，他让我们感受到原来即兴演讲可以如此打动人心和

    令人振奋。2017年，罗杰赢得第八届温网冠军，他对记者说：“比赛是

    神奇的，到现在我还不敢相信这个结果。我想，正是必胜的信念让我达

    到了今天的高度。”然后他又解释说：“根据去年赛季的成绩，很难说我

    能不能进入最后的决赛，而且在2014年和2015年，我曾跟诺瓦克·德约

    科维奇艰难对决。但一直以来，我有个信念，我相信自己可以回来打决

    赛。如果你也相信自己，那么你也可以在生命中创造奇迹、走得更远。

    我想我就是这么做的，我很高兴我一直相信自己、相信梦想，是信念让

    我站在了今天的领奖台上。”

    本书将帮助你找到自我表达的最佳方式，带领你达到令人鼓舞的高

    度。你不必非要成为网球明星或CEO，也许你只是一名普通的经理人、一位班组长或一名实习生。无论你的角色如何，每一天、每一次和别人

    谈话，你都可以通过本书介绍的技巧引领、启发、激励他人。第一部分 即兴新时代

    我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真

    谛：“我们认为这些真理是不言而喻的；人人生而平等。”

    ——小马丁·路德·金

    第1章 即兴演讲的兴起

    过去的半个世纪以来，领导者在组织机构中的沟通方式发生了显著

    变化。领导力不仅体现为“C级高管”18 站在主席台后，字斟句酌、一字

    一句地念事先准备好的发言稿，还体现在每个层级的员工都可以即时发

    表意见和建议，随时体现自己的领导力。这些变革为什么会发生以及是

    如何发生的，正是本书涉及的内容。

    正式演讲曾经的辉煌岁月

    早在20世纪80年代，我进入商界，那时候几乎每个组织的CEO和高

    层管理人员，都经常发表正式演讲，而鲜有机会即兴发表观点。此外，经理人以及低职位的管理人员鲜少发言的机会，因为当时的组织文化不

    鼓励大家多交流。我记得当公司宣传部门要推出课程来指导经理人如何

    增进沟通时，一群工程师听到了这个消息，其中的一位高级工程师竟然

    写了一封电子邮件询问，“我们怎样做才能让这个课程夭折呢”？我的第一份工作是为高管起草演讲稿，刚刚进入这个行业的感觉就

    像加入了某个“秘密帮会”。工作第一天，老板认真地看着我说：“我要

    把你打造成一个出色的演讲稿撰稿人。”我当时还在见习期，而他这位

    经验丰富的大师竟然要把秘诀传授给我。很快他把我派到纽约，和一个

    为纳尔逊·洛克菲勒19 起草过演讲稿的佼佼者一同参加了培训。我逐渐

    领悟到，准备一个重要讲话需要经过若干复杂程序，常常要几个星期甚

    至几个月才能完成。我学会了做计划、研究、写大纲、讨论、草拟、改

    写以及将草稿编写为30分钟的讲话稿。一般来说，CEO对准备的整个过

    程会异常重视，他们往往会参与大部分过程。演讲稿的撰写过程非常复

    杂，老板曾经告诉我，如果我们的高管客户没有给我们留三个月的时间

    做准备，我们可以拒绝撰稿。注意，是三个月啊!

    那时候，演讲稿撰稿人和高管之间的合作非常密切。一旦某位CEO

    退休，他很可能会把自己的撰稿人介绍给同行的朋友或同事。我合作过

    的一位CEO退休的时候也曾把我推荐给业内另一位高管。虽然我最终没

    有接受那份工作，但是自己的工作被认可，我还是感到非常骄傲的。

    我发现撰稿人这项工作令我非常兴奋，我还通过与

    IABC(International Association for Business Communicators，国际商务

    交流协会)的联系定期在美国和加拿大的大城市举办演讲课程。那些年

    正是正式演讲的鼎盛期，我的为期一天的“演讲稿撰写艺术”课程一旦开

    始预定，很快就被抢购一空。

    1988年，我成立了自己的信息传媒公司——汉弗莱集团。当时市场

    上对正式发言稿的需求依然很大，因而撰写演讲稿以及培训高管如何发

    言是公司的主营业务。为了满足市场需求，我和我丈夫(他是一名大学

    教授)经常夜以继日地写稿，这样才能勉强按时满足客户需求。

    20世纪90年代是一个转折点，市场出现了一些非常奇怪的现象：对

    正式演讲稿的需求骤然下降，而要求汉弗莱集团提供即兴发言帮助的客户的数量飙升。我还清楚地记得当时和一位客户的谈话，他是某家公司

    的首席财务官，那天他刚刚做完公司季度业绩分析报告。“你的讲稿

    呢？”我疑惑地问他，他看了看我，指了指自己的太阳穴。那一刻，我

    认定他是一位演讲天才，他竟然可以不用讲稿侃侃而谈。而这种讲话方

    式正是当时领导力沟通的发展趋势。领导力沟通方式正在从准备充分的

    正式演讲逐渐演变为脱稿的即兴演讲。

    还记得20世纪90年代初，我辅导一位来自一家大型公用事业公司的

    高级工程负责人演讲。当然他后来的演讲风格发生了很大变化，并最终

    放弃了讲稿。而在当时的辅导过程中，我发现他精心准备了讲稿，还用

    黄色记号笔强调一些字句。他的讲稿中有很多关于冶金工程的细节，包

    括数字、信息、技术资料、专业术语等。他开始试讲的时候，我感觉他

    在一字一句地念稿子，似乎那份厚重的讲稿快把他拖垮了。他的讲话内

    容平铺直叙、语调没有一点点抑扬顿挫、讲话节奏缺乏变化、面部表情

    生硬，整个讲话过程索然无味，他似乎要被这些冗词、废话“活埋”了。

    我播放了他的演讲录像，我们俩都认为这个演讲稿太糟糕了。我们

    一起修改了文本，修订了冗长而繁琐的句子，还特意标注出一些关键

    点，提示他在演讲中要加入一些信息和要点。

    后来他的演讲风格发生了很大变化。现在他演讲的时候，抬头挺胸

    而不再低头看稿；他在说、在讲而不是在念；他用生动案例论述每个要

    点。现在听他演讲，你会感觉他终于能游刃有余地表达了。我认为，这

    恰恰是非正式演讲应有的样子。

    不管由于什么原因，正式演讲大势已去。汉弗莱集团CEO巴特·埃

    格纳尔(Bart Egnal，我的继任者)曾说，“在过去的15年里，我和公司

    一同见证市场趋势：正式演讲不断减少，而即兴演讲不断增加。正式

    的、过度修饰的‘演讲表演’已遭淘汰，念稿式的沟通方式正在退出舞

    台，取而代之的是双向对话。观众渴望的是真实的沟通。那些注意到这

    一变化的领导者，那些积极发展即兴技能并利用日常时刻施加影响力的领导者，他们正在赢得人心”。

    今天，越来越多的领导者由于时间紧迫、渴望真诚对话，正在抛弃

    演讲稿。 Space X的CEO埃隆·马斯克聘请了迪克斯·托克-巴顿(Dex

    Torricke-Barton)为他工作，而后者曾经是马克·扎克伯格 (Mark

    Zuckerberg)的演讲稿撰稿人。但埃隆很快就在推特中指出，“迪克斯会

    负责宣传工作，我只想与观众对话，我没有时间排练，也不想照着稿子

    念”。一位粉丝随即发推特回复说，“那正是我们喜欢你的原因，埃隆!

    我喜欢你带有个人色彩的即兴演讲”，另一位粉丝也评论道，“我百分之

    百同意，不要改变你说话的方式”。20

    从演讲要打草稿到脱稿自然演讲、从大舞台到小舞台，领导力沟通

    的巨大变化反映了即兴演讲新时代的到来。

    即兴演讲兴起的三个原因

    即兴演讲兴起(以及正式演讲减少)反映的是彼此密切相关的“三

    个变化”，而这“三个变化”已经改变了我们的世界。

    首先是组织扁平化

    大小企业、各级政府、慈善机构甚至是志愿者协会，所有组织机构

    与20年(甚至10年)前相比都大相径庭，今天的组织顶端设置有管理

    者，但纵向来看层级明显减少，而顶底之间的障碍也越来越少，知识和

    决策制定过程趋向分散。

    组织机构在20世纪90年代开始出现的这些变化其实由来已久。麻省

    理工学院管理和组织研究教授德博拉·安科纳(Deborah Ancona)以编年

    体方式记述了组织机构从20世纪20年代“超级官僚机构”开始到现在的发

    展变化。几十年间组织机构一直在发展，但变化微乎其微，直到最近几

    年这种变化才加速，出现了今天我们所看到的“生态领导力”“协作领导力”或“分布式领导力”等工作场所。21

    正如安科纳和亨里克·布雷斯曼(Henrik Bresman)在他们的书《X

    团队》(X -Teams )中所述，“从命令—控制型领导力到分布式领导力

    的转变，需要在组织内部进行更多的对话和协调”。22 这是因为“核心知

    识和信息曾经以垂直方式自上而下流动，而现在不仅上下双向流动，还

    跨部门和机构横向流动”。23 如今每个人都可以提出自己的想法，都可

    以激励周围的追随者。沟通不再是高级管理人员的责任，组织各个层级

    都需要领导力，即使是初级分析师也必须有能力向“C级高管”或投资组

    合经理清晰地表达观点，所有人都身在其中!“领导者”不再是一个称

    号，领导力体现在个人对组织内部上下及周围的同事的启发、激励和鼓

    舞中。

    比起之前那些位于组织顶端的管理人员，今天的领导者面临更多挑

    战，他们必须更加开放、更加真实，并采取非正式方式与员工沟通交

    流。这样的沟通方式需要倾听、构建共识、在会议上彼此协作、一对一

    接触以及在停车场或电梯间沟通。领导力基于每日具体情况，在那个情

    境下，个人感觉需要引领当下、自然地发表意见、分享想法或愿景。这

    就是21世纪组织内部的领导力。

    其次是科技的发展

    科技的发展加快了组织从传统的自上而下领导力模式向分布式领导

    力模式的转变。过去很长一段时间以来，知识只掌握在组织内部最顶层

    的少数人手中。比如在19世纪以及20世纪初，只有CEO和他业内的社交

    圈(总是男人)能够看到会计师和簿记员的各种报告。而这种排他性并

    没有随着大型机在20世纪50年代的出现而结束，到了50年代依然只有相

    对较少的人可以获得信息。

    但是到20世纪90年代，随着万维网和低成本网络计算机的兴起，少数人专享知识的局面终于被打破。几乎在一夜之间，每个想要获取知识

    的人都可以获得大量信息。《线车宣言》(The Cluetrain Manifesto )的

    作者认为，互联网大大改变了组织结构，将过去基于等级的组织结构转

    变为基于分散知识的组织结构，“在旧经济体中能发挥作用的组织结构

    图是：处于金字塔顶端的高层了解计划制订过程，详细的工作指令则自

    上至下传递。而今天，组织结构图是超链接的，不再分等级；同时，比

    起抽象知识，人们更尊重实用知识”。24

    随着技术的发展，每个人都可以与其他人联系，电子邮件、短信、博客、推特和电话会议等技术手段为每个人提供了不分等级的沟通渠

    道。现在甚至连CEO也使用脸书与员工保持联系。正如全球IT服务公司

    Pythian的CEO保罗·瓦利(Paul Vallée)所说，“我每天在脸书上发布四

    五次信息，而几乎每次我都发布‘关于挖掘他人潜力’ 的内容。Pythian在

    全球155个城市都有自己的员工，脸书让我能和这些员工保持联系，并

    同我支持的其他团队实现沟通”。

    科技创造了一个全新的交流环境。北美松下医疗集团(Panasonic

    Healthcare Corp.)销售副总裁默里·威格莫尔(Murray Wigmore)认

    为，“科技可以更快速地启动人们之间的沟通，并将其转化为全球对

    话”。他曾和我说：“我从事医疗行业，假如我们行业的人说‘嘿，我们

    有个客户正在开发新产品’，这个消息会通过互联网传到世界各地，接

    着来自世界某个地方的某人可能会打来电话聊聊这件事。然后可能会开

    始一次电视或电话会议，人们用电话沟通取代了PPT演示、用语言取代

    了图片播放，最后引发了即兴沟通。”科技改变了我们在组织中的沟通

    方式。

    这就是科技和即兴之间的联系，人们用更简短、更自然、更真实的

    方式进行沟通，使得即兴演讲越来越普遍。同样，科技发展使得组织中

    的每个人都有机会更熟悉其他同事，比如一位经理在电梯里见到公司CEO，她可能会问“你的演讲准备得怎么样了”，或者一个销售主管签了

    一位新客户，他可能在电梯里和其他同事分享这个好消息。

    科技以及科技带来的员工赋权也创造了以团队为基础的组织结构。

    谷歌执行官戴安妮·格林(Diane Greene)曾说，高层管理人员“时常通

    过电子邮件、谈话、会议、协调等方式实现沟通”。25 这也意味着“大家

    都清楚自己在做什么、为什么要做以及努力的目标是什么”，而这种合

    作是在公司各个层面开展的。正如纽约Media Connect媒体关系公司总经

    理大卫·哈恩(David Hahn)所说，“每个人都在某个团队中工作，大家

    对本部门以及公司各部门的同事比之前有了更多的了解，一个CEO可能

    既属于某个球队也属于公司战略会议成员，机构扁平化意味着更加熟

    悉、更多非正式交流以及更多的即兴时刻”。

    《华尔街日报》 (Wall Street Journal )的小托马斯·佩钦格

    (Thomas Petzinger，Jr.)在为《线车宣言》所作的序言中写道，“这本

    书向读者展示了沟通如何构成商业的基础，商业如何一度失去了人们之

    间的沟通，以及由于技术的发展、激发并强烈要求人们发自内心地说

    话，于是沟通又如何回到商业”。26

    最后是时空观的改变

    即兴演讲出现的第三个因素是人们对时间和空间的重新认识。由于

    世界已经互联，时区的坚冰已经消融，人们生活在一个“7×24”的世界。

    每个公司无论在哪里，都会受到全球金融市场波动或世界新闻报道带来

    的影响。

    信息的流动曾经像一条涓涓细流，而现在已经汇集成名副其实的尼

    亚加拉大瀑布。每天，电子邮件、短信、新闻报道、视频以及社交媒体

    帖子等，滚滚而来。研究表明，工作人员每周有28小时用于写邮件、阅

    读邮件或回复邮件；另外，平均每人每天看150次智能手机。27 如此一来，留给冗长的正式活动的时间大大减少，传统的沟通形式(演讲、报

    告会等)被简短便捷的即兴交流所取代。事实上，即兴演讲已成为领导

    者的通常做法，这反映了当今领导者所做的一切都被分解、碎片化为细

    小的活动。

    大卫·哈恩经常与传媒团队的成员密聊，他们的聊天往往持续3~5分

    钟。他发现这样的工作方式比定期会议更富效率，即兴密聊让他和团队

    成员有机会在简短对话中互相了解并推动项目进展。罗里·考恩(Rory

    Cowan)是莱博智科技公司(Lionbridge Technologies)的CEO，该公司

    位于美国马萨诸塞州沃尔瑟姆市，拥有4 500名员工。他说与其花费大

    量时间、精力进行长时间的面对面会议，还不如“多和员工接触”，无论

    是面谈还是通过短信、即时消息或视频聊天。有时候他居然会“同时打

    开四五个聊天窗口”。28 如果有员工想找老板谈话，他可以直接进入办

    公室，和老板快速、即兴地交换意见，而不是预先约定时间，等待老板

    召见。

    加利福尼亚大学(University of California)的一项研究显示，工作

    碎片化现象普遍存在，这是因为员工在个人工作任务上花的时间比之前

    少，而且工作过程中频繁地被别人打断。平均而言，访谈对象在切换到

    另一项活动或被打断之前只有11分钟零4秒的专注时间，29 难怪商业领

    袖发现即兴谈话更适合当今环境。

    甚至办公室布局也促进了信息轰炸和碎片化工作。彭博社

    (Boomberg Inc.)CEO迈克尔·彭博(Michael Boomberg)钟情办公场所

    的透明性，他的办公桌位于彭博总部大厦五楼的一个开放空间；30 马克

    ·扎克伯格的办公室和项目团队位于同一层，项目团队将“像村庄一样建

    设”的概念引入办公环境设计。31 现在的办公室都设计得更加开放，鼓

    励同事之间互相打扰，无论结果好坏，鼓励有问题就问“你有时间吗”或

    者“你能回答我一个简短的问题吗”。新的办公空间还包括聊天室、小吃吧台、厨房、娱乐设施以及其他鼓励沟通的场所。正如建筑师詹妮弗·

    玛格诺菲(Jennifer Magnolfi)所写：“当今办公室设计的最佳实践来自

    共享空间、黑客空间、制造者空间，这些空间是围绕着开放、共享和共

    同创造的核心原则而设计的。”32 由于工作场所中所有的这些新事物，员工之间的交流变得更加自发和自然。非正式的、即兴的风格已成为常

    态。在汉弗莱集团，我们也在与客户的合作中看到了这一点，首席财务

    官用5分钟向分析师概述了他之前需要1个小时用PPT演示完成的报告，随后是55分钟的问答环节。因此，如读者所见，沟通不再依靠正式演

    讲，而采用一种谈话的方式进行。

    有一位我们还在合作的高级副总裁，他刚刚加入一家新公司，被邀

    请在隔壁的大会厅对3 000名员工进行市政厅讲话。33

    正如大多数负责任的高管那样，他精心写好了演讲稿。会前，CEO

    看到他在讲台放好了自己的讲话稿，惊奇地问：“那是什么？”

    “我的演讲稿啊!”新高管回答。

    “哦，不用正式演讲，”CEO说，“只要跟员工聊聊就行。”

    幸运的是，这位新高管有充裕的时间，他记住了稿子上的内容。那

    天他作了脱稿演讲。

    想成功就必须学会引领当下，这个原则适用于各个层级的领导者。

    已经不会再有站在高台上的正式演讲，现在观众需要的是简单的、发自

    内心的、真实的交流，如果发言不完全来自当下，至少要看起来、听起

    来像是即兴的。

    领导者不仅更多地采纳了非正式讲话方式，他们在组织中也比之前

    与各个层级的领导者或下属有了更多的沟通，包括纵向和横向的沟通。

    他们也和客户打交道，和公司外的其他人沟通。以下为读者列出汉弗莱

    集团收到的客户需求，这些客户都想成为更好的领导者。

    一位分析师想知道如何在咖啡机旁和公司CEO谈话。一位副总裁希望能够更好地“闲聊”，以便能够与客户建立联系。

    一位经理人想和公司CEO分享自己的想法，又不想让他感觉冒昧。

    一名人力资源部的职员想在电梯间自信地和大老板说话。

    一位科技公司的CEO想听取团队的想法，而不想让员工感觉唐突。

    一位团队领导在“不好开口”的沟通方面需要帮助，她的一位员工上

    班总是迟到，也不参加会议。

    一名聪明的财务专家想在会议上分享自己的想法，但他一开口就没

    完没了，导致同事对他的谈话失去兴趣。

    会议、走廊、电梯间、办公室、电话以及其他场合的讲话比较紧

    迫。为顺利进行这类谈话，领导者要了解听众、预见可能出现的问题或

    对方的疑虑，在现场，可以先在内心草拟讲话脚本，然后以真诚和易于

    听众理解的方式表达出来。即使我们有时间事先准备，说话的时候也必

    须看起来“自然、自发”。

    如今人们对领导者真实的讲话的需求，达到了前所未有的程度。过

    去那种充斥专业名词的“企业语言”已经失效。今天的领导者需要做到实

    际、真实，并在所有情况下坚持这种做法。在新型组织中，每个人都是

    相互联系的，每个人都是开放的，人们需要一种热情的、对话式的沟通

    风格。

    21世纪，即兴演讲为人们提供了彼此连接、激励和引导的方式。照

    稿宣读的正式演讲、 PPT演示、展销演出以及市场宣传等正在被领导者

    及其跟随者之间的日常对话所取代，而这些对话将改变认知、改变感受

    并改变组织。

    第2章 即兴交流的力量谷歌联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)在会议间歇径直向一位陌

    生人走去，然后开始攀谈。这位陌生人是查尔斯·蔡斯(Charles

    Chase)，是管理洛克希德马丁公司核聚变(Lockheed Martin’s

    nuclear)计划的工程师。据《纽约时报》(New York Times )报道，“他

    们花了足足20分钟讨论在可持续聚变反应中，人类如何通过模仿太阳能

    制造清洁能源。之后，蔡斯先生想起来问一下这位先生的名字”。

    “我是拉里·佩奇。”这位先生回答道。得知自己一直在跟谷歌联合

    创始人聊天，蔡斯惊呆了。

    “他没有任何架子，”蔡斯说，“我们只是畅快地聊天。”34

    这种自然自发、不分等级的对话对当前商界领袖们来说尚属新事

    物。也就是说，今天的领导者不再隐藏于讲台后，他们更愿意接受采

    访、参加市政厅对话、进行电梯间交流，或接受“你有一分钟吗”引发的

    简短沟通。与站在讲台后发表一年一度的演讲相比，上述对话为领导者

    提供了更多的成功机会。

    即兴演讲为领导者带来引人注目的力量，主要体现在以下几个方

    面。

    大量的机会

    非正式对话可能发生于办公室、电梯间、洗手间、走廊、停车场、会议室、聊天室、餐厅、咖啡厅、飞机、高尔夫球场，以及其他任何你

    能想象到的地方。商业领导者可能在上述任何场景中遇到公司老板或员

    工。当我对客户进行调查时，曾经问过他们“你一天大概会遇到多少个

    需要即兴领导的时刻”，以下是他们的回答。

    “太多了，我的确遇到了很多这样的时刻。”

    “在90%的讨论中，我没有稿子可念。”

    “每天我大概会遇到20～23个即兴领导时刻。”“我每小时会有两个，一天10小时，也就是说会遇到20个即兴领导

    时刻。”

    “无论是在工作单位、家庭还是在社区，你都是领导者。你永远不

    能推卸责任。所以，我的回答是，所有时刻。”

    这些回答表明，每位领导者每天都有很多时刻可用来施加影响和激

    励别人。在日常工作中，我们常常会被打断，于是每小时会出现许

    多“即兴时刻”。35 而卓越的领导者不会视其为“打断”，相反这些“打

    断”为他们提供了接触和激励别人的机会。

    即兴时刻的频次非常重要。一般来说，如果你只说一次，人们不一

    定能“理解”你的想法，因此你需要一遍又一遍地重复信息。尤其可以利

    用即兴情境，比如走廊、电梯间、餐厅、会议室或办公室。每次你重复

    的时候，要听起来新鲜、自然，假以时日，你会得到你想要的效果。

    组织内的纵向、横向合作

    自然、自发的对话把公司不同层次、不同领域的员工聚集在一起，使得大家可以分享信息和想法。开放式的办公室布局和科技使每个人都

    能与其他人保持联系，这就是为什么即兴交流变得如此重要。即兴交流

    推倒了等级的藩篱，并在不同的专业领域间搭建了理解的桥梁。

    不管是站在讲台上演讲还是发布行政公告，都属于自上而下的沟通

    方式。由于缺乏与员工的互动，这种老式沟通已经不再奏效。任何知识

    与智慧，不管是核聚变反应还是客户解决方案，都存在于组织内各个层

    级人员的头脑中。这种打破层级的新交流方式可以让你在组织内横向、纵向地建立联系。

    如果现在一位经理人乘电梯偶遇公司CEO，她可以问“不知道您对

    昨天发送的邮件有什么看法”，或者“我有个想法，想和您聊聊”，这样

    的对话打开了继续交流的通道，有利于这位经理人的职业提升，更有利于公司高管抓住机会开诚布公地和团队开展更多的对话。当今的工作场

    所处于快速变化期，具有很多的不确定性，人们渴望获得信息，如果缺

    乏透明性、缺乏信息，谣言和猜测就会在工作场所蔓延。即兴对话是组

    织向员工提供可靠信息的一种途径，即兴对话会让员工感受到工作环境

    的舒适，同时，也有助于组织协调发展。正如《领导者沟通术》(Talk

    ，Inc .)的作者之一鲍里斯·格罗斯伯格(Boris Groysberg)所说，“我认

    为变化(行业变化以及产品变化)的速度，比之前要快得多。因此，要

    与客户、员工保持密切联系，这一点变得越来越重要”。36

    即兴谈话可以彼此激发想法。2014年，马克·扎克伯格在脸书的一

    次问答环节中曾说：“好点子不会无缘无故找上门来。点子来了，那是

    因为很长一段时间以来，你不停地谈论这件事、一直在想这件事并且和

    很多人聊起过这件事。”37 扎克伯格“从他的高级经理人那里吸取了灵

    感”，并在周围人中“经常测试这一观点”。38

    更快、更好的决策

    自然、自发的对话能使你更及时地解决问题并及时反馈。简而言

    之，即兴会议已成为当今组织的运行规则。加拿大Loblaws食品杂货连

    锁店(该公司拥有2000多家连锁店)的高级副总裁伊恩·戈登(Ian

    Gordon)曾说，“即兴领导力可以加快决策”。他在一个有数千名员工的

    办公室工作，他说：“我经常四处走走，和正在工作的员工简短交流，交流时间通常为30秒到30分钟不等，而这些谈话往往会帮助员工解决他

    们困惑的问题。”

    谷歌CEO桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)经常在办公室旁边的一个

    房间里与员工会面，这个房间被昵称为“桑达尔密室”。根据《快公司》

    (Fast Company)杂志的一篇文章，“有一次在桑达尔密室，项目团队

    想向桑达尔介绍工作，没想到刚刚坐定，他就开始抛出各种问题，然后阐述观点、提出建议。在半小时内，他们的讨论从一个主题转到另一个

    主题”。39 这就是即兴交流的力量，它可以带来更好的决策。

    优秀的经理人会鼓励员工这样做。一位高管曾透露，“谈到与公司

    老板会面，即兴对话是推进事情发展最好的办法。现在如果我想和老板

    谈1小时，几乎就得提前8个星期安排预约。而我完全可以在公司大厅和

    他谈话，花不了5分钟时间，基本上就可以获得我所需要的信息。同

    样，我也经常由于和我的员工交谈而逗留在办公大厅，他们经常在我的

    办公室旁边逛，然后问我能不能抽出几分钟时间和他们谈话”。即兴对

    话已经成为推动业务日程发展的最有效的方式。所以，下一次如果有员

    工问“你有时间吗”，不要说“可以等一等吗”，要说“当然了……什么

    事”。

    传统的绩效考评也趋向于做出更及时的反馈和推动人才发展。一些

    具有前瞻性的组织已经不再使用年度考评，取而代之的是手把手的指导

    和辅导。在此过程中，领导者给予员工简短的反馈。

    德勤(Deloitte)人才和工作场所管理合伙人山下美和(Miyo

    Yamashita)在最近的一次谈话中告诉我，“德勤已经从年度业绩考核和

    业绩评级转向员工与其经理之间的定期面对面谈话”。山下解释说：“我

    们现在要求员工回答我们称为‘脉冲调查’的问卷，问卷中只包括5个简短

    的问题，而不再要求员工每年填写冗长的问卷和撰写工作计划。每季度

    甚至每隔几周，经理们也会填写我们所说的绩效简述。”山下认为，“这

    种新方法的美妙之处在于我们在创造常规的指导和辅导时刻”。

    通用电气公司正在创造一种更快的反馈方式，董事长兼CEO杰夫·

    伊梅尔特(Jeff Immelt)解释说：“我们正在想办法取消以年度或季度计

    的活动，同时努力使一切工作更为实时……公司不再作年度员工评估。

    员工现在使用叫作PD@GE的应用程序，以此从同事那里不断地得到深

    刻的见解，这样他们每天都能进步。”40

    一种拉近关系的新方法

    和以前领导在讲台上讲话或训话相比，即兴交流大大拉近了领导者

    和听众的距离，《线车宣言》的作者解释了这种新型沟通，“我们被抛

    入这个世界，但许多人却发现自己正在探索一种前所未有、从未想到过

    的自由：可以放任好奇心、可以争辩、可以表达不同观点、可以嘲笑自

    己、可以将现实与愿景对比、可以学习，还可以创造新艺术和新知

    识”。41

    即兴互动是与观众直接开展对话，因此它是一个强大的动态过程。

    传统沟通采用独白式，可事实上，来自观众的反馈能帮助领导者更加清

    晰、有力地传达信息。温莎大学奥德特商学院(University of Windsor’s

    Odette School of Business)前院长艾伦·康韦(Allan Conway)博士

    说：“我常常在走进教室前准备好三种授课方式，直到开始上课、接触

    到学生的目光，我才知道自己应该怎么讲。”我的丈夫是一位大学教

    授，他曾提起自己的一位同事。这位老师上课时即兴发挥，和学生展开

    真正的对话，这使他的本科班学生惊异不已。这位老师熟知所教授的课

    程，所以没有事先写好讲稿，而是仔细观察学生，看他们的眼睛和肢体

    语言在表达什么，然后根据自己看到的构建讲课内容。

    在日常工作中，要想与听众保持融洽的关系，需要一种新的思维方

    式——把相遇看作是“敞开心扉”的时刻，参与真正的对话而不仅限于表

    面的“闲聊”。对许多领导者来说，分享愿景依然是大型论坛上才有的活

    动。因此，不要梦想忽然会有一天，公司经理人或老板早上10:30不知

    为何突然找到下属，并与其分享愿景。领导们忙着商业运营、忙于技术

    和商业战略，因为，他们需要看到这5分钟谈话能成为与员工建立真正

    联系的契机。

    下一次，如果在公司大厅又遇到同事，你完全可以超越“你好，最近怎么样”的寒暄，去分享一些更为深入的东西：告诉同事你的想法，分享你的愿景，然后征询他们的看法。我相信，对话的精彩程度一定会

    超出你的想象。抓住对话机会、不拘束地发表观点，会让对话的双方紧

    密相连。而对领导者来说，这更意味着与员工、客户、老板以及与之一

    起工作的每个人拥有更紧密的联系。

    使你真实、可信

    即兴对话让你真实、可信，如果是团队或组织的领导者，即兴对话

    带来的益处则更大。正是出于这个原因，帕特里克·兰西奥尼(Patrick

    Lencioni)提出，领导者讲话不要“过度修饰语言，再加上一字不差地念

    稿子，使自己听起来非常呆板。领导者需要明确讲话要点，然后走入团

    队中间，用自己的话来解释、阐述这些要点”。42 当领导者抛弃稿子讲

    话的时候，他们的语气会更真实，听众会感觉他们的话发自内心，而不

    是来自别人拟好的稿子。

    当公司涉及如兼并或裁员等影响员工的关键性问题时，即兴对话尤

    为重要。正如一位高级副总裁所说：“假如员工收到从总公司发出的一

    则毫无人情味、事关重大的公告，他们一定会紧张不安。遇到这种情

    况，发布通知的更好办法是与员工即兴对话，理解每一方的顾虑，告诉

    员工消息的同时为大家解除疑虑，使信息和每个人更为相关。你完全可

    以决定发布消息的方式。”

    我个人的一些经历也让我感受到了即兴对话的力量，帮助我与观众

    建立了信任。记得我的第一本书《像领导者一样讲话》出版时，我采用

    演讲、PPT展示、网络研讨会等活动，以对此书进行宣传。到第二本书

    《走上舞台：女性如何在讲话中脱颖而出并最终成功》需要做宣传时，我采用了在讲台上对话的方式并成功地与观众建立了信任。和通常一

    样，观众中的一两百名女性和一些勇敢的男性很快参与了对话，他们还公开分享了自己的担心、目标、恐惧和希望。其中有些人甚至走上台

    来，在大庭广众之下接受我的指导。这些都让我感觉到台上的对话与台

    下观众的对话融为一体，会场气氛自然轻松，观众也因此打开了心扉。

    最精彩的语言

    即兴对话可以产生一些最精彩的语言。当然如果你没有准备或者你

    对现场缺乏敏感性，结果可能会非常失败。相反，如果你有备而来，优

    雅而庄重，你的演讲会令人着迷。

    约翰·肯尼迪(John Kennedy)的传记作者西奥多·索伦森

    (Theodore Sorensen)曾经写道：“肯尼迪的即兴发言比他照着文稿演讲

    的效果更好。”索伦森解释说：“在一次发言中，肯尼迪只准备了几条备

    注，而且前一天晚上几乎没有睡觉。在演讲时，他居然在简单的一句话

    中将一个短语重复了三次。听众笑了，肯尼迪也笑了。然后他接着

    说，‘我打算把这次的演讲谱成乐曲，能赚笔大钱’。”43

    很多有影响力的电影台词来自演员们的即兴创作。演员沉浸于扮演

    的角色时会有即兴创作，台词一出惊艳四座，不仅导演惊讶，甚至演员

    也会惊讶自己的智慧。在电影《卡萨布兰卡》(Casablanca )中那

    句“孩子，就看你的了”，是亨弗莱·鲍嘉(Humphrey Bogart)在拍摄之

    余教英格丽·褒曼(Ingrid Bergman)打扑克的时候说的，后来他在电影

    拍摄中脱口而出。电影《出租车司机》(Taxi Driver )中，罗伯特·德·

    尼罗(Robert De Niro)即兴创作了“你在跟我说话吗”这句台词。杰克·

    尼科尔森(Jack Nicholson)在《义海雄风》(A Few Good Men )中创

    作了“你不能掌控真相”这句台词，和原来电影台词脚本中的“你已经拥

    有真相”相比有很大的改进。电影《穿普拉达的女王》(The Devil Wears

    Prada )中，梅丽尔·斯特里普(Meryl Streep)沉浸在她的角色——时

    尚编辑米兰达·普里斯特利(Miranda Priestly)之中，创作了令人难忘的台词，“别傻了，安德烈，大家都想要这一切。大家都想成为我们这样

    的”。44

    大家都觉得自己最具领导力的时刻是即兴时刻，可能是一次会议上

    诙谐反驳他人时，或者是唇枪舌剑、反败为胜后赢得同事肯定时，亦或

    是面对团队或家人带来的惊喜后发表精彩致谢词时。我有过这样的经

    历，我丈夫曾经为庆祝我的生日举办了一场惊喜派对。记得当时大约有

    60位客人参加了这次以墨西哥为主题的派对。我感动于丈夫的用心以及

    这么多朋友带来的惊喜，所以在我的即兴讲话中，我感谢了我的丈夫、同事和朋友。这次演讲到目前为止依然是我最好的演讲之一。如果我知

    道这次聚会，是否可以提前准备一下而讲得更好？答案是不可能，因为

    这就是即兴演讲的力量，身临其境会激发你创造出最精彩的语言，而其

    中的秘诀在于进入你正在扮演的角色，并与你正在交流的人保持联结。

    使你魅力超凡

    即兴讲话令人瞩目的一点是它会让你魅力十足。在《心理科学》

    (Psychological Science )上发表的研究文章认为，那些在应对问题或

    陈述观点时毫不犹豫的人具有魅力。研究人员说：“当我们观察有魅力

    的领导者、音乐家或其他公众人物时，发现他们最突出的一点是行动敏

    捷。”45 这种毫不犹豫作出反应的能力非常具有吸引力。正如茱莉·贝克

    (Julie Beck)在《大西洋》(The Atlantic )中写的那样：“妙语连珠式

    的回答令人兴奋，当这样的谈话发生在你和另一个人之间，不管是约

    会、商务会议，还是非正式聚会，你很有可能被那个人吸引。”46

    即兴讲话确实需要思维速度。如果你不停地说，或者拖泥带水地介

    绍你的观点，没有人会愿意听。在即兴讲台上，人们希望你开门见山、直截了当，说明为什么你相信自己的说法。这种魅力不光来自快速的思

    维，也来自是否能够与他人成功互动。正如爵士乐音乐家、哥伦比亚大学(Columbia University)教授斯蒂芬·T.阿斯玛(Stephen T. Asma)所

    写：“即兴创作成功的关键是要摆脱内心的羁绊。通常，内在的自我想

    要操纵一切，但优秀的即兴表演者会削弱内在自我的影响，减少其监

    督，而让具身系统47 行动、弹奏、回应。用最近认知科学的术语来说，就是即兴表演减少了大脑‘执行控制’的功能，而允许联想心智来控

    制。”48

    如果在公司大厅遇到某人，你能抓住他的注意力，能快速提出见

    解、倾听、回应，然后继续做自己的事，那么你就是人们期待的具有魅

    力的领导者。这也是你作为领导者每天可以展现的东西。

    即兴讲话对我们所有人来说都有着巨大的力量。世界变得越来越

    快、越来越复杂，领导者必须利用每一个即兴机会来吸引和启发他们的

    同事、团队、管理层、客户、朋友和家人。即兴讲话让我们摆脱了以传

    统等级为基础的组织结构，促进了更好、更快、更协调的决策过程，并

    允许我们与那些我们关心的人以及我们决定要引领的人分享想法和感

    受。第二部分 即兴思维

    不要问你们的国家能为你们做些什么，而要问你们能为国家做些什

    么。

    ——约翰·肯尼迪

    第3章 拥有当领导者的意愿

    即兴演讲关系到语言、脚本及表演。不过，在选择语言或打底稿之

    前，还需要有正确的思维模式。这就是本书第二部分要讲的内容。正确

    的思维模式包括领导意识、倾听、真实、专注和尊重。保持正确的思维

    方式，之后要做的事情自然会按部就班、水到渠成。

    成功的管理人员或经理人会将每一次与他人的相遇视为潜在的领导

    力时刻。在即兴交流兴起的世界，领导力在任何时刻、任何情况、公司

    任何层级都可能出现，而且任何人都有可能成为领导者。与雇员、同

    事、管理人员、客户、供应商或业务伙伴的每一次相遇，都潜藏着一次

    施加影响、激励或推动他人采取行动的领导力时刻。

    关键是你要有做领导者的意愿，也就是一种想要感染他人的欲望：

    不管是帮助他人形成自己的观点、影响他人行为，还是在人际层面与他

    们联结并使其感受到工作场所或生活的美好。把握这些机会意味着你在

    挖掘自己的领导力，你在把转瞬即逝的机会变为永恒，使这些机会对他人产生影响。如果大多数员工认为工作“没有参与感”、与工作场所“脱

    离”，或与工作场所没有“情感联系”，那么这就提示你需要持续地与各

    个层级的员工保持接触。49

    史蒂夫·乔布斯对做领导者有一种超强的意愿。50 “意

    愿”(intention)和“强度”(intensity)本是同根词。期待做领导者的意

    愿因人而异，属于人类遗传基因的一部分，我们后天没有办法自己控

    制“开关”闭合。真正的领导者会在任何情形下把每次互动都当作领导力

    时刻。你也许为这样的领导力时刻着迷，但其他人可能并没有这样的感

    觉。

    保罗·瓦利告诉我说，在公司走廊里，他看到了很多领导力机

    会，“一次在大厅遇到一位客户，而我正好也有些时间，可以走过去和

    他聊聊天，让他感觉和我们合作会非常舒心。也许那个客户一两个月后

    会给我们回电话，这就是一个领导力时刻。或者在公司走廊看到了自己

    的雇员，那么可以向他微笑，称呼他的名字，也可以邀请他到办公室问

    问他周末有什么安排，只需要一点点时间就可以展示领导力。领导者的

    直率以及和员工的联结将使大家产生参与感。我的愿景是员工拥有快

    乐、有参与感和有生产力”。

    当领导者的意愿会使你朝着目标迈进，与外部客户、员工、同事和

    内部客户积极建立联系，但这并不是说无论在走廊看见谁都要说话，无

    论乘电梯遇到哪位主管都一一沟通。正如巴特·埃格纳尔所说：“很多领

    导者对即兴时刻有误解，虽然每一次互动都是一个潜在的领导力时刻，但这并不是说每一次互动都应该成为领导力时刻。事实不是这样的，领

    导力时刻需要选择。”

    睿智的领导者知道什么时候应当抓住领导力时刻，以下为读者列出

    了确定最佳领导力时刻的方法。

    选择合适的时间和地点

    选择合适的时间。首先，在分享自己的想法时不能太赶早但也不能

    让人等太久。雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)给大家提供了

    一个“枪还没响就抢跑”的例子。2016年1月，那时在雅虎公司内已经有

    一些关于裁员的谣言，她却在公司全体会议中幽默地说“本周不会裁

    员”。51 一个月后，公司宣布裁员1 500人。显然她选择了错误的时机和

    大家谈论敏感话题(再幽默也没用)，回想当时她的讲话大大挫伤了公

    司员工的士气。

    另一方面，让员工等待太长时间才告知公司计划会导致谣言横行，给员工带来更多的困惑。帕特里克·兰西奥尼在其《优势》(The

    Advantages )一书中写道：“世界上有不少组织，虽然员工可以获得更

    多的时事通讯、可以进入交互式网站以及参加他们不想参加的太多的会

    议，但员工身在其中却感觉处于黑暗之中，对组织的任何变化都毫不知

    情。”52 让员工知情非常重要，不管是公司决定、新的指令，还是团队

    新成员的加入。

    选择适宜的地点。公共空间不适合谈论敏感话题。有位经理人，在

    他的团队中有一位成员经常迟到，对此他感到非常恼火。一天早上，已

    经9:15了，这位经理在大厅看到了这名爱迟到的职员，他刚刚才来。这

    位经理冷嘲热讽地说：“又迟到了，菲尔？”公司大厅属于公共场所，显

    然选择公共空间谈论某位员工的迟到问题非常不合适。在公共场合，彼

    此都无法充分讨论问题，而且这种随口而出的话只会加剧本来就很紧张

    的气氛。最好的处理办法是闭门谈论。

    整理思路

    杰出的即兴演讲者不会在讲话中用“嗯”“啊”，他们的演讲从一开始

    就思路清晰。2015年11月4日，年轻的贾斯廷·特鲁多(Justin Trudeau)就任加拿大总理，在就职仪式上，他表现出了很强的思路整理能力，当

    媒体问及“为什么拥有一个性别平衡的内阁会如此重要”时，他以果断的

    口吻回应：“因为这是2015年。”53 这样的回答将他与年轻一代联系在了

    一起，并凸显了他对性别平等的承诺。他的这句回应被疯狂传播，并为

    他赢得了作为领导者反应快速、头脑敏锐的美誉。

    一般在政府发布重大公告后，媒体会问很多问题，因此政治家及其

    工作人员通常会投入大量的时间准备和演练如何回应。对于上述提到的

    活动，特鲁多和他的顾问团队一定也想到了会有人就新内阁性别平衡问

    题发问，也极有可能顾问团队为特鲁多准备了出色的回应。而在现实

    中，你不一定拥有特鲁多妙语连珠式的口才，但至少在讲话前应该想一

    想。

    对于即兴演讲者来说，这可能是最艰巨的挑战，毕竟在即兴时刻，你可能只有几秒钟时间整理思路。面对这种情形，很多人都有一种倾

    向，会一股脑地把所思所想都倾泻出来(也许叫作“信息倾卸”更合

    适)。更糟糕的是，有些想法不如不说，诸如对他人的批评或是对当下

    正在讨论的话题的一些不成熟的见解，都属于需要严加控制的有害言

    论。对此，最好的解决办法是，想好再说。

    获得观众充分的注意力

    如果你在发表讲话，员工却不认真倾听，那么你就不可能展示领导

    力。即便你的讲话内容很有分量，即便你感觉到听众已经注意到你要讲

    话了，你也不能马上就讲，应当短暂等待一下，直到获得全场的注意

    力。开展对话时环境不一定非要私密(比如在办公室等封闭空间)，可

    以在走廊、咖啡厅或会议室进行对话，关键是你要获得关注后才能开始

    说话。

    一位人力资源专业人士告诉我，有一次，她在自助餐厅发现了一个展现领导力的机会。当时她刚刚结束公司领导力培训课程(为期一周的

    培训带给她很多学习和成长的机会)。在自助餐厅排队吃饭时，她发现

    自己正站在赞助这项培训计划的高级主管旁边。于是，她和那位主管

    说：“我刚刚从公司领导力训练营回来，我感觉说多少都无法表达我的

    谢意，感谢你资助了这个计划。”接下来在两人之间迸发了真诚的对话

    和沟通，而那个领导力时刻在她后来的职业生涯中发挥了重要作用。

    会议发言也同样，一定要等到吸引全场观众的注意力后再讲话。获

    得关注的过程比较有挑战性，首先需要调整自己，让自己保持在预备状

    态中，当对话出现暂停，马上抓住机会开始讲话。而一旦开始讲话，就

    一定要语气坚定，并继续抓住大家的注意力，比如你可以这么说，“有

    些重要的事情要和大家说”。放心，观众会接受你的暗示，全然跟着你

    的思路走的。

    获得全场关注最具挑战的情况是开电话会议。有位客户曾经和我分

    享她经历的一次颇为沮丧的电话会议。那时，她在蒙特利尔和遥远的听

    众们讨论计划。一些人在拉斯维加斯，参加会议的时候正在会议室吃早

    餐；一些人在纽约，当时正忙着新闻发布；还有一些人在印度，还好，他们正在听。在这样的会议环境中，她该怎么做才能确保每个人都在听

    呢？

    在这种场合，除了以响亮而清晰的声音说话之外，还应当通过对话

    与参会者互动。如果你遇到上述情况，一定要对参会者直呼其名，比

    如“吉姆，我知道这种方法能满足你的需要”，或者是大声对某个团队喊

    话“你们纽约的人会感谢这个提议”。还可以提出问题让听众参与，例如

    问大家，“有多少人遇到过这个挑战”？这些技巧在面对面的会议中也非

    常实用，当然对电话会议来说尤其重要。

    谈话内容要有价值

    每次举手示意想发言或想张口说话时，确保自己有话可说，并且所讲的值得大家关注，除此之外，发言也应符合你的身份。如果感觉没有

    实质性内容可分享，最好先别说，听听别人怎么说。

    亚伯拉罕·林肯是近代最著名的演讲家之一，全世界都知道他精雕

    细琢、令人难忘的葛底斯堡演讲。林肯的即兴讲话也非常具有表现力，不过他只在感觉内容有价值的情况下才会讲。在著名的葛底斯堡演讲前

    夜，人们列队街头，要林肯说几句话，他回答说：“同胞们，我出现在

    你们的面前，只为了感谢你们的赞美……我没有什么要讲的话，作为总

    统，重要的是不说任何愚蠢的话。”54

    对于不熟练的即兴演讲者来说，常听到的抱怨是他们“喜欢自己的

    声音”“空话连篇”。我曾指导过一个人，他在同事间有“侃爷”的美誉，大家称他“安德鲁·吹牛”(Andrew Blowhard)。大家都不想让他在会议

    上发言，因此故意不问他任何问题，而他一旦抓住机会开始喋喋不休，大家马上就会翻白眼。

    领导者不会浪费别人的时间，他们讲话清晰明确、充满热情并切中

    要害。任何时候，如果有人提出及时的想法、提供有说服力的案例或感

    染他人采取行动，那么这个人的话就是“有价值”的。讲话不一定总是从

    主管到员工，经理人、分析师或行政助理也可以讲话，当他们有好点子

    并知道如何清楚地解释给听众时，都可以和大家即时分享。成功只会发

    生在那些相信自己的想法并进一步推动的人身上。当你做出宝贵的贡

    献，你会发现渴求知识的主管正热切地看着你，等待倾听你更多的分

    享。

    建立关系

    抓住领导力时刻会构建更加稳固的关系，不管是与同事、老板、导

    师、客户，还是与你社交圈子里的某个人。一位年轻女士告诉我说，她

    想与某位内部客户建立好关系，于是她改变了每天早上走到自己办公桌前的路线，这样她就能路过那位客户的办公桌。每天她都会微笑着对那

    位客户说：“早上好。”起初那位客户没有什么反应，但渐渐地，她的微

    笑得到了回应。之后，她再添加谈话内容，比如“周末过得好吗”或

    者“我们哪天一起吃午饭吧”，客户开始点头表示同意。这些对话带来的

    是更温暖、更富成效的关系。

    作为领导者，建立关系还包括识别出那些需要被重视的人。一位副

    总裁告诉我说：“我和同事或年轻员工一起乘电梯时，会问‘事情怎么样

    啦？在做什么新任务？喜欢目前的工作吗’。我想告诉他们，我对他们

    做的事感兴趣。这是与他们建立关系也是展现领导力的机会。”

    需要注意的是，不要在领导力时刻让对话“超负荷”，正如巴特·埃

    格纳尔所解释的：“如果你刚刚花了一整天的时间和团队讨论战略，那

    么吃晚餐的时候就别再谈论战略问题了；如果你刚刚向CEO介绍了投资

    方案，茶歇的时候就饶了她，别再给她讲投资的关键信息了。我们应当

    知道什么时候听众能接收信息，什么时候不能。”

    面对面沟通

    面对面沟通远比其他沟通方式(不管是手写信、电子邮件还是社交

    媒体)更为有效。所以，如果你是领导者，尽你所能面对你的倾听者。

    一家大型银行股权资本市场董事总经理玛丽·维图格(Mary Vitug)

    对我说：“当今商界非常重视不见面的沟通，无论电子邮件、文本还是

    电话。这使得面对面沟通变得更为重要，只有面对面沟通，人们才可以

    更好地交流感情、建立信任。通过面对面沟通，我们才有机会让客户感

    知我们对他们的重视。在我们公司，职员绝不会忽视这些潜在的领导力

    时刻。”

    获得高管或经理信任的最好的办法是面对面沟通，这是菲尔·梅斯

    曼(Phil Mesman)的建议。他在一家名为Picton Mahoney的加拿大资产

    管理公司担任投资组合经理兼合伙人。他向我解释说，有一位年轻的分析师找他咨询，问他如何才能在职业生涯中取得进展。梅斯曼和那个年

    轻人说：“你必须面对那个你想施加影响的人，光发送电子邮件是不够

    的。你必须面对面地、真正地推销自己，让那个人关心你以及你所管理

    的投资组合。”领导力时刻只会光顾那些有勇气站在决策者面前、自我

    推销的人。

    得体沟通

    今天的组织结构已经更加扁平化，但在组织中不管是上下层级还是

    部门之间，仍然存在办公室政治。这也意味着即兴对话要符合身份且得

    体。

    自下而上的领导可能是最为艰难的一种领导方式，你展现领导意愿

    时，不能有阿谀奉承的味道但也不能专横跋扈。如果在公司和一位级别

    比你低的人说话，要温和坦率而不应当傲慢；如果在组织内进行横向沟

    通，注意不要侵犯别人的领域。

    还要记住：一定要小心地尊重别人的立场。我的小儿子本是一家广

    告公司年轻的艺术总监。他们公司为一家客户设计的广告非常出色，而

    恰好我认识那家客户的销售负责人(保罗)。

    有一天，我对本说：“不如你去和保罗喝杯咖啡？他是销售负责

    人。没准你能挖掘到他们更多的广告需求。”

    本回答说：“我还是先和老板确认一下吧。”一个星期后，我问他结

    果如何。他说他没有去找保罗：“老板说我们应该让客户经理来处理这

    方面的关系。他们了解客户，知道所有关键参与者。”

    我分享这个故事，是因为在组织中任何人都需要深刻理解权力的界

    限，不符合身份、不得体的沟通会阻碍职业生涯发展。

    意识到“麦克风始终开着”

    领导者必须认识到，他们在会议上发表的任何言论，其他人都可能会获悉，即使是闭门会晤。

    当你和朋友、同事外出喝酒时，一定要记住“隔墙有耳”，不要说任

    何你不希望事后被传播的话。即使是对某个同事随意的一句评论，比

    如“他有问题”，也很容易会被传回办公室。

    每位领导者都需要保持这种“麦克风开着”的心态。2016年，联合技

    术旗下开利公司(Carrier)的新闻发言人对员工说，公司可能会把1 400

    个工作岗位从美国移到墨西哥。55 话刚说完，现场员工的反应非常激

    烈，他们起哄、呐喊、愤怒。一名员工拍摄了现场员工的反应，结果该

    视频广为传播。一个本来低调的公司内部公告演变成了具有国际影响的

    丑闻。

    进行任何对话前，都需要假设你所说的话会被墙外的人听到。正如

    罗莎贝丝·莫斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)对于互联网时代的领导力

    的探讨，“身处网络文化就像在聚光灯下的玻璃房中生活，而且聚光

    灯‘7×24’亮着。任何错误马上会被人们看到并被放大”。56 事实上，如今

    政治领导人的即兴评论，正以前所未有的方式，恶化(或改善)着国内

    冲突、推动着全球市场、塑造着国际关系。有些新闻采访的原声非常有

    说服力、很打动人心，这些片子在世界各地播放，而其即兴评论也很容

    易被曲解。要在更广泛的背景下审视、评估每个领导力时刻，重视语言

    带来的影响。语言可以激发人，也可以威胁人。在麦克风永远开着的世

    界，语言的力量也凸显了“准备工作”在即兴讲话中的重要性，以及运用

    本书所提出的技巧的必要性。

    一定要有当领导者的意愿并始终处于领导者位置，将每一种情况都

    视为潜在的领导力时刻，但也要小心，因为不是每一次即兴演讲都能指

    向成功。本章介绍的指导原则可以让你接近潜在的领导力时刻，浏览并

    检查要点，如果发现万事俱备，就抓住那个时刻吧。第4章 成为一名听众

    斯多葛派哲学家爱比克泰德57 (Epictetus)观察到：“人有两只耳

    朵却只有一张嘴巴，因此，我们听的多，它是我们说的两倍 。”这是

    一个很好的观点。任何想要在即兴交流中脱颖而出的人都必须认识到，倾听是一个赋权过程，它使我们更接近听众。它使我们能够修改自己的

    评论，并让我们了解自己的评论是如何被接收的。真诚地聆听他人是即

    兴思维的重要组成部分。

    本章所讨论的积极倾听内涵深刻，积极倾听不仅需要“带着耳朵”去

    听，还需要我们全身心的参与。掌握了积极倾听的艺术，你就有能力充

    分利用即兴时刻。

    用你的身体：身体倾听

    倾听的第一个层面是身体层面的倾听，但这并不意味着仅仅通过你

    的耳朵接收信息。当你处于积极倾听的状态中，你的整个身体都应当参

    与其中。你的肢体语言会说明你如何与他人相处，并发出信号显示你是

    否正在倾听他人。

    曾经有一位客户，他来找我是因为他总是不受欢迎。我很快就从他

    的肢体语言中找到了答案。他的双手和双臂在胸前交叉，头和身体转向

    一侧，说话的时候面部肌肉都不动，这些迹象表明他说话时没有感情，他的全身都在对别人说“我不在乎你的想法，我是老板”。的确，他觉得

    自己无所不知，别人全都得听他的。正如他所说：“每天我的角色就是

    当‘法官’，一个会谈接着另一个会谈。人们带着问题来找我，我必须得

    做出决定，我必须得说‘是’或‘否’。”他认为自己是所有答案的来源，他

    的肢体语言也显示了他的傲慢。

    肢体语言可以使你成为一个更好或更差的沟通者。当我用目光接触你，我就可以更好地倾听。当我的身体转向你时，你会感觉到我的投

    入。同样，当我关闭智能手机时，表示我会专心倾听。专注的身体倾听

    从肢体语言开始，肢体语言会透露你对别人是否感兴趣。放下双手和手

    臂，将身体朝向你正在与之交谈的人。把头部和身体微微向讲话者前

    倾。调动自己的声音，使其更具表现力。注视对方的眼睛，即使是小组

    会议，即使那个人不是在单独和你说话。另外，还要微笑、点头、示

    好。如果想回应，稍作暂停非常重要，它在告诉对方：“我在思考你刚

    刚说的话。”所有这些身体行为都在表达：“我在乎你，我想理解你，我

    想倾听你。”这些身体行为也会鼓励你把注意力放在对方身上，让你更

    清楚地了解对方；同时也会鼓励对方更加开诚布公。

    有效的倾听还包括读懂对方的肢体语言。如果有人佝偻着、无精打

    采，这说明你没有打动他们；有人拿起了智能手机，说明他对你的话充

    耳不闻。观察人们的肢体语言，问自己“他们看起来是在听吗”。如果不

    是，那么马上改变讲话节奏、声音或信息。这就是即兴的美妙之处，可

    以随时调整!

    身体倾听还包括为谈话创造一个恰当的环境氛围。今天越来越多的

    公司关注创造更好的倾听空间，设计师詹妮弗·玛格诺菲指出，现在的

    企业设置了“各式各样的团队互动空间，就像搭建的积木一样，有一对

    一对话空间、小组讨论空间、大型互动空间等”。58 许多领导者也利用

    开放空间的优势，使员工更容易找到自己。推特共同创始人兼

    Square(美国软件公司)负责人杰克·多尔西(Jack Dorsey)就是一个很

    好的例子。在Square公司新址，他在“露天平台的正中间”站着办公。正

    如多尔西所说，“这样的办公方式让员工感觉更容易接近。员工有问题

    会直接过来找我”。59 这样的环境为即兴谈话和有效倾听创造了大量的

    机会。

    要小心物理环境中不利于倾听的种种障碍，其中最大的问题是开放式办公环境中频发的各种干扰。研究显示，员工在每天8小时的工作中

    会发生50～60次工作中断。60 这种中断会让员工烦躁，并对他人失去耐

    心。如果你正在和一名员工进行深度对话，结果另一位员工进来询问你

    什么时候有空，你们的谈话就不得不中断。因此，在某些情况下，公司

    会为深度对话设置更为私密的空间，以免外界打扰。

    积极的身体倾听还需要消除电子产品的干扰。人们很容易被电脑屏

    幕上的东西吸引。麦肯锡全球研究院(Mc Kinsey Global Institute)的研

    究显示：平均来看，我们一天中28%的时间花在电子邮件上，是面对面

    沟通交流时间的两倍。61 电脑不仅减少了人们对话的次数，还会降低对

    话的质量，尤其当人们一边看电脑一边说话的时候。手机和电脑相似，根据Pewn Research(一家研究机构)的一项调查，有手机的年轻人平均

    每天彼此发送110条短信。62 事实上，开会的时候即使你只是瞥了一下

    手机，别人也会觉得你没有在听(而且，面对现实吧，你就是没有

    听)。所以，对话的时候需要清理所有令人分心的东西。

    总而言之，身体倾听除了要“带着耳朵”，还包括运用肢体语言、创

    造恰当的倾听环境并消除电子产品的干扰。

    用你的大脑：理智倾听

    理智倾听是倾听的第二个层面，即全心参与对话、在对话中探索和

    构建新思想。这一层面的倾听包括创造性地处理其他人或其他小组提出

    的想法。

    理智倾听始于全心关注讲话内容。我们有多少次在会议中发现自己

    走神，脑子里想的是下一个会议、上一次谈话，甚至是下班后回家干什

    么。玛丽亚·冈萨雷斯(Maria Gonzalez)在《专注领导力》(Mindful

    Leadership )一书中写道：“即使明确要求关注工作，员工在50%的时间

    内依然没有考虑手头的任务。”63 冈萨雷斯解释说：“大脑如果未经专门训练，对任何事物都无法集中精力，专注时间往往不超过几秒钟，更不

    用说几分钟了。”64 根据作者的观点，可以通过冥想或其他方式来提高

    专注力，只有提高专注力，我们才能在对话中处于当下。

    怎么知道自己是否达到这个状态呢？你的意识和你一起在倾听，你

    的理智在对话中并没有消失，而是与你听到讲话时的所思所想在一起。

    加拿大Loblaws食品杂货连锁店明白聆听的重要性，以及让员工跟随对

    话进度的重要性。其高级副总裁伊恩·戈登解释说：“我们在组织中大量

    地讨论如何‘守在当下’，如何充分参与会议，以及如何避免打扰(不管

    是电话还是下一个会议)等。”

    保持专注的方法之一是“追踪”他人思路，比如列出讲话者的思路要

    点或者在讲话过程中做笔记。无论是对于一对一会议还是对于小组会

    议，做笔记都有助于我们的思维保持在讨论内容中，并向他人暗示你重

    视他正在分享的内容。维珍集团创始人理查德·布兰森表示：“有时候你

    参加一个商务会议，发现没人记笔记，你马上就会明白会后不会有实际

    行动。如果会议中的15个或20个决定需要在会后做、需要继续落实，那

    么记笔记就非常重要。”布兰森继续说道：“有些人认为记笔记太低级，那是秘书该做的事，千万别这么想，一定要记笔记。”65 记笔记最好的

    方法是用手记，而不是在电脑上记录。有研究表明，尽管用电脑记录得

    更快，但手中的笔却比键盘的功能更为强大。当你用笔记录时，大脑会

    归纳整理材料，最终让你对会议内容有更深刻的领悟。66

    理智倾听还涉及探索、引发他人的想法，获取他们的观点。保罗·

    瓦利对我说：“如果开会时，你知道有人对某讨论主题有更好的想法，不妨说‘洛林也在场，她正在做这个项目’，还可以说‘我对比尔刚刚说的

    观点非常感兴趣’，要意识到把自己的观点强加给别人并不是优点，而

    坐下来倾听别人的观点会显得更有风度。”

    正如有人说的，要想方设法提出问题从而帮助对方形成自己的观点。例如，你可以这么说“我听说你想采纳一种新思路，为什么”“你是

    怎么得出这个结论的”“你还考虑过哪些选择”。如果员工的想法缺乏要

    点，那就帮助他们重塑想法，可以问“你的意思是……”。理智倾听包含

    特意的、有目的、有意向的询问，从而引发更有建设性的对话。甚至有

    时候，会议的唯一目的就是倾听和探讨。举个例子，有时候我们与客户

    会面就是为了了解其来年的目标。

    理智倾听还需要留意口头线索。首先，在倾听的过程中要注意这样

    的说法“我想说的是……”，留心讲话者后面“第一”“第二”“第三”等证据

    论述。其次，如果有人在讲话中使用“呃”“啊”或“有点”“也许”等模棱两

    可的词，说明他的观点还没有完全成熟；如果讲话者使用语气坚定的

    词“我相信”“我知道”，表明他确信这些观点。最后，在对话过程中寻

    找“漏洞”，比如讲话者后来讲述的情况与开始讲的不一致或是重要信息

    明显缺失，那么就需要提醒讲话者填补这些信息“缺口”。

    最好还要精心策划一些讨论，以便将大家的观点协调一致。你不必

    亲自去做组织工作，但需要你发挥领导力、听取大家的不同意见、串联

    大家的观点，然后带领大家在综合所有观点的基础上，进行更高层次的

    思考。你可以这么说，“我知道斯蒂芬妮的观点出处，的确詹姆斯这么

    说过，这两个想法相互关联，他们都建议进行这项投资，但要小心谨

    慎”。或者你还可以这么说，“在座的各位目标都一样，希望这个项目能

    够有一个最佳起点。我建议，就按今天讨论的决定开展工作，顺序如

    下……”。

    通过全心倾听、综合大家观点来引领小组讨论的能力是一种巨大的

    财富。当前的组织机构都希望他们的顶尖人物也具备这样的能力。一位

    CEO告诉我说，他的一个小组成员“在引领与审计委员会的对话中，表

    现得困难重重。他很容易就被对方逼得无法应对，而且在提出要点时声

    调太弱。他需要学习如何引发辩论、如何对话以及如何达成共识。在会

    议上他需要从别人的发言中提取相关问题，然后帮助小组解决这些问题”。

    我问：“你希望他怎么做？”

    这位CEO回答说：“他能够围绕日常工作事项发起强有力的对话；

    他能为团队提出有独特见地、有深度的问题；他有能力在会议上让大家

    达成共识，让大家认可季度审计评估；他不再认为自己是一个‘专家’，而将自己视为众人观点的‘合成器’，从而领导团队协作性思考并达成目

    标。”

    这也是任何领导者在会议上需要拥有的技能。这种有目的的探索涉

    及综合性思考、协作、达成共识和采取行动，它是理智倾听的最高形

    式。

    用你的心：有感情地倾听

    倾听的第三个层面涉及与他人情感上的联结，同时不让自己的感受

    妨碍有效倾听。往往员工会认为这种“同理心”非常重要，而领导者却常

    常低估它。《经济学人》(The Economist )开展的一次全球调查发

    现：高管们经常会把技术和金融作为他们寻求改进的两个领域；而职位

    较低的职员却认为情商和领导力才应该是老板需要重点提高的。67 显

    然，员工希望领导者更加敏感。有感情的倾听从点头或说“是”“我明

    白”开始，但并不止于此。通过使用诸如“我能明白你为什么这样认

    为”或者“这对你来说是一个困难的决定”等话语来表达同情心，这样的

    语言会鼓励他人打开心扉，更多地分享感受，而不仅仅是分享想法和观

    点。

    有感情的倾听还涉及理解讲话者的非语言线索。这类线索可以通过

    很多方法获取，比如研究对方的面部表情、倾听他们说话的语调、观察

    他们的肢体语言、体会他们此刻的感受，等等。假设你正和老板谈话，他接到了另一位高管打来的电话，你看到他在通话中变得有些焦虑、语调激动。通话结束后，你观察到他有点烦躁、心不在焉(你如果没发现

    这些变化，那么接下来的谈话很可能不得要领)。此时，你最好问

    他：“要不我们先到这里，以后再谈？”这样做你就是在表达：你了解他

    (即使他说“不用，我们继续吧”)。你表明你在有感情地倾听，没准他

    会和你分享刚才的电话内容。

    给大家举一个有感情地倾听的正面案例。在我们公司的一次管理会

    上，一个颇受质疑的问题即将解决，但会场有个人双臂交叉，有点垂头

    丧气。然后有人问他：“你对这个决定是不是感觉不太满意？你感觉满

    意对我们很重要。”结果引发了另一个层面的对话，虽然参与者还是原

    来这些人，但我们对问题做了更深入的探究，努力使每个人都站在同一

    条战线上。最后，我们找到了更好的办法。这个例子给我们的启发是：

    会谈的时候，要仔细留意在场的每个人，让自己有感情地倾听，最后的

    决定要确保获得每个人的支持。有时候有些人不想拖延公司决定就保持

    沉默，但不说话恰恰表明他们可能不同意，遇到这种情况可以这么

    说：“我们先等一下……我想琳恩对这个建议可能有不同的感觉。”最

    终，由于你的引导，会议往往会有更好的结果。

    还有一些语言上的线索值得注意，如果你在有感情地倾听，你就会

    很容易理解它们。比如，一名员工说：“我对加薪感到高兴。”你可以认

    为她的确高兴，或者这只是表示她“支持这个决定”，意味着你有一个盟

    友。但有时需要拆解分析，才能真正理解讲话者背后真正的感受。例

    如，当有人说“怎么着都行”，这个人真正的意思是“我知道你不会在乎

    我的感受”。又如，“无意冒犯”的通常意思是“小心点，我会表现出对你

    的冒犯”。再如，“我会顺其自然”，意思是“我不喜欢这个决定，但我不

    打算去争辩了”。

    当发现有人没有表现出自己的真实感受时，理解他们的感受非常重

    要，同时需要进一步探究问题。这里给大家提供询问探索性问题的正面

    例子。“你对这种情况感觉如何？”

    “你有其他更好的想法吗？”

    “我觉得你对这个决定有疑虑。”

    “你能再多说一些吗？”

    “你赞同这个项目吗？”

    “有没有我还没注意到的问题？”

    一旦你知道对方的感受，就要有所回应(而不是反应)。我们听到

    一些自己不喜欢的东西时，很容易有情绪反应。一定要记住苏斯博士

    (Dr. Seuss)在《老雷斯的故事》(The Lorax )中说的话，“除非有人

    像你这样关心，否则一切都不会好起来，不会的”。68

    即使有人做了一些冒犯你的事，你也需要超越这件事，不要启动情

    绪反应，否则只会造成更多的压力和抵触。聆听并尝试理解对方的动

    机。这里给大家介绍一个如何周全回应的例子。这个例子是我的一个客

    户——一位投资金融机构的负责人告诉我的。

    我的一个团队成员提出了辞职，他在工作中表现不太好，但我也有

    责任。那天，他走进我的办公室和我说：“我决定要辞职!”事情很突

    然，我究竟该怎么处理？我不想愤怒地回应，也不想说我在他身上投入

    了太多的时间和精力，虽然事实的确如此。我也不想生气地说：“我简

    直不能相信你要辞职!”相反，在确定自己控制好情绪后，我问他为什

    么要辞职，我对他提出的每个原因(不管是文化、工作量还是其他)都

    一一予以回应。然后我说我完全能理解他的感受，虽然我会更喜欢不同

    的结果。不管怎么样，我敬佩他的勇气和自信。我们的对话取得了双

    赢，我没有让他感觉自己很糟糕，而我也从他那里得到了建设性的反

    馈，让我在未来把工作做得更好。

    事实上，上述这种即兴时刻很可能演变为一场“意志冲突”。“辞职

    话题”本身令人心烦，老板很容易情绪化。但这位老板尝试去理解辞职背后员工的感受。如果有人带着情绪来会谈，我们面临两个选择：

    (1)在同一层次上与他对话，使谈话成为一场战斗；(2)如上述案例

    一样，努力找到共同的对话基础，针对问题本身开展对话。通过使用后

    一种方法，你将会构建更有建设性的对话，并将谈话推向更高层次。在

    小组会议中，如果有人情绪爆发，我们首先需要承认这些情绪的存在，你可以这么说，“大家有不少情绪，但我们不该让感性掌控我们的理

    性、智慧以及判断力”。

    倾听是一个高强度的创作性过程，无论是身体的、理智的倾听，还

    是情感的倾听。引领当下所需要的一部分知识存在于你周围人的身上，正是他们的想法、观察、建议、恐惧、目标和激情引发了你的回应。人

    们永远不会跟随一个人，除非他们相信那个人真的理解他们。领导力思

    维必须包含倾听的欲望和倾听的能力。

    第5章 保持真实

    詹姆斯·库泽斯(James Kouzes)和巴里·波斯纳(Barry Posner)在

    他们的《信誉》(Credibility )一书中写到，可信是领导力的基础。他

    们解释说：“人们只有信任领导者，才会跟随领导者。”69

    构建信任需要基于真实性领导力，即在所有即兴对话中保持真实

    性、开放性。真实的领导者在私人的层面与公众建立联系，这包括分享

    他们的当下、想法、信念、感受、脆弱和故事。今天的世界，人们持续

    地进行着个人交流，没人愿意听不真诚、虚假或不带感情的讲话。人们

    期望的比原来更多，而领导者也可以给予更多。即兴对话冲破了传统组

    织规则的约束，是判断人是否具有真实性的最佳途径。

    什么是真实性领导力

    “真实性”是当今一个热词，亚当·格兰特(Adam Grant)在《纽约时

    报》的一篇文章中写道：“我们处于真实性时代，在生命、爱情和职业

    生涯中‘做自己’都是最重要的忠告……我们希望过上真实的生活，嫁给

    真实的伙伴，为真实的老板工作，并为真实的总统投票。”70

    我们当然得做真实的自己。

    但真实性的含义是什么？“真实性”(authenticity)这个词来源于希

    腊语authentikos，指的是“原创的”或“坦率的”。71 当我们分享内心的想

    法以及源于我们内在的观点和看法时，我们就是在表达自己的真实性。

    真实性不是一种状态，而是一种自我表达行为。正如罗布·戈菲(Rob

    Goffee)和加雷思·琼斯(Gareth Jones)在《为什么每个人都该被你领

    导》(Why Should Anyone Be Led by You ?)一书中所述，“在与他人的

    关系中，真实性被放大。真实性不仅仅是个体属性”。72 通过分享这种

    特质，我们表达我们的真实性。

    那么，什么是真实性领导力呢？它指分享定义我们自己、属于我们

    自己的那些真实特征，包括拥有领导意愿，倾听、尊重他人的观点和尊

    严，等等。但还不止于此，它还需要具有代表最佳领导力的价值观和信

    念(这也是本书第二部分所讨论的特征)。如果你处于领导者位置，但

    却缺乏这些品质，喜欢一股脑将心里所想都说出来，这也许体现了你个

    性中真实的天性，但不属于真实性领导力。

    在谈到即兴对话时，真实性领导力究竟会带来什么影响？今天的即

    兴交流新时代为人们提供了大量展示自己的机会，成功的领导者通过分

    享他们的所知、所信、所感和所做来激发、感染他人。

    人们渴望真实性领导力。在扁平组织中，没有传统等级制度和规则

    的约束，人们寻找榜样、汲取教训并渴望真相。在日常对话中，你有机

    会找到并展现真实的自己，并把他人变为你的追随者。

    展示真实性的策略

    有很多方法可以展示真实自我。接下来的六个方法将使你触及真实

    的自己。

    第一，真实地处于当下 。凸显真实性，首先需要你保持在当下。

    这远不是指你在会议现场，或与说话的人面对面，或从智能手机上看到

    有人问“你有一分钟时间吗”。分享当下是指你要守在“那一时刻”，把心

    放在那个时刻，开诚布公地对话，以及跟与你对话的人建立紧密联系。

    肢体语言会反映你是否真实地处于当下。如果你在大厅看到某个人

    并问“怎么样了”，却没有停留片刻倾听回应，那不算真实地处于当下。

    如果你还是问同样的问题，但之后你停下来，看着对方的眼睛，等待答

    复，那么你表现的就是真诚。同样，如果别人和你说话，你却低着头、心不在焉、疲惫不堪，那么你的身体动作就表明你没有真正处于对话

    中，你真实的自我游离在别处，你和你的同事都无法触及真实的你。

    在电话会议中，对方正在讲话，而你在查看邮件，这说明你没有完

    全在场。你可能会认为别人又不会知道我在干什么，但他们能从你的语

    气中听出你是否处于当下。所以，要做到真实地处于当下。

    第二，分享你的想法 。真实性意味着有勇气分享你的观点和看

    法。人们不这样做的原因有很多：有些人觉得随声附和他人的观点比较

    容易，而且重复别人的观点可以避免他人的挑战；有些人则可能感

    觉“集体言论”更安全，而不愿意透露自己的观点；当然还有一些人不知

    道自己有什么想法。的确，一些组织允许甚至鼓励员工不要思考、不要

    有想法，尤其是那些自上而下、集体思维占上风的组织。真实的想法来

    自人们内心深处，是原创的、大胆的想法，是需要领导者深入探究才能

    挖掘到的想法。

    特斯拉汽车CEO埃隆·马斯克是一位勇于思考的领导者，他不断与

    员工、投资者、商界和公众分享自己的想法。尽管有反对者，但他依旧忠于自己的思想，不断证明怀疑者的错误。正如他在接受采访时所说的

    以下这段话：

    “他们说，‘你不可能生产出电动车’。结果我们做到了。然后他们又

    说，‘没有人会买的’。结果人们买了。后来我们宣布S设计上线，被很

    多人称之为‘狗屁’。这真的很荒谬，事实上我们有能力将其推向市场。

    当把它推向市场的时候，他们说，‘你永远都不可能增加产量’，而我们

    做到了。他们又说，‘你永远无法获利’，我们却在第一季度就获利了。

    所以，如果你观察的话，就会发现其中有一个规律。”73

    上述整段描述跌宕起伏，而他的思想却坚如磐石，整个起伏背后是

    马斯克强大的信念——自己的想法必胜、他和公司必胜。这样的信念非

    常重要，无论是销售产品、推广策略，还是指导下属或团队，记住你的

    思想非常重要。

    第三，分享你的信念和价值观 。真实的领导者用自己的信念和价

    值观影响激励他人，比尔·盖茨就是一位真实的领导者。西蒙·斯涅克

    (Simon Sinek)在《从“为什么”开始》(Start with Why )一书中，对

    盖茨和史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)作了比较，大家知道鲍尔默是继

    盖茨之后的微软CEO。斯涅克认为，虽然鲍尔默充满活力，但盖茨却拥

    有更深沉的魅力，在他和听众所分享的信念中体现了这种魅力。乍看之

    下，盖茨比较“害羞和难为情”，但人们“却喜欢抓住他的每句话、每个

    词……那些听过他讲话的人，往往会数星期、数月甚至数年回味他的

    话”。74 斯涅克认为，盖茨的魅力不可抗拒，他不愿意商业炒作而只愿

    意做真实的自己，并与他人分享自己的信念及其他的东西。

    想发掘自己内心深处潜藏的信念，可以遵循罗莎贝丝·莫斯·坎特在

    其《进化》(Evolve !)一书中提供的指导。在书中她建议询问自己如

    下问题：“我是否对这个需求有强烈的意愿？我确信这可以完成吗？当

    我谈论它时感觉兴奋、热情吗？我愿以信誉承诺行动吗？我愿意即使历经艰难险阻也要坚持到底吗？我愿意为之做出牺牲吗？”75 这些问题以

    及肯定地回答这些问题的能力，将塑造你的沟通方式，使你成为一个真

    实可信的领导者。

    我的同事詹姆斯·拉姆齐(James Ramsay)是汉弗莱集团资深合伙

    人，他告诉我说，他在指导客户时，会不断把客户的想法拉回到他们的

    信念上。正如他所解释的那样：“我要求他们写出自己的五个信念，然

    后对他们说‘我们一起来探索一下每个信念’。这也给了他们回答上述几

    个问题并真实地讲出自己想法的机会。”这种内在探索对所有领导者来

    说都至关重要，因为当你讲话的时候，听众能够感知你是否相信自己所

    说的话，如果连你自己都不相信，听众当然也不会相信。

    第四，分享你的感受 。真正的领导者会分享他们的感受并且对他

    们的听众保持敏感。

    如果像木头人一样毫无感情地宣布公司重组或公司裁员等重大决

    定，你和公司都会被员工认为冷漠无情。在这种情况下要展现关心员工

    的“真实自我”，首先要将人力资源发布的公司重组文件改成用自己的语

    言能解释的内容。当见到团队成员时要保持对他们的敏感，不要用“糖

    衣”包裹问题。解释完公司决策后，要对离职员工做出的贡献表示感

    谢。

    还要小心表现过度。有人曾向我讲述，有一位高管在讨论团队生产

    的产品质量低劣时，竟然在讲台上泪流满面，他的这种反应与问题不太

    相称，而观众也并没有被打动。相反，由于他的表现并不真诚，他的领

    导力大打折扣。真实性不容易做到，我们必须要表现出情感但又不能太

    情绪化，以致让人觉得是在表演。

    分享感受的一个重要途径是，向你的工作、团队成绩、好的想法、你的愿景和团队成员展示热情。使用正确的语言表达激情会让人心潮澎

    湃，正如一位客户告诉我的那样，“我得到了很多人的反馈，他们欣赏我对工作的热情”。

    但是，不要将激情变为负面发泄，对那些不符合期望或没有感受到

    你的激情的人，你要过滤掉这些负面情绪。史蒂夫·乔布斯承认他虽已

    尽其所能，但仍缺乏对负面情绪的过滤能力。当传记作者沃尔特·艾萨

    克森问他为什么对别人如此苛刻的时候，他回答说：“我就是这样的

    人，别指望我成为别人，不可能。”76 真正的领导者不仅要做自己，更

    要表现出积极正面、鼓舞激励他人的热情，并过滤掉那些可能挫伤他人

    积极性的破坏性情绪。

    第五，分享你的脆弱 。真正的领导者直面自己的优点和缺点。

    《优势》的作者帕特里克·兰西奥尼在书中写道：“信任对建立一个优秀

    的团队必不可少，这种信任我称之为‘基于脆弱性的信任’。这样的信任

    建立后，团队成员就能保持透明、诚实并坦承自己的真实想法，比

    如‘我搞砸了’‘我需要帮助’‘你的想法比我的好’‘我希望能像你一样学会

    这样做’，甚至‘对不起’。”77

    要愿意分享自己的脆弱，当然这种脆弱不能削弱你的领导力。分享

    脆弱是分享关于不安全感、不足或失误的感受，这和削弱领导力之间有

    明显的分别。比方说，如果在公开场合发表演讲时，你向听众坦诚你不

    喜欢公开演讲，这就是削弱领导力的做法；但如果你向一位同事说，演

    讲对你从来就不是一件容易的事，但你刚刚接受了一个演讲邀请，因为

    想要学习演讲技巧，这就是在分享脆弱。

    真正的领导者，不会羞于在团队成员或其他人面前承认自己的脆

    弱。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)曾经对亚马逊第一批投资人说：“我认为

    我们有70%的可能性会赔光，所以除非你能够承担损失，否则不要投

    资。”78 为什么要这样说呢？贝佐斯在1994年创立亚马逊时，电子商务

    还处于初级发展阶段，他知道公司失败的可能性很大，于是和大家坦诚

    了这件事。分享脆弱有三个好处：首先，它会让别人感觉你更可亲，我们在人

    生中都有“命中和失手”的时候，关于你脆弱的故事会让听到的每个人都

    产生共鸣；其次，分享自己的不足会让你感觉良好，因为你会看到人们

    仍然尊重你、相信你；最后，通过主动分享，你将能够建立一个更好的

    团队，因为你会发现自己无法一个人完成全部工作。

    分享脆弱包含的内容林林总总，比如坦诚自己不能解决所有的问

    题。加拿大全球信息技术公司(Canadian Global Information Technology

    Company，CGI)的信息主管斯图尔特·福曼(Stuart Forman)告诉

    我：“在为新任经理举办的一次培训班上，我应邀讲话，会场有400多

    人。在问答环节中，我说，‘我喜欢这个问题，但我今天没有答案，我

    回去再想想，我会回复你的’。”福曼解释说：“这对我来说是保持真实

    性的一部分，过去我曾很担心他们怎么看我，现在我明白说‘不知道’并

    没什么。”

    第六，分享你的故事 。对你的雇主、老板、团队、同事、客户或

    朋友来说，没什么比分享一个鼓舞人心的故事更能让大家对你产生亲密

    感。如果是在面试中，非常适合讲如何应对工作挑战的故事。雇主越来

    越看重这样的个人经历。电子商务软件开发商Shopify的CEO托比·吕特

    科(Tobi Lütke)说：“我们的招聘过程几乎完全是在听应聘者的人生故

    事，我们寻找应聘者做出重要决定的那些时刻，然后继续深入对话。”79

    所以，如果你正在申请一份工作，准备好讲述你最精彩的职场故事。

    听众对于职业故事或个人家庭故事会产生共鸣。推特与Square的

    CEO杰克·多西在和一群学生对话时说：“我父母是使用推特的第一批

    人。”他解释说：“我妈妈认为推特就是短信，是联系我和家人的好办

    法。她觉得这是一个私人平台，所以她在推特上竟然对我的兄弟大喊大

    叫，‘杰克，什么时候你才回家啊’。后来她意识到，哦，等等，这是公

    开平台!”会场的每个人都忍不住笑了起来，回忆着自己妈妈发生的类似的事情。80

    商业经验教训的故事也非常好。伊恩·戈登负责监管Loblaws 食品杂

    货连锁店的所有产品线。他们公司有“让我们聊天”活动，他经常在这种

    针对8～10名员工的活动中给大家讲故事。“他们喜欢听故事，”戈登

    说，“他们真的很喜欢我早年在菲多利工作的故事。”以下是他讲给我的

    故事。

    大学毕业后，我驾驶着一辆菲多利卡车开始了我的生意。我早上

    5:30就起床，一直工作到晚上8:00。我和各种各样的店主合作，和他们

    谈论公司产品。当时我们有一个名为Tostitos的莎莎酱产品(现在仍然

    有)。那时候总部市场营销人员决定，每年通过组织一次竞赛进行市场

    宣传。他们认为如果把竞赛规则贴在莎莎酱外包装的空白处可以省不少

    钱，但原本顾客透过那个空白处可以看到瓶子里的酱，如今在空白处贴

    上竞赛规则，顾客就无法看到瓶子里的酱了。后来，每年市场部举办竞

    赛期间，莎莎酱的销售额就会直线下降；竞赛结束后，销售额又会回

    升。很多商店的老板都发现了这个问题并告诉我，但总部对此没有行

    动。我从这个经验中学习到，我们应该倾听客户的意见。现在我作为

    Loblaws公司的高级副总裁，始终在倾听客户的意见。

    每个人都可以成为一个真正的领导者，但别指望轻而易举就能实

    现。沃伦·本尼斯(Warren Bennis)在《成为领导者》(On Becoming a

    Leader )一书中写道：“如果认识自己、做自己像人们谈论的一样容

    易，就不会有那么多人用模仿他人的姿势走来走去，滔滔不绝地谈

    着‘二手想法’，拼命试图融入而不是脱颖而出。”81 成为真正的领导者，需要挖掘自己内在的领导力，与同事、队友和朋友分享你的当下、想

    法、价值观、信念、感受和故事；通过保持自己的真实性，激励鼓舞他

    人；在认识到领导力新时代让我们变得更加温暖、能更多地分享个人信

    息的同时，找到乐趣。第6章 保持专注

    1944年12月，在比利时小镇巴斯托涅(Bastogne)，德国军队包围

    了美国101军空降师。德国人向被围困的美国人发出一封信，告诉他们

    为什么必须投降。美国司令员安东尼·麦考利夫(Anthony McAuliffe)

    只用一个词回复了这封信——疯子!美国军官约瑟夫·哈珀(Joseph

    Harper)上校向德国人用同样简洁的方式传达了这一声明，德国人问他

    什么意思，哈珀说：“意思就是——见鬼去吧。”美国人坚持住了，德军

    的进攻最终以失败告终。美国人的回复清楚地表明了他们的立场和决

    心，但凡伟大的领导者都目标明确、意志坚定。

    互联网时代的信息超载

    当今的每个人都处于信息超载状态，但是在提供信息时思路不够清

    晰和明确，就会失去听众。在《精简》(Brief )中，沟通专家约瑟夫·

    麦科马克(Joseph McCormack)写道：“2008年，美国人在工作之外获

    取信息消耗的时间为1.3万亿小时，也就是说平均每人每天大约需要12

    小时。”82 在工作中，信息需求量更大。大量信息纷至沓来的状态将成

    为常态，现在每个人不仅是信息消费者，更是信息提供者。脸书创始人

    扎克伯格评论说：“现在，每个拥有脸书账号的人都有发言权，他们可

    以发布状态更新，也可以推荐链接供感兴趣的朋友阅读。”83

    信息大量涌入，导致人们注意某一事物的时间越来越短。根据美国

    国家生物技术信息中心(National Center for Biotechnology Information)

    的数据，平均注意力时间已经从2000年的12秒降至2013年的8秒。84

    这比金鱼的注意力还要少1秒!85 我们短暂的注意力时限为即兴演

    讲者带来了巨大的挑战，他们不得不每隔8秒就把分神的听众拉回来。

    此外，信息像汪洋大海淹没着人们的大脑，侵袭着人们的精神空间，当人们开始说话时很难保持明确的主题。一天当中有多少次我们听

    讲话者没完没了地说，而不知道他们究竟想说什么？一位客户曾经和我

    说，他有一个下属光说完“早上问候”就至少得花20分钟。当我们长篇大

    论时，其他人就会躲着我们，害怕和我们说话。

    主题明确与即兴艺术

    作为一名人际沟通教练，在过去的30年中，我曾与数千位领导者合

    作。我发现越是那些喜欢脱口而出的人越需要主题明确。我遇到的最具

    挑战性的情形，是和一位被送到我这里的一家公司的主管合作。用他老

    板的话说，他被送来的原因是，“他太喜欢说了，他快把我逼疯了，他

    说啊，不停地说啊，永远都说不到点上”，他的老板问我：“你可以让卡

    尔说话简明扼要吗？”

    对我来说这是一个令人兴奋的挑战，于是我说：“好。”

    当我和卡尔第一次见面时，我发现他口若悬河的习惯已经根深蒂

    固。也许是遗传造成了这种习惯，他父亲的绰号是“蔓生植物”。我和他

    一起努力，让他一次又一次地练习用精炼的语言表达自己。他每一次的

    讲话练习都比之前要简短一些，而针对每一段话我们都至少练习五次。

    最后，卡尔终于能简明扼要地说话了。实际上他变成了简练的“海

    报男孩”。他的老板说他的会议发言简短、精炼、切题。听到这个消息

    我异常激动，卡尔也为自己取得的进步感到非常自豪。但当我去找那位

    老板，和他谈起卡尔取得的重大进步时，老板说：“你知道，卡尔还有

    一个毛病。在我们最近召开的一次CEO大会上，他特别想发言，结果他

    一口气说了10条观点。”

    在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review )的一篇文章中，精神病学家马克·古尔斯顿(Mark Goulston)解释说，很多人都有极其

    强烈的、想不断说话的感觉，即使没什么可说的。古尔斯顿认为，他们

    这样做主要有两个原因：“第一，所有人都渴望被倾听。第二，在谈论自己的过程中，我们的身体会释放多巴胺，即快乐荷尔蒙。人们喋喋不

    休，是因为他们对这种快感成瘾。”86 唠唠叨叨的人能从讲话中感觉到

    兴奋。

    除了纯粹享受说话带来的快乐之外，很多人说话没有明确目标，似

    乎从来没有思考过自己的观点是什么。他们围绕着内容去组织对话，而

    鉴于内容可以代表无尽的信息，于是他们在这种内容模式下能不停地说

    下去，没有明确的思路，亦没有形成某种观点。我曾有个客户想面向团

    队发表正式的市政厅讲话，我问他打算说什么的时候，他用以下“信息

    倾泻”般的方式作了回答：

    “即使打破脑袋去想，我去那儿也就谈两三件事。我想重点谈的基

    本上是对这一年的一点点回顾，还有一些我们已经取得的成就，以及一

    些对明年展望的初步设想。还有，我会准备一个清单或图表，我会

    说‘这是我们所做的最棒的事情’。可能还会讲讲细分项，比如客户满意

    度；可能还会再选择一个细分项，比如技术创新，或者对于我们团队来

    说更棒的事。我还会给大家举适用于不同业务组的例子。在结论部分，我会谈目前已经收到的一些反馈和面临的挑战，这也是我们明年的弱

    点。”

    这种意识流的构思方式非常典型，我所合作的很多领导者都有类似

    问题，他们讲话时都是从一个大题目入手，然后把它分为小题目，再拆

    分为次小题目，然后引入图表，等等。讲话期间没有沟通、没有争论，自始至终他们做的都是“信息倾泻”。上述那位团队负责人最后竟以负面

    言论——“明年的弱点”结束。试想一下，这位发言人讲话内容乱得如草

    垛一般，却迫使听众去寻找其中如针般细小的观点。估计听众也懒得去

    找答案，会将倾卸给他们的信息直接倒掉。

    这种以内容为驱动的讲话方式在即兴谈话中也能见到。比如当有人

    问一位领导者：“你的团队进展如何？”答案可能是一个长长的清单。或者老板问一名员工：“我们的项目进展到哪里了？”员工的回答可能是哪

    些已经完成了、谁做了什么、进展情况如何等信息倾泻式的答案。由于

    缺乏明确观点，信息倾泻者到总结的时候才会使劲说，“因此，我的观

    点是”“我猜我是说……”“更清楚地说……”。

    想知道讲话者的观点是否明确，看他们使用赘词(比如“呃”“你知

    道”“我的意思是”“好吧，在我看来”等)的情况就会略知一二。讲话者

    在使用这些词和短语时，其实正在琢磨要说什么。即使是最有智慧、最

    有经验的领导者也会有这种倾向，一位评价很高的CEO被问到公司的某

    种技术计划时，他是这么说的：“我认为人工智能的可能性非常广泛，我不知道……很难说……呃……我认为这是一个有趣的问题……呃……

    这可能是一个关键领域，但是我们要做的事还有待观察……我们有人在

    做这件事。时间会证明一切。”87

    那么解决办法是什么呢？(1)鼓励自己不要只因为喜欢听自己的

    声音就说、说、说；(2)避免信息倾泻，要提炼想法。肯尼迪是一位

    发表观点时主题明确的大师，正如西奥多·索伦森所说：“他回答问题总

    是简明扼要，有的只有一句话，甚至一个词。他会对中子爆炸几率发表

    看法吗？他会说，不。”88 史蒂夫·乔布斯也会把他的演讲提炼成一句

    话，他告诉那些Mac World 2007的粉丝说：“今天苹果将彻底改变电

    话，原因如下。”

    温斯顿·丘吉尔曾经调侃那些讲话主题不明确的人，他说：“起床之

    前，他们不知道自己要讲什么；讲话的时候，不知道自己在说什么；坐

    下时，不知道自己刚刚讲了什么。”89

    能否重点突出，关系到即兴讲话的成败。长篇大论或者偏离主题都

    会失去听众；保持重点突出则可以让听众把注意力放在那些你想让他们

    知道或关心的事情上。以重点突出的讲话为基础，引领当下力量，能够

    让听众集中注意力。第7章 保持尊重

    50岁的演员丹尼尔·克雷格(Daniel Craig)已经扮演詹姆斯·邦德

    (James Bond)十余年，2015年，他完成了第4部邦德电影《幽灵党》

    (Spectre )的拍摄，该片是“007系列”第24部电影。根据合同条款他还

    将再拍摄一部邦德电影，不过他已经获得了一部电视连续剧中的一个角

    色。当记者问克雷格是否还想扮演邦德的时候，他回答说：“我宁愿打

    破这个玻璃杯割腕自杀也不愿意……现在我最想做的就是改变。”90

    意识到自己对“邦德特许权”表现得太过无礼，克雷格马上做了一些

    弥补，后来工作室并没有解雇他。这表明，经验如此丰富的演员在说话

    时竟然也会抨击自己所扮演的角色，也会偏离正轨，因而即兴发言时我

    们务必格外小心。大家可以想象一下，如果一名员工公开说“我宁愿割

    腕自杀也不愿意在这儿多干一年!现在我想做的就是改变”，这句话会

    带来什么样的影响。

    在即兴发言时，人们有时会显示出对工作单位和工作同事的不尊

    重。这很可能与不久前出现的四个现象相关。首先，和之前相比，人们

    即兴讲话的机会更多，而先打底稿再讲话的传统方式显然更稳妥一些。

    其次，社交媒体放大了人们的声音，为人们提供了之前不存在的、可以

    发泄愤怒或不满的平台。无论是在“油管”(YouTube)上还是在推特

    上，坏消息似乎比正面报道传播得更快，而这种表达不敬和对抗情绪的

    方式似乎已被很多人接受。再次，人们更换工作的频率比之前更高，对

    工作单位没有什么感情，一生忠诚的观念已经成为遥远的记忆。最后，对非法和不道德行为的报道引发了美国人对公司和政府越来越多的批

    评。

    对于一些人来说，表现不敬可能是一种很容易出现的、难以抗拒的

    反应，但是我们应该极力避免。发泄情绪可能会让你当下感觉好一点，但在别人眼里却非常不好，会损害你的声誉和职业发展。坦率地说，真

    诚、敞开心扉的讲话并不意味着随心所欲，随着即兴发言变得越来越普

    遍，随着组织层级和组织界限的模糊，每个人都需要有尊重的意识。

    尊重你的组织

    真正的领导者对雇主非常尊重，如果这听起来“老派”，那么我们可

    以把组织看作是一个社区，正如詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在其《信

    誉》一书中指出的那样，“只有当人们愿意致力于建设比自己更伟大的

    东西时，强大的社区、强大而有活力的组织才可能存在”。91 对组织的

    忠诚说明你想致力于更有意义的事情；它表明你很重视你和你的团队、同事、客户及其他利益相关者所在的社区。而作为一个领导者，你应该

    鼓励其他人相信组织。

    尊重组织机构可以有很多种形式，可能是分享公司积极正面或令人

    兴奋的事情，还可能是与团队针对公司未来展开鼓舞人心的对话，或向

    职员提及公司刚刚引入的生育津贴政策。这些交流的特点是真诚、开

    放、自然、自发，并有利于公司形象。对任何机构来说，这样的沟通都

    是生存所必需的。

    不过，对组织不敬的事情经常会发生。在招聘面试中，当求职者被

    问及为什么离开前一个雇主时，如果你说“那个公司没有足够的个人成

    长机会”，那么面试官可能会推测你批评新公司也是早晚的事儿。最好

    这么回答：“原来的公司给了我一个非常好的历练，只是我觉得是时候

    改变自己了，我需要一份像这样的新工作。”

    毁坏公司名誉还有很多其他形式，比如抱怨公司不给升职、不给加

    薪、不提供项目或客户资源等，遇到这些情形时，你很容易放松警惕，加入抱怨的阵营。这样的抱怨会逐渐损毁公司的声誉：不仅员工之间互

    相抱怨会损害公司声誉，员工对外界抱怨也会损害公司声誉。毫无防备的在线对话同样会对公司造成损害。社交媒体不是分享抱

    怨的地方。我最近看到有人在推特上说，“我曾经为一个‘灵魂被毁’的制

    药公司工作过，那个行业有很多问题”。未来的雇主或客户可能会看到

    他的这条信息，他也很可能会因此被未来的雇主解雇。我们一旦发布批

    评公司的言论，那个信息就会被许多人看到，即使你匿名发布，黑客也

    可以揭示发帖人的真实身份。因此，正面支持公司永远都是更好的策

    略。

    尊重你的管理者

    即兴发言时一定要避免对上司或管理层的不敬。现在的组织可能比

    之前更扁平化，但表达尊重仍然是员工最可贵的品质。Mic是一个由千

    禧一代创造的互联网新闻公司。《纽约时报》上有一篇关于Mic的文

    章，讲述了一位年轻员工由于在公司对高管不敬而职场失利的经历。92

    当时，公司CEO克里斯·阿尔特奇克(Chris Altchek)刚刚针对员工提出

    的将某个特殊的假期纳入Mic灵活休假政策作了积极回应。

    当时，阿尔特奇克对《泰晤士报》记者说：“包容和尊重对Mic来说

    非常重要。”公司有一位员工对这样的陈述不满意，认为这不足以表达

    诚意。在小组会上，她指责阿尔特奇克，说有一个该说的词没有说出

    来。

    “是什么词？”阿尔特奇克问。

    “是‘对不起’，”她说，“我没有听到你对此道歉。”

    当着大家的面指责老板的过错，这位员工光顾着享受即兴的痛快感

    觉，而忘记考虑不尊重别人会对自己产生的影响，后来那位员工不在公

    司工作了。现在的企业文化变得更为宽松，交流也变得更加自然、自

    发，但依然需要敏感性。

    对管理层的尊重应该是什么样子的？每当我想到这个问题的时候，我就会想起黑莓公司高级人力资源业务合作伙伴(HRBP)经理玛丽·亨

    特(Mary Hundt)，她在黑莓已经工作数十年。她公开承认黑莓面临着

    挑战，但她尊重CEO约翰·陈(John Chen)，认为约翰·陈和他带领的高

    级管理团队正在使公司变得更好。她说：“我们相信我们的领导者将带

    领我们渡过危机，而不相信公司领导者的人会传递负面信息，这将降低

    我们的士气。”

    尊重高级管理层是否意味着拍上司马屁？一点也不是。最好的员工

    并不是那些擅长阿谀奉承的员工，而是与上司进行建设性地互动的员

    工，这并不意味着对老板进行猛烈批评，这只会缩短你在一家公司的工

    作年限。尊重管理层意味着知无不言、提出新观点、提出有利于公司和

    老板实现目标的建议。此外，非常重要的一点是，尊重管理层还意味着

    能够理解自己提出的想法并不总是会被采纳。当领导者支持高级管理层

    时，他们显示出对高管的尊重并鼓励他人也能够这样做，这样会形成一

    个更强大、更团结的组织。

    尊重你的同事

    成功的领导者是具有团队精神的人，这意味着他们无论说话还是行

    事都会表达出对团队成员或同事的尊重。尊重别人的人是指在会议上倾

    听别人的意见、不在别人谈话的时候打断他们、可以委以机密信息、总

    是宽宏大量以及积极正面地评论别人的人。他们给他人的观感和感觉都

    很好。

    曾经有一位客户来找我，原因是她经常发现自己和公司同事陷入攻

    击性对话。她说：“因为我到了公司后他们感觉受到了威胁，所以他们

    对我非常生气，我感觉就像俗话说的，嗨，别抱怨了!这就是生

    活。”她很难向同事表示尊重，后来我和她一起努力，重新思考即兴讲

    话的脚本，站在同事的角度而不是自己的角度说话，并且使用了更多的

    合作性语言。在当今的商业机构中，你需要领导整个组织，如果你希望别人能和你一起工作并跟随你，那么你必须向他们表示尊重。

    领导者也会遭遇挑战，因为下属也需要受到尊重。对那些习惯提高

    声调指责别人错误或缺点的老板来说，这也许很难，但这些习惯性的行

    为是一种糟糕的引领当下的方式。不尊重下属表现在不信任他们、对他

    们授权不够。一家大型跨国公司正在进行公司重组，公司副总裁在会议

    中和下属说：“轮到你们了，说说吧，缩小组织规模的最佳途径有哪

    些，如果你们说不出来，我会帮你们想。”他的意思是他不确定他的团

    队是否有能力拿出答案，如果他们不能，他就会提出方案。他不仅是在

    威胁他们，而且根本就不尊重他们。

    即使在公司之外，你也要对同事表示尊重。假设你下班后出去喝

    酒，席间大家提到了公司里的某个同事，表示喜欢或不喜欢这个人。任

    何对同事的批评或任何形式的诋毁都会弱化说话者的专业身份。如果你

    想被视为领导者，就应该避免这样的评论，甚至可以把这些时刻看作是

    领导力时刻，你可以和大家说“咱们换个话题，说点别的”，或者针对被

    大家轻视的那个同事谈一些你认为他具有的优点。

    越来越重要的是，在我们多样的工作环境中，每个人都应该具有尊

    重不同背景的人的包容性思维。(即使幽默地)嘲笑别人的缺点或迎合

    偏见都会使人陷入危险境地。房间里有女性员工在场，却把员工统称

    为“伙计”就是考虑不周。现在正是收回偏见、尊重每个人的时候。

    作为领导者，你能做些什么来加强同事和团队成员之间的尊重呢？

    你可以为公司建立标准。多年前，加拿大有一家林产品公司长期业绩不

    佳，该公司董事会聘用了一位变革型CEO来改变公司文化、提高业绩。

    该CEO强调尊重是核心价值观，他明确告知员工，对于背后说长道短或

    恶语中伤他人的行为，公司实行零容忍。这个规定给公司文化带来了强

    烈的影响，正如该公司一位前员工所说的那样：“这种公司文化让你感

    觉更安全，感觉自己是有道德的、负责任的公司的一分子。”

    尊重你自己

    成功的领导者会为自己塑造一种一贯积极、可信的“个人品牌形

    象”，当他们感到脆弱、疲惫或不安时，他们不会削弱自己。然而，我

    们却常能听到人们说对自己不利的话。这种自我贬损伤害了自己的形象

    和名誉。

    通常当我演讲或授课的时候，我会要求观众志愿者到前面来接受指

    导。有一次，有一名女性志愿者走上台来，在200名观众面前，练习如

    何与公司的首席财务官即兴交流。那天，她鼓足了勇气，大家都为她鼓

    掌。但她30秒钟的对话却充满了对自我的贬损，她是这么说的：“嗨，罗布，我是凯伦。你可能不记得我，但我曾经在财务部吃早餐。我不知

    道你是不是已经意识到，但对我们来说却真的是大开眼界。我们法务部

    的人对财务目标与我们的目标之间的联系一无所知，但现在已经不同。

    所以，我很高兴我们参加了这个活动。”

    一个本应该改变她在财务官眼里地位的对话，她却暗示了以下几层

    意思：(1)她没有姓氏(一定要用名字和姓氏来介绍自己)；(2)她

    不值得被人记住；(3)她的团队在会议前处于“黑暗中”，对会议内容

    一无所知。所有这些消极的言论都不必要。第二次演示她有了很大的提

    高并且有了更多的自信。

    尊重应当成为我们即兴谈话的核心价值。要做到这一点，我们必须

    把它作为我们思维的一部分。尊重自己及他人的人拥有积极正面的风

    格，让人印象深刻。加拿大保险商Great-West Life的执行副总裁兼首席

    人力资源官格雷斯·帕洛博(Grace Palombo)告诉我说：“有几位高管以

    他们自己为例向我展示如何更好地讲话，即使是很难说出口的信息，他

    们的传达方式也带着一种优雅和亲切感。令人难以忘怀的是他们说话的

    方式让人感觉体贴、友善。”这种娴熟的风格不像外衣一样你想穿就可

    以穿上，它体现了尊重他人是领导力的核心。

    办公室是我们学习和实践尊重他人的好地方。作为领导者，有责任使公司以及和我们一同工作的人更具实力、更有能力。激励他人并让大

    家同心协力不仅需要令人赞叹的想法，还必须向大家表示尊重并认可他

    们的担忧。这样做，你将拥有愿意聆听你的听众以及渴望追随你的员

    工。第三部分 领导者讲话脚本

    让我们正视面前的严峻岁月，怀着举国一致给我们带来的热情和勇

    气，怀着寻求传统的、珍贵的道德观念的明确意识，怀着老老少少都能

    通过恪尽职守而得到的问心无愧的满足。我们的目标是要保证国民生活

    的圆满和长治久安。

    ——富兰克林·罗斯福

    第8章 做好准备

    2016年4月，加拿大第23任总理贾斯廷·特鲁多宣誓就职几个月后，访问了安大略省滑铁卢市圆周理论物理研究所(Perimeter Institute for

    Theoretical Physics)，并宣布5 000万美元的资金支持。参观完研究所的

    设施后，特鲁多召开新闻发布会。一位记者开玩笑地请他解释一下量子

    计算，令人惊讶的是特鲁多欣然接受记者的请求，简明清晰地对量子计

    算发表了演讲。93

    他的讲话被疯狂传播，甚至他的崇拜者都对此惊讶不已，正如《名

    利场》(Vanity Fair )中的一篇文章所述，“你梦中的男人贾斯廷·特鲁

    多在新闻发布会上就量子计算发表了即兴演讲”。94 特鲁多为什么能够

    获得如此多的赞誉呢？答案很简单，他准备得太出色了，甚至可以说精

    通一门专业技术性很强的学科，而这也大大增加了他在公众中的可信度。

    本章共有六个部分，将和读者讨论如何为即兴演讲精心创作脚本。

    我们将探讨为什么“做准备”是数百年来即兴发言最基本的要求；讨论为

    什么了解相关主题和该领域大量关键信息非常重要。简而言之，读者将

    跟随我们学习为讲话脚本搭建坚实的基础。

    著名演讲家为即兴演讲做准备

    当“即兴”(off the cuff，英文直译为“脱离袖口”)一词在1936年首

    次出现时，它本身就包含了“要做准备”的意思。这个词与很久之前人们

    的习惯相关，那时候人们喜欢在衬衫袖口上记笔记，然后在讲话时照着

    袖口读。而政治家、演员和诗人长期以来也一直使用这种方法，把他们

    的发言稿记在一次性的纸制袖口上。95

    现在人们虽然已经不在衬衫袖口上记录了，但这并不意味着演讲不

    需要事先准备，我们发现历史上最优秀的演讲者都是花大量时间做准备

    的人。

    公元前4世纪，古希腊有一个叫作德摩斯梯尼(Demosthenes)的伟

    大演讲家。人们常常要求他在大会上讲话，但他不会马上发言，他要等

    到自己对大家正在讨论的问题有了想法之后才会讲话。他解释说：他相

    信那些为演讲做准备的人是真正富有民主精神的人，虽然这种准备并不

    总意味着逐字逐句写下自己要说的话、提炼出观点，然后再分享，准备

    本身表示的就是对听众的尊重。96

    马克·吐温(Mark Twain)也强烈认为一定要为即兴讲话做好准

    备。1879年，他在田纳西州陆军协会的一次会议上发言，他说：“今天

    晚上我还没有听到糟糕的演讲，我也不打算给你们提供这个机会。如果

    有时间并得到允许，我会继续发表精彩演讲。但每次作精彩讲话我都要

    花几个小时来准备，对此我从来没有开心过。”97温斯顿·丘吉尔也认可为即兴发言做准备的价值。有个著名的段

    子，有一次，丘吉尔要去发表演讲，坐车到达目的地后，司机为他打开

    车门，他却没有马上从车上下来。

    “我们到了，长官。”司机说。

    “请稍等，”丘吉尔回答，“我还在看我的‘即席’演讲稿。”98

    1948年，哈里·杜鲁门竞选总统，他喜欢简明扼要地演讲，竞选期

    间他认识到了做准备的力量。与大部分前任不同，杜鲁门不喜欢正式竞

    选演讲，但他深知即兴演讲需要做大量准备。99

    今天当我们看到演员在奥斯卡之夜发表演讲时，我们知道很多人都

    事先做了准备。如果什么都不做，直到上领奖台要发言了才随意演讲，那么他们绝不会表现出如此棒的口才。如果仔细观察，我们会发现有的

    演员甚至手里还抓着皱皱巴巴的演讲稿。

    像史蒂夫·乔布斯这样的商界领袖同样会为即兴演讲做充分准备。

    在《乔布斯的魔力演讲》(The Presentation Secrets of Steve Jobs )一书

    中，卡迈恩·加洛(Carmine Gallo)指出：“大量的练习让乔布斯可以在

    讲话时基本不用草稿。他在展示产品时，小心地遮住笔记，不让观众看

    见，但他从来不会逐字逐句地念出来。”100

    今天的商界领袖如果在向团队、客户或其他人讲话前稍作准备，就

    会获得很好的结果。一位年轻有为的银行家告诉我，有一次，在英国伦

    敦举行的行业会议上，她发现一些潜在的客户机会，“于是我离开了会

    场，”她说，“利用很短的时间准备了一个非常简要的产品介绍。我匆忙

    地在一张名片背面记了几句话，然后很快将提纲记在脑子里。结果非常

    有效，现在我们在欧洲有了两个新客户。”

    虽然每位演讲者讲话时都很像是“即兴”的，但其实他们都事先做了

    很多练习，准备了不同形式的草稿。无论准备时间有多长，三周、三

    天、三分钟还是三秒钟。积极利用时间组织想法非常重要，这样你就能够传达领导力。

    保罗·瓦利说得好：“只有当一个人真正了解演讲主题而且已经完全

    准备好讲话的时候，在演讲时跟着感觉走才是适宜的。什么都不准备就

    跟着感觉走很容易让自己陷入尴尬的境地，到时候你只能胡乱说一些你

    不了解的东西。”

    事实上，毫无准备的讲话会损坏自己的名声，克林特·伊斯特伍德

    101 就是一个例子。2012年，他在一次大会上发表即兴演讲，那次发言

    造成了很不好的影响。当时他即兴设计了一个滑稽短剧，剧中他和一个

    空椅子对话，假装一位总统坐在那里。即兴表演中的他看起来又傻又

    怪，不仅弄错了数字还说一些污言秽语。“我不能让这位总统对自己这

    样做。”他对一群尴尬不安的人说。发生这次愚蠢行为几年后，他说，自己的人生中最困扰的就是那次“傻事”。他为了一个短暂的即兴时刻，却付出了这么大的代价。102

    只要做好准备，即兴演讲的表现就不会太差，就能避免尴尬。你不

    必像克林特·伊斯特伍德那样站在一个大讲台上，也不需要面对媒体或

    很多员工。记住，每次说话都是一个潜在的领导力时刻，而花些时间做

    好准备将使你能够最大限度地利用这个机会发挥影响力。

    了解主题

    准备即兴讲稿的第一步是了解要讲的主题。如果你想作正式演讲或

    PPT演示，那么应当记录下这些知识点；如果你要进行即兴演讲，那么

    这些知识信息就需要储存到脑子里。一般来说，这些知识大致可以分为

    三种形式。

    首先是学科知识 。人们期望你展示出你对正在讨论的话题有扎实

    的知识背景。例如，如果你经营对冲基金，那么你需要掌握相关信息，知道该基金在任何给定时间在进行哪些投资、行业中发生的变化、未来前景，以及历史数据的趋势线，等等。这些信息每天、每小时甚至每分

    钟都在变化，因而无论是在会议、走廊、午餐会还是在行业会议上讲

    话，都需要我们掌握最新知识。

    确保讲述正确的事实，否则会损害你的信誉。一位客户告诉我，他

    还清楚地记得一位销售代表由于混淆事实，结果损害了一个重要的客户

    关系。“在和这位大客户沟通的时候，他给出的统计数据完全不对，我

    知道数据错了，而客户也知道。我们很丢人，”这位高管还说，“在即兴

    情况下，人们经常被热情掌控大脑而无法清晰地描述事实，或者根本不

    知道事实是什么。”听众期望你能够提供准确信息，而混淆事实的讲话

    会给自己带来很大风险。今天，面对媒体，那些阐述清晰、表达流畅且

    语言优美、风度优雅的政治家令人难忘。他们的讲话让人不得不深深敬

    佩他们学识的渊博。

    其次是一般性知识 。越博览群书，在科学、政治和体育的发展方

    面越与时俱进，你的观点会越丰富，你的演讲就越有说服力。不是每个

    人都可以与懂得量子计算知识的特鲁多媲美，但广泛地涉猎知识将使你

    更有能力应对新情况，并借鉴他人的智慧。在本书后面部分，你会读到

    在小马丁·路德·金逝世时罗伯特·肯尼迪(Robert Kennedy)的悼词。在

    这个即兴讲话中，肯尼迪引用了他所熟悉的希腊诗人埃斯库罗斯

    (Aeschylus)优美的诗句，这为他令人动容的演讲增加了思想的深度。

    如果你也有喜欢的诗人或作家，不妨引用他们的话提升你的演讲内容。

    最后是经验性知识 。最棒的即兴演讲者还会在演讲时讲述一些个

    人经历。小马丁·路德·金《我有一个梦想》的演讲在很大程度上属于即

    兴创作，它体现了作者的生活理念。正如凯瑟琳·霍尔·杰米森

    (Kathleen Hall Jamieson)所写的那样，“这种雄辩的口才来自他对修辞

    的掌握，来自他表达自己声音和人民信念的能力，以及为了使听众能够

    亲眼目睹他所经历的世界而进行的不懈努力”。103丰富的经验性知识会在我们面临工作挑战时为我们提供帮助。格雷

    斯·帕洛博提道：“你需要做好准备，应对即兴情形。现在出现的很多问

    题都和我30年前遇到的问题类似。没有明显的好办法时，我会回忆过

    去，考虑当时类似情形下，我是怎么处理的。”

    综上所述，准备即兴演讲首先要确保有扎实的知识基础，还需要有

    不同领域的广泛知识和经验。

    牢记领导力信息

    准备即兴演讲还意味着牢记关键的领导力信息。马克·扎克伯格在

    这方面做得很好，他的讲话总是“在点上”，他的核心信息和使命就

    是：“赋予人们分享的权力，让世界更加开放和互联。”104 以下是他接

    受采访时说的话。

    建立第一个版本的脸书的原因是当时在哈佛我和朋友们都需要……

    一种与我们周围人保持联系的方式。

    为形成全球性社区，为把人们聚集在一起，为让所有人都有发言

    权，为不同国家、不同文化间的思想观点可以自由交流，我们赞成人人

    互联。

    互联互通将使每个人都能够获得互联网带来的所有机会。

    我们十年路线图的重点是建立技术，让全世界每个人都有能力与任

    何他们想要分享的人分享。

    现在每个拥有脸书账号的人都有发言权。105

    扎克伯格究竟是如何做到信息表达一致的？答案很简单，就是通过

    思考并与他人交谈，这也正是领导者建立核心信息的方法。106 这样可

    以使信息一致、清晰、令人信服，从而提升即兴领导力。

    作为汉弗莱集团的创始人，我心里总是萦绕着一系列相互交叉和关

    联的信 ......